本书由世界权威专家撰写，在第3版的基础上更新了部分案例。全书从全球化的视角，提供了关于世界500强企业中的70家公司如摩托罗拉、惠普等，是如何将项目管理工作与业务运营结合在一起的独特描述，这些公司的高层经理讲述了他们亲历的项目管理最佳实践，涉及项目风险管理、跨国文化项目管理、整合的及虚拟的项目团队等方面。本书结合项目管理新发展趋势，新增了敏捷、项目组合管理工具、收益实现及价值管理等内容。本书内容阐述条理性强，注重图、表、文的有机结合，是公司经理、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员、业务咨询师的极佳指南。

哈罗德.科兹纳博士，项目管理领域世界权威大师，International Institute of Learning, Inc.高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他已经指导了超过20万名项目管理专业人士，使他们在项目管理方面取得卓越绩效。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。
栾大龙，博士，中国人民解放军军事科学院研究员。中国质量协会学术教育工作委员会专家委员、人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会委员、工业与信息化部投资项目后评价专家。三次获得军队科技三等奖、二次获得军事科学二等奖、2011年度中国质量评价协会科技创新人物-卓越领导者奖。参与翻译或写作的主要著作有《项目管理案例》、《项目领导力》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《中国国防项目管理知识体系》等。

目 录
第1章 理解最佳实践 1
1.0 简介 1
1.1 瓦锡兰集团在业务发展项目上的效益管理 2
1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年 3
1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年 4
1.4 项目管理最佳实践：1985—2016年 7
1.5 项目管理最佳实践：2016年至今 11
1.6 迪拜海关的效益管理实践 11
1.7 高级管理人员对项目管理的看法 15
1.8 最佳实践步骤 18
1.9 第一步：定义最佳实践 19
1.10 第二步：寻找最佳实践 22
1.11 仪表板与计分卡 32
1.12 关键绩效指标 36
1.13 第三步：确认最佳实践 39
1.14 第四步：最佳实践的等级 41
1.15 第五步：管理最佳实践 43
1.16 第六步：重新确认最佳实践 43
1.17 第七步：用最佳实践做什么 44
1.18 第八步：在公司内部交流最佳实践 45
1.19 第九步：确保最佳实践得到运用 47
1.20 常见的理念 47
1.21 最佳实践库 49
1.22 惠普：最佳实践在行动 50
第2章 从最佳实践到伤脑筋 54
2.0 简介 54
2.1 伤脑筋之一：好心办坏事 54
2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 55
2.3 伤脑筋之三：权衡 56
2.4 伤脑筋之四：客户满意度 58
2.5 伤脑筋之五：响应客户不断变化的需求 58
2.6 伤脑筋之六：项目管理办公室的汇报层级 59
2.7 伤脑筋之七：现金流的两难抉择 60
2.8 伤脑筋之八：项目范围变化的两难抉择 61
2.9 伤脑筋之九：是否外包 61
2.10 伤脑筋之十：决定何时取消项目 62
2.11 伤脑筋之十一：如何发放项目奖励 62
2.12 伤脑筋之十二：不健康的企业文化 63
2.13 伤脑筋之十三：政治影响 64
2.14 七宗罪引发的伤脑筋 69
2.15 一些不那么伤脑筋的问题及来源 79
2.16 项目的十大创伤 82
第3章 追求卓越之旅 90
3.0 简介 90
3.1 项目管理的战略规划 92
3.2 通往卓越的阻碍 99
3.3 日立公司 100
3.4 RTA为卓越的项目管理提供管理支持 104
3.5 英特尔公司和“地图日” 116
3.6 苹果电脑和手机 116
3.7 “隧道”尽头的光亮 116
3.8 医疗保健购买咨询公司 118
3.9 管理假设 121
3.10 环保项目中的管理假设——世界自然基金会 122
3.11 项目治理 126
3.12 阻碍项目管理走向成熟的七大误区 127
