《工商管理经典译丛·战略与组织管理系列：组织理论与设计（第11版）》是一部畅销数十年，系统反映国际上组织理论与设计最新成果的经典教科书，自出版以来已连续修订了10次，深受管理学和组织理论教师、研究人员和MBA学生的喜爱，世界各国的许多著名商学院，都将《工商管理经典译丛·战略与组织管理系列：组织理论与设计（第11版）》列为组织理论的必修课教材或MBA的指定参考书。
《工商管理经典译丛·战略与组织管理系列：组织理论与设计（第11版）》从对现实社会中各类组织的观察和分析入手，以理论与实践密切结合的方式，通过对组织的结构设计及相关影响因素进行由浅入深、循序渐进、生动有趣和富有逻辑性的介绍和阐述，使读者对西方组织理论的概貌、组织模式的历史演变与最新发展，以及组织设计的实务和方法等方面，获得一个真正“组织学”角度的框架性认识。
《工商管理经典译丛·战略与组织管理系列：组织理论与设计（第11版）》不仅是对“组织”的一种宏观考察，具有独到的研究角度和理论体系，同时又与考察微观层面的“组织行为学”构成重要的互补关系。
理查德·L.达夫特教授（Richard L.Daft），美国著名管理学家，现为美国田纳西州范德比尔特大学欧文商学院的管理学教授和变革领导研究中心的创办者。获美国芝加哥大学经济学博士学位、工商管理硕士学位和英国哥伦比亚大学管理学硕士学位。他担任美国两种一流学术期刊的主编，在美国和海外数十个机构中从事管理发展和咨询工作。其主要研究方向为：组织设计、管理咨询.变革管理、领导、组织行为学。他曾出版了11部教材和专著，发表论文百余篇，并主持和参与了50多万美元的科研项目。
王凤彬，教授，任职于中国人民大学商学院组织与人力资源系，博士生导师，获中国人民大学工业经济系经济学博士和硕士学位、厦门大学企业管理系经济学学士学位，并赴美国宾州州立大学、加拿大McGill大学、荷兰Tilburg大学做访问学者。其教学和研究领域为：组织与管理理论、企业组织设计、战略决策、创新与供应链网络等。她主持了11项国家级和部委级科研课题，曾出版两部学术专著，并主持或参加编写了10余部教材及著作，发表学术论文60多篇（其中包括英文论文8篇），曾获教育部和北京市两项优秀科研成果奖。
刘松博，毕业于中国人民大学商学院，获管理学博士学位。现为中国人民大学劳动人事学院副教授。曾赴MIT斯隆管理学院和得克萨斯大学圣安东尼奥分校商学院访学。中国管理研究国际学会（IACMR）会员，美国管理学会（AOM）会员。研究方向涉及人力资源管理、组织理论与领导学，其论文见于Leadership Quarterly、《管理世界》、《心理学报》等国内外权威学术杂志。主持国家自然科学基金、教育部人文社会科学基金等多项课题。撰写及参与撰写著作与教材多部。
聚合阶段的危机：对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一种自信，从而要求有更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。例如，当钻石国际湿纸巾公司（Diamond WipesInternational）由于部门间沟通不畅而发生代价高昂的错误时，台湾企业家严筱意（EveYen）聘请了一位总经理让他负责协调各部门间的工作。评价你的答案
1.在公司的成长中，创建者亲自干预管理控制是明智的。
答案：不同意。创业者通常都热衷于亲自制造和销售新产品或服务。但是公司逐渐发展壮大后，创业者应该扮演管理员工、制定工作流程和规章制度的角色，但如果角色转变存在问题，他们就会长时间停留在手把手的管理控制中。多数情况下，成功的创业者会聘请经验丰富的管理者经营公司，协助组织过渡到下一个阶段。
3.正规化阶段
正规化阶段（formalizationstage）涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正规化了。组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，而把公司的日常经营管理问题交给中层管理人员。组织可能会设立产品群部或其他的分权单位，以增进协调。以利润为基础的激励制度得到采用，这样可以确保管理者朝着最有利于整个企业的方向努力工作。如果行之有效，新的协调和控制系统会促进组织进一步成长，因为它在高层管理与现场单位之间建立了联系机制。像电子港湾（eBay）和亚马逊这样的互联网公司正处于生命周期的正规化阶段，管理者们正在设计新的系统处理公司运营中不断增加的复杂性。苹果计算机公司从20世纪80年代至90年代初期就处于正规化阶段。
