本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者，其工作内容就是在企业提供的平台上，更好地发挥自己的能力，体现自己的价值，上能执行公司决定，下能带好工作团队，实现与下属和企业的共赢。以此为初衷，本书紧紧围绕企业中层管理者展开，从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等七个方面、88个细节，梳理了中层管理者的注意事项，相信读完本书，一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。

张正顺，曾在三星中国总部负责企业的人才培养与员工培训十余年，具有丰富的企业培训和管理实践经验，2007年开始成为职业培训讲师，擅长的课题包括企业培训体系的搭建、企业管理队伍能力的提升和培养、企业文化的梳理和内部讲师队伍的建设等。2008年，作者结合自己在三星的工作经历，出版了《解密三星培训之道—卓越体系造就金牌员工》一书，该书被列入当年的畅销书榜单。

第一章

正确定位自己的角色

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走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。

003??第1封信??管理工作的难点

005??第2封信??转变角色先从转变思维开始

007??第3封信??从哪里着手学习

009??第4封信??怎样理解管理？

014??第5封信??管理对象的分类

015??第6封信??从哪里着手开展工作？

017??第7封信??怎样了解你的下属

020??第8封信??管理者扮演哪些角色

024??第9封信??管理者的职责与作用

027??第10封信??遵守组织管理的基本原则

第二章

做好自我管理

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在角色定位清晰的前提下，管理者要进行管理的第一个对象首先是自己，只有先管好自己，才有资格去管理团队和下属，所谓正人先正己就是这个道理。本章从经营自己、强化责任心、注重行为规范、塑造职业习惯、建立心智模式、提升自我领导力等方面，启发管理者提升自我、管好自己。

035??第11封信??管理者要管的第一个对象是自己

037??第12封信??学会经营自己

041??第13封信??责任心是管理者必备的素质

047??第14封信??注重个人行为规范的训练

049??第15封信??培养良好的职业习惯

053??第16封信??建立积极正向的心智模式

055??第17封信??正确理解领导力

057??第18封信??怎样提升自我领导力

第三章

激励下属提升业绩

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正确的管理方法和适合的激励方式，对提升下属的业绩会带来很好的帮助。在寻找和学习适合的管理方法的同时，管理者要不断进行总结和提炼。本章围绕激励、业绩、面谈等关键词，提出了供管理者参考的具体方法。

065??第19封信??“管”人的艺术

067??第20封信??管理者需要思考的五个问题

071??第21封信??下属业绩不佳的原因

074??第22封信??与下属进行考核面谈的目的

076??第23封信??与下属进行考核面谈的方法

078??第24封信??激励的含义和本质

080??第25封信??激励下属的方法

085??第27封信??批评和表扬的方法

090??第27封信??帮助下属改变不良习惯

第四章

怎样培养下属？

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在带领团队之前，管理者首先要确立这样的意识：培养和指导下属是“我”的职责！在建立这个意识的基础上，要学习培养下属的正确的方法。本章围绕培养下属的基本原则、培养下属的要点、不同下属的培养方法、不同内容的训练方式、在职培训的实施方法等，帮助管理者理清思路，并提供了很多具体可操作的方法。

095??第28封信??培养下属是管理者的责任

097??第29封信??培养下属要因材施教

100??第30封信??培养下属的基本原则

103??第31封信??培养下属的几个要点

105??第32封信??培训下属的三种基本方式

106??第33封信??怎样指导新员工？

108??第34封信??怎样对待资深员工？

110??第35封信??怎样对待老员工？

112??第36封信??怎样对待能力与意愿不同的下属

116??第37封信??指导下属的训练方法

118??第38封信??培训下属的时机和方式

121??第39封信??怎样培训“知识”

123??第40封信??怎样培训“技能”

124??第41封信??怎样培训“态度”

129??第42封信??在职培训—OJT的实施方法

131??第43封信??实施OJT的注意事项

133??第44封信??做一名好教练

第五章

目标管理与工作计划

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工作迷茫，是因为不清楚工作的目标和方向，不懂得做事的方法。任何工作，如果没有时间的限定，都不能称其为目标。

本章围绕管理者在目标管理中存在的问题，从怎样明确目标、人的行为通则、目标分解的步骤、工作计划的分类、计划管理的要点等，为管理人员提供了目标管理的方法和工作计划制订的工具。

139??第45封信??目标管理为什么？

141??第46封信??正确描述目标

144??第47封信??运用行为通则

146??第48封信??你的目标与下属目标之间的关系

147??第49封信??给下属分解工作目标的方法

149??第50封信??目标管理的流程

151??第51封信??目标管理的要点

153??第52封信??提高下属工作业绩的方法

156??第53封信??工作标准和要求

158??第54封信??制订计划的5W2H原则

160??第55封信??按工作目标进行分类的计划

162??第56封信??依据工作目标制订计划的工具

164??第57封信??推进部门工作计划的要点

166??第58 封信??做好工作计划的管理

第六章

做好工作控制与协调

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在做好角色定位和自我管理的前提下，管理者有两大管理对象，即人和事。要完成工作目标，把制订的工作计划实施下去，控制和协调这两个管理职能是必不可少的，这也是管好“事”的必要手段和方法。本章围绕控制和协调这两个关键词，从工作控制的阶段、方法、着眼点、注意事项，以及工作协调的方法等，给管理人员提供了行之有效的具体方法。

171??第59封信??什么是控制？

173??第60封信??工作控制的基本原则

176??第61封信??工作控制的三个阶段

179??第62封信??工作控制的基本方法

180??第63封信??工作控制的着眼点

184??第64封信??工作控制的注意事项

185??第65封信??协调的含义

186??第66封信??工作协调的方法

188??第67封信??工作协调的注意事项

190??第68封信??怎样实现跨部门协作

第七章

有效授权的方法

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多数管理者总是觉得很mang，到底是怎么mang也说不清。忙碌？茫然？盲目？出现这样的“三mang”有不少原因，其中管理者不会授权就是原因之一。本章通过对“三mang”的分析、授权和工作分配的区别、授权的含义、授权的益处、授权的流程等几个方面，给管理人员提供可正确有效授权的方法。

197??第69封信??工作中的“三mang”

201??第70封信??什么是授权？

202??第71封信??工作分配和工作授权的区别？

202??第72封信??工作授权的益处

204??第73封信??管理者不授权的原因

205??第74封信??区分可以授权和不可以授权的工作

207??第75封信??适合授权的下属

209??第76封信??正确授权的方法

211??第77封信??授权的注意事项

213??第78封信??授权后的有效管理

第八章

做好会议管理

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召集会议、参加会议，这是管理者日常工作的一部分，但不少管理者不太会管理会议，导致浪费了大量的时间资源。本章从管理者在会议中扮演的两个角色、会议的不同类型和特点、会议的事前、事中和事后的控制、三星会议管理的借鉴，以及会议的主持和参会的方法等方面，启发管理者有效管理会议的方法。

217??第79封信??会议中管理者扮演的两个角色

218??第80封信??管理者组织会议的类型

220??第81封信??高效会议的特点

222??第82封信??会议的事前控制

226??第83封信??会议的事中控制

229??第84封信 ??会议结束后怎样进行跟进？

????????????????（会议的事后控制）

231??第85封信??怎样主持会议

232??第86封信??怎样做合格的参会者？

234??第87封信??会议中怎样发言和倾听？

235??第88封信??对会议管理者的共同要求