3.13 摩托罗拉公司 129
3.14 德州仪器公司 130
3.15 惠普公司：识别需求 132
3.16 惠普公司：旅程和障碍 134
3.17 航行服务局：按时—按预算 140
3.18 阿瓦隆电力及照明公司 147
3.19 Roadway快递公司 148
3.20 Kombs工程公司 149
3.21 威廉斯机床公司 150
第4章 项目管理方法论 152
4.0 简介 152
4.1 卓越的定义 152
4.2 认识制定方法论的需要 153
4.3 企业项目管理方法论 158
4.4 标准方法论的好处 162
4.5 关键组件 163
4.6 空中客车集团防务与航天公司：在项目生命周期中集成APQP方法论 165
4.7 项目质量关口——确保项目成功的结构性方法 167
4.8 空中客车集团防务与航天公司：整合多级进度 170
4.9 Técnicas Reunidas公司 172
4.10 延锋汽车内饰系统有限公司 177
4.11 索尼公司及挣值管理 179
4.12 项目管理工具及社会化项目管理 181
4.13 人工智能和项目管理 182
4.14 生命周期阶段 184
4.15 扩展生命周期阶段 184
4.16 丘吉尔唐斯公司 185
4.17 英德拉公司：方法论的需求 186
4.18 方法论的实施 187
4.19 实施中的重大失误 188
4.20 克服开发和实施障碍 189
4.21 瓦锡兰集团：认识支持工具的需求 190
4.22 通用汽车动力系统集团 191
4.23 爱立信电信公司 192
4.24 英德拉公司：项目收尾 194
4.25 罗克韦尔自动化公司：追求共同流程 196
4.26 宣伟涂料公司 200
4.27 惠普公司 203
4.28 空中客车防务及航天公司：项目管理中的黄金法则 205
4.29 当传统方法论可能失效时 206
第5章 整合的流程 209
5.0 简介 209
5.1 理解整合的管理流程 209
5.2 辅助项目管理流程的演进 210
5.3 苏黎世美国保险公司 213
5.4 全面质量管理 215
5.5 并行工程 220
5.6 风险管理 220
5.7 瓦锡兰集团：对积极风险管理的需求 222
5.8 英德拉公司：当风险变成现实（问题管理） 224
5.9 风险管理的失败 226
5.10 用风险管理定义成熟度 227
5.11 波音公司 228
5.12 变更管理 229
5.13 其他管理流程 229
第6章 文化 231
6.0 简介 231
6.1 公司文化的创建 232
6.2 公司的价值观 233
6.3 文化的类型 234
6.4 公司文化应用于工作 236
6.5 基伊埃公司与喜力公司合作：学习体验 239
6.6 英德拉公司：构建有凝聚力的文化 243
6.7 DFCU财务公司 246
6.8 惠普公司 260
6.9 在新兴市场中进行项目管理的障碍 261
第7章 管理层的支持 268
7.0 简介 268
7.1 高级管理人员明确的支持 268
7.2 项目发起机制 269
7.3 卓越的项目发起机制 273
7.4 项目取消标准的需要 273
7.5 惠普公司项目发起机制在行动 274
7.6 苏黎世美国保险公司：提高相关方的参与度 275
7.7 项目治理 276
7.8 东京海上控股集团：卓越的项目治理 278
7.9 对项目经理的授权 282
7.10 工作中的管理层支持 284
7.11 获得一线经理的支持 286
7.12 启动倡导者和退出倡导者 287
第8章 培训和教育 291
8.0 简介 291
8.1 现代项目管理的培训 291
8.2 对商业教育的需求 293
8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性 294
8.4 蒂森克虏伯的项目集管理培训 295
8.5 国际学习集团 297
8.6 确定培训需求 300
8.7 选择学员 301
8.8 项目管理培训的基本原理 301
8.9 项目管理教育的一些变化 302
8.10 课程设计和授课 303
8.11 衡量培训的投资回报率 305
8.12 项目管理是一种专职工作 306
8.13 竞争力模型 307
8.14 Harris集团 317
8.15 诺基亚公司：认识到项目管理的卓越价值 321
8.16 惠普公司 324
第9章 非正式的项目管理 326
9.0 简介 326
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 326
