部门壁垒问题是企业普遍存在的问题，其破坏力巨大：降低生产率、造成优秀员工流失、阻碍公司目标实现等。本书通过一个寓言故事，生动地再现了公司内部激烈的部门冲突。 故事的主角裘德是个年轻而冲进十足的管理顾问。在和客户交流的过程中，裘德意识到一个普遍存在而又非常棘手的问题――公司部门间的扯皮和内耗问题。在历经波折之后，裘德终于找到了一种简单实用的解决办法――设定主题目标，把杂乱无章的部门间争斗转化为高效的团队合作。 兰西奥尼的商业寓言读来不但引人入胜，而且颇具实用价值，相信凡是对部门之间扯皮和办公室政治有所体会的人都会从本书中获益良多。

　　兰西奥尼的商业寓言读来不但引人入胜，而且颇具实用价值，相信凡是对部门之间扯皮和办公室政治有所体会的人都会从本书中获益良多。

　　序言
　　20 多年前我就知道“部门壁垒”这个词的存在，它描述的是企业和组织中部门之间的办公室政治与地盘争端。那时，我以为这个词会像许多其他管理学术语一样随着时间而消失，然而情况并非如此。
　　事实上，这种现象几十年如一日地仍然深深困扰着企业和CEO 们。当我告诉一些客户我打算写一本关于部门壁垒的书时，他们都异口同声、真挚诚恳地回应：“谢天谢地你有这个想法，请一定要写这本书，我们公司的部门冲突简直快让我发疯了！”
　　能为大家解决燃眉之急固然是好事，只是我对于部门壁垒的观点未必是一些企业领导喜闻乐见的。
　　这是因为，我合作过的很多高管在面对这个问题时，往往倾向于这样的思维方式：“为什么这些员工就不能学着和其他部门的员工好好相处？难道他们不知道大家是一个团队吗？”沿着这种思路，采取的行动只会是些看似有效、实则不然的手段，如组织各种培训、张贴备忘录和宣传海报等。
　　这些行为招来普通员工们的冷嘲热讽。实际上，他们极其希望消除部门壁垒，这样自己的工作可以轻松许多。但关键在于，普通员工们无法做到这一点，问题的解决需要企业的高层领导者挺身而出。
　　领导者需要做的第一步，是解决管理层团队成员们共同工作的行为障碍，即我在《团队协作的五大障碍》一书中提倡的做法。然而，要解决部门冲突远不能止步于此，因为就连相当有凝聚力的管理层团队也无法避免部门壁垒的问题，团队成员反而可能因此质疑彼此的信任和承诺。接下来，领导者需要超越行为层面，着眼于整个企业来解决部门壁垒问题。这本书的目的就是要介绍一种简单实用的工具模型，帮助大家解决企业的部门壁垒问题，限制其带来的负面影响。
　　部门壁垒的负面影响包括浪费企业资源、降低生产效率、危及目标达成，久而久之足以摧毁整个组织。除此之外，它让相当多的个人成为牺牲品，本应是同一战壕的员工们之间互相争斗，沮丧、压力和失望充斥着参与者的内心，没有其他任何因素能像部门壁垒一样带来巨大的职业焦虑和员工流失。而且，这种工作上的压力会进而渗入他们的家庭、友情等个人生活场景。
　　好在这一切都是可以避免的。事实上，我从未有其他的工具像本书所阐述的模型一样被如此广泛地使用于各个企业客户。
　　和我的其他作品一样，《破除藩篱跨越部门壁垒的秘诀》通过一个虚构的寓言故事来展开。不同的是，这本书里描绘的并非一家而是好几家公司如何消除内斗、最终提升企业凝聚力的情况。
　　我诚挚地希望这本书可以帮助你同样做到这一点。

　　帕特里克.兰西奥尼（Patrick Lencioni），全球畅销书《团队协作者的五大障碍》的作者、管理咨询师。被《华尔街日报》评选为全美五大商业演说家之一，《财富》杂志评选为“你应该知道的十大新锐管理大师”之一。他的咨询、演讲和写作工作无不体现了对企业和团队管理的深刻洞见，经常见诸《华尔街日报》《哈佛商业评论》《财富》《今日美国》等报刊杂志。他一共写作了10本书，全球销量超过500万册。
　　兰西奥尼是Table Group公司创始人、总裁。自1997年起，Table Group公司致力于帮助领导者提升其组织的健康，打造具有高凝聚力的卓越领导团队，促进组织绩效改善及跨部门沟通，提供员工参与度与敬业度。
　　从《财富》500强企业、跨国公司、高科技新型产业公司，到大学、专业运动队、非营利性组织，成千上万的高级经理从他的演讲、咨询、培训中受益。他帮助企业领导和管理团队在公司战略框架下有更出色的表现。