正规化阶段的危机：文牍主义盛行。在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理者可能会对参谋人员的介入表现出极大不满。创新可能受到束缚。组织看起来过大、过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。正如本章开篇所述，谷歌正面临这一危机，联合人拉里·佩奇正全力以赴地消除官僚主义，重新找回谷歌的创业精神。正是在这一成长阶段时，乔布斯于1985年辞职离开了苹果计算机公司，新任首席执行官控制了这家公司后全力应对他所面临的管理难题。
4.精耕细作阶段
克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。行政式机构可能已经达到了极限。社会控制和自我约束机制的引入可以减少对过多的正规控制的需要。管理者会学着在行政式机构中工作而不再增加行政式机构的特征。正规的制度可能得到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。为了实现协作，公司内部常常会组建一些跨职能部门或跨事业部的团队。组织也可能会分解成若干事业部，以保持小企业经营的特色。苹果计算机公司当前正处于其生命周期的精耕细作阶段（elaborationstage）。同样的情形还见于丰田、通用电气、卡特皮勒公司（Caterpillar）。
精耕细作阶段的危机：需要再创活力。当组织成熟后，可能会步入暂时衰退的时期。可能每10～20年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。这时的组织可能不再适应其环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程。在这一阶段，通常需要更换高层管理者。如在苹果计算机公司，为了使企业获得新生和活力，已经几次更换高层领导者了：约翰·斯卡利（John Sculley）、迈克尔·斯平德勒（Michael Spindler）和吉尔伯特·阿米莉欧（Gilbert Amelio）这几位首席执行官在公司困境加重时都一一被董事会免职了。史蒂夫·乔布斯在1997年中期回到他大约25年前创办的公司来主持经营。一个更老但更敏锐的乔布斯快速地重组了公司，放弃了低效的业务并将苹果公司的重点重新放在针对消费者市场的产品改革上。更重要的是，乔布斯通过开发iPod音乐系统和iPhone将公司的发展引入了一个全新的方向，从而使创业精神再次回到苹果公司。在个人电脑市场不断萎缩的时候，苹果的iPod取得了跳跃式的成长。苹果的销售量和利润开始上升，取得了长期的成功。30在乔布斯离开苹果公司（Apple）的几年里，他学到了许多管理知识，获得了管理经验，然而，他也很明智地聘请了许多其他有经验的管理者。例如，1998年乔布斯雇用有“故事背后的故事”称号的蒂莫西·库克（Timothy D.Cook）。乔布斯负责愿景领导，库克负责日常运营。2011年年中乔布斯卸任之后，库克担任首席执行官，乔布斯去世之后，库克继续担任此职。31苹果公司现在发展很迅速，但是它也面临着许多成熟组织都会存在的难题。像图9-2中最后阶段所显示的那样，所有的成熟组织必须经历再创活力的变革，否则它就会衰退。小结
据统计，在创业头一年取得成功的企业，有84%在5年时间内就失败了，其中的根本原因就在于这些企业没有实现从创业阶段向下一阶段的转型。32组织越是进入到生命周期的后几个阶段，实现转型就越困难。没能成功地解决与生命周期阶段演进相关的转型问题的组织，它们的成长将要受到极大的限制，甚至要惨遭失败。从组织内部看，生命周期各阶段上的危机是现实存在的。来看一下脸谱网管理者在公司成长过程中面临的挑战。
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