9.2 信任 328
9.3 沟通 329
9.4 合作 331
9.5 团队工作 331
9.6 用颜色标示的状态报告 332
9.7 危机仪表板 333
9.8 实际工作中的非正式的项目管理 335
第10章 理解最佳实践 337
10.0 简介 337
10.1 情景领导 337
10.2 冲突解决 339
10.3 实现卓越所需的人员配备 341
10.4 虚拟项目团队 343
10.5 奖励项目团队 344
10.6 带来优秀行为表现的关键 347
10.7 主动与被动的项目管理 350
第11章 衡量项目管理培训的投资回报率 354
11.0 简介 354
11.1 项目管理的效益 355
11.2 ROI模型的发展 356
11.3 ROI模型 356
11.4 生命周期的制订计划阶段 357
11.5 生命周期的采集数据阶段 358
11.6 生命周期的分析数据阶段 361
11.7 生命周期的生成报告阶段 364
11.8 结论 364
第12章 项目办公室 365
12.0 简介 365
12.1 波音公司 367
12.2 飞利浦商业集团患者护理和监测服务 369
12.3 日本NTT DATA集团 376
12.4 思科系统公司 383
12.5 丘吉尔唐斯公司：成立PMO 384
12.6 丘吉尔唐斯公司：范围变更管理 385
12.7 项目办公室的类型 389
12.8 惠普公司 390
12.9 星空联盟 392
12.10 项目审计和PMO 393
12.11 项目健康度检查 396
12.12 年度PMO大奖 398
第13章 六西格玛和项目管理办公室 405
13.0 简介 405
13.1 项目管理和六西格玛的关系 405
13.2 让PMO参与 406
13.3 传统的和非传统的六西格玛 407
13.4 理解六西格玛 408
13.5 破解六西格玛迷思 410
13.6 对评估的使用 412
13.7 项目选择 415
13.8 典型的PMO六西格玛项目 416
第14章 项目组合管理 418
14.0 简介 418
14.1 诺迪亚的项目组合管理历程 419
14.2 诺迪亚把资源管理作为投资组合管理的一部分 421
14.3 高级管理层、相关方及PMO的参与 423
14.4 项目选择中的障碍 427
14.5 对项目的认定 427
14.6 初步评估 431
14.7 对项目进行战略性选择 432
14.8 战略时机选择 434
14.9 分析项目组合 435
14.10 实现期望的问题 436
14.11 罗克韦尔自动化的项目组合管理 438
14.12 世界自然基金会 439
第15章 全球卓越项目管理 443
15.0 简介 443
15.1 IBM公司 444
15.2 花旗集团 459
15.3 微软公司 462
15.4 德勤公司：企业项目管理 472
15.5 柯马公司 489
15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理 503
15.7 西门子PLM软件公司 513
第16章 价值驱动的项目管理 519
16.0 理解价值 519
16.1 近年来对价值的研究 520
16.2 价值与领导 522
第17章 兼并与收购对项目管理的影响 534
17.0 简介 534
17.1 为成长进行规划 534
17.2 项目管理增值链 535
17.3 并购前期的决策制定 537
17.4 收购与被收购 542
17.5 公司合作时的一些最佳实践 543
17.6 整合成果 544
17.7 价值链战略 545
17.8 失败与重新构建 547
第18章 敏捷和Scrum 549
18.0 简介 549
18.1 敏捷交付 551
18.2 Scrum介绍 563
18.3 德勤公司和企业价值实现的敏捷方法 576
18.4 指标狂热的风险 582
第19章 效益实现和价值管理 586
19.0 简介 586
19.1 理解术语 586
19.2 重新定义项目成功 588
19.3 价值驱动项目管理 589
19.4 效益收获 591
19.5 商业论证 591
19.6 衡量效益和价值的时间 592
19.7 投资生命周期阶段 593
19.8 效益和价值的类别 597
19.9 将效益转化为价值 600
19.10 开始现场项目管理 600
19.11 投资组合收益和价值 601
19.12 与战略目标的一致性 602
19.13 BRM完全或部分失败的原因 604
19.14 结论 605