第1部分 寓言故事
楔子 // 003
1． 顺风顺水 // 004
2． 公司合并 // 007
3． 两则广告 // 009
4． 下定决心 // 013
5． 开业大吉 // 015
6． 四个客户 // 018
7． 旗开得胜 // 022
8． 急转直下 // 025
9． 重整旗鼓 // 030
10． 部门壁垒 // 033
11． 一拍即合 // 035
12． 再战江湖 // 039
13． 一败涂地 // 053
14． 凌晨急诊 // 061
15． 暂时喘息 // 066
16． 大胆假设 // 068
17． 小心求证 // 070
18． 峰回路转 // 072
19． 桃花源记 // 074
20． 柳暗花明 // 079
21． 孤注一掷 // 084
22． 再会东家 // 087
23． 里应外合 // 092
24． 萨城风云 // 109
25． 新的客户 // 124
26． 回归家庭 // 126
27． 但求一战 // 128
28． 挽回声誉 // 130
29． 卓有成效 // 134
30． 新的征程// 137
第2部分 理论与总结
1． 部门壁垒问题 // 141
2． 跨越部门壁垒的工具模型 // 144
3． 如何确立主题目标 // 154
4． 案例研究 // 156
5． 围绕主题目标进行管理 // 163
6． 主题目标与远景规划 // 167
7． 主题目标与矩阵式组织结构 // 170
8． 跨越壁垒 从现在开始 // 172
致 谢 // 174

　　旗开得胜
　　眼下，裘德对自己究竟能为这些客户带来何种价值尚不明了，但根据他在咨询服务领域的经验积累——有顾问委员会的义务差事，也有在原公司对付费顾问的观察——他自信能够为客户创造远远超出服务成本的价值。在最开始的3 个月里，裘德就像一个溜进自家商店肆意玩耍的孩子，不知疲倦地品尝各式各样的零食与糖果。你会发现他要么置身JMJ 工厂里进行调研，要么参观儿童医院的手术室和药库，或者带上特蕾莎深入麦迪逊的总统套房来一把“客户体验”。
　　当然，体验各种新鲜事物的同时，裘德仔细观察着企业经营中存在的各类问题，然后想尽各种办法加以解决。不管是和客户讨论，还是与消费者交谈，裘德都如此快乐，甚至将参加他们的会议视为一种享受。“看吧，我天生就是当咨询顾问的料！”裘德不无得意地对妻子说。
　　和所有热爱本职工作的人一样，裘德迅速取得了突破。在这几个月的时间里，他的服务充分展现了一个称职的咨询顾问的价值，为每位客户都做出了无法忽视的贡献。在麦迪逊酒店，裘德说服丹迪将营销目标从商务人士转移到高端休闲游客身上。在分析麦迪逊酒店与大型连锁酒店的竞争时，裘德以独到的眼光指出，尽管大型连锁酒店可以通过较低廉的价格和高科技的室内设备吸引商务人士，却不能为高端休闲游客提供旧金山的独特氛围和历史厚重感，而这本应是麦迪逊酒店的优势所在。因此，裘德大胆进言酒店老板丹迪，请他不要自降身价与对手打价格战，而是在营销上大力彰显麦迪逊低调奢华、卓尔不群的上流品位，即可牢牢抓住高端休闲游客群体骚动的内心。
　　在萨克拉门托儿童医院，裘德为忙得昏天黑地的院长琳赛引入了一套简易的监控管理系统。这下可帮琳赛减轻了不少负担，她可以轻松掌握医院许多角落的情况，再不用为诸多紧急的琐事伤脑筋，从而腾出大把时间处理一些真正重要的事务。裘德每周会给琳赛打上一个电话，请琳赛和他聊点医院最近发生的事。这位新任院长经常和他聊上很久，时不时发发牢骚，讨论点无法和医院员工谈及的敏感问题，同时也愈发感到裘德顾问对她的重要性。
　　在JMJ，满怀着对制造业的崭新认知和一腔热情，身为门外汉的裘德成功发现了一些冗余流程。工厂的车间主管们历经多年的岗位工作，对这些流程早已司空见惯，反而忽视了其中不合理的部分。裘德是如此地谦虚好学，一脸诚恳地对不懂的地方刨根问底，尽管问题有时简单得让人好笑。JMJ 之前来过许多常春藤名校出身的高价顾问，常常自以为是，在基层车间的员工们面前难掩其尖酸刻薄、傲慢无礼的嘴脸。相比之下，裘德实在是太朴实无华了，轻而易举赢得了车间员工们的信任，让他们乐意言听计从。至于圣体教会方面，拉尔夫神父告诉裘德，教会适逢人事上的一些变动。因此他决定耐心等待几个月，尘埃落定之后再让裘德参与进来。
　　总而言之，开门营业一个季度以来，裘德的卡森斯咨询公司整体表现超乎预期，不仅收入可观，客户满意度也很高。此时特蕾莎孕期已经过半，裘德身为光杆CEO 可以自由支配时间，按照特蕾莎的心意随时陪伴左右，自然让特蕾莎极为开心。这段日子里，裘德经常感叹生活如此美好，甚至常常奇怪自己究竟为什么没有早点投身咨询行业。
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