通过发掘人才的**价值，来达成企业的战略目标，是绩效管理工作的核心诉求。《向华为学绩效管理》通过对华为绩效管理的思路、策略等内容进行深度解读，透彻分析了华为的员工激励之道。《向华为学绩效管理》共八章，分别从绩效导向、绩效目标、绩效考核、绩效辅导等多个角度展开论述，引领读者逐步理解公司绩效管理的方法和思路，让读者从战略思想和战术运用上掌握绩效管理之道，继而灵活应用于现实的不同情境。
如果你是企业管理者，如果你觉得绩效管理是企业的短板，如果你想为企业招揽、培养、留住更多的人才，如果你想打造一支高素质、高技能、职业化的优良团队，那么《向华为学绩效管理》也许可以为你提供一些借鉴和指导，帮助你的企业快速成长，少走弯路。

“大众创业、万众创新”的创客们，这是一部为你的理想插上务实的翅膀，帮你掌握企业绩效管理之道的实用手册。　　“互联网+”时代的企业先行者们，这是一部告诉你如何将企业做强、做大、做精，为你的管理注入哲学内涵、提升管理效率的教科书。　　《向华为学绩效管理》是一部真正从哲学视角来研究企业绩效管理之道的著作，深切触及华为精神内核和任正非思想精髓。　　《向华为学绩效管理》以另类视角解读华为绩效管理，看华为如何选人、用人、激励人，教你如何打造一支“高、精、尖”的团队。　　《向华为学绩效管理》以绩效管理体系的每一个环节，包括绩效导向、绩效目标、绩效考核、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通和绩效反馈等方面为经，以华为实施的绩效管理策略为纬，结合华为发展过程中的实际情况，经纬交错，全面解析了华为的绩效管理方法，揭示华为绩效管理的精髓。　　请和我们一起走进华为，学习其绩效管理思想的内核，聆听一个现代化企业与世界共舞的乐章！

　　马宏勇，互联网观察者和参与者，现供职于《中国经营报》社。艾瑞、易观国际、梅花网等多家专业媒体特邀的专栏作家和营销分析师，撰写了大量关于互联网思维和互联网营销的深度文章，被各种媒体大量转载，在业界颇有知名度和影响力。为众多上市公司担任营销顾问，积累了诸多互联网营销经验，并持续开展相关研究、实验工作，发表多篇专业文章，为互联网营销领域代表性人物之一。

第一章华为的绩效管理体系
　优秀的企业通常是在不断的学习与创新中逐步强大起来的。当艰苦奋斗
　的传统精神与西方精细化、标准化的管理思维碰触,又会产生怎样的能量?
　我们可以创造性地借鉴,让先进的管理方式在中国的土壤里生根发芽,进而
　向管理要效益、向管理找市场。如今,任正非创建的以目标为导向、以过程
　控制为中心的绩效管理体系正焕发出勃勃生机,在它的帮助下,华为已经成
　功走向世界。
　不同时期的华为绩效管理体系
　华为推行绩效管理的基础
　组织工作以商品化为导向
　PDT模式打通部门脉络
　用项目计划形成约束机制
　维系动态组织结构,应对内外部需求的变化
　用专业化行政团队保障主业务
第二章绩效导向:匹配客户的战略需求
　客户永远是企业生命的源泉。企业要发展,就必须真正理解"客户"的
　含义,将满足客户的需求上升到企业发展战略的高度。对于企业来说,要拓
　展市场,寻求潜在客户很重要;要维系目标客户,树立企业声誉很重要;而
　要提升服务质量,必须以标准化、专业化、多元化、产品化的服务,实现服
　务增值,更是要将"以客户为中心"做到极致。
　专注于客户服务的绩效导向
　华为的核心价值观:以客户为中心
　客户永远是对的
　做大市场,服务先行
　坚持普遍客户原则
　为用户提供标准化、专业化、多元化、产品化的服务
第三章绩效目标:目标是一切管理的开始
　华为获得成功的重要原因之一就是华为有着完善的目标管理法。任正非
　深知目标是一切管理的基础,而管理的*终目的是高效率地实现目标。当然,
　*重要的是小目标服从大目标、个人目标服从整体目标、短期目标服从长期
　目标,这样,目标之间互为助力,才成就了华为的登顶之路;反之,欲速则
　不达,无论对个人还是对企业的发展都有害无益。
　每一项工作都必须为达到总目标而展开
　PBC绩效管理
　用SMART标准提高效率
　目标管控,量化到位
　大小目标之间紧密相连
第四章绩效考核:错误的考核比没有考核更具杀伤力
　考核不是目的,只是为了达成企业目标的一种有效手段;考核也不是为
　了成就个人英雄,而是要建设高效的、有战斗力的企业团队。华为采用科学
　的绩效考评体系、完善的绩效考核方法、注重过程的绩效管理方式,打造了
　一支无坚不摧的华为铁军。
　绩效考核,打造无坚不摧的团队
　传统绩效考核的九大误区
　用过程思维架构绩效体系
　中高层述职+KPI考核
　中基层员工KPI考核
　平衡计分卡
　EVA考评
　360度考评
第五章绩效辅导:辅导本身就是一种激励
　优秀的企业和团队是每个华为员工的愿景得以实现的**舞台:阶梯式
　的培训,迎接新员工的到来;企业和团队适时地关怀,伴随着员工的工作和
　生活;良好的学习环境和发展空间,成就员工的职业规划。员工在这里成长,
　在这里辉煌,华为因为这无数个辉煌而更加强大!
　绩效管理的四大障碍
　走进大队训练营
　让导师帮助新员工成长
　适时关怀一线员工
　从研发人员到项目责任人
第六章绩效评价:一切评价围绕绩效结果展开
　一切评价围绕绩效结果展开,使奋斗目标清晰明确,使绩效评价有理有
　据,使员工个人的成长与企业价值的增长有机地结合起来。如果说灰度体现
　了管理者的智慧,那么华为从"游击队"成为"正规军"的历程,则体现了
　做大事者的坚持。几经磨难,破腐生肌,才有了华为雄鹰的展翅翱翔。
　基于企业价值的评价体系
　绩效评价ABC
　以绩效承诺书约束绩效行为
　雏鹰计划:将"游击队"打造为"正规军"
　雄鹰计划:学而优则仕,培训优秀员工的管理能力
　苍鹰计划:对待老员工,切不可"过河拆桥"
　灰度管理
第七章绩效沟通:合理地坚持,负激励发挥正能量
　管理者与员工之间的有效沟通,是绩效反馈*重要的手段,对实现绩效
　管理目的是相当有效的。当企业员工的行为不符合企业目标或工作需要时,
　管理者将给予惩罚或批评,从而来抑制这种行为,这种沟通方式就是负激励。
　管理者需要明白,坚持与员工保持合理的绩效沟通,就能让负激励发挥出正
　能量来。
　允许犯错,但要有进步
　批评文化,激发员工的斗志
　保持危机意识,在压力下生存
　在比较中分享和成长
　唤起耻辱心的"*差奖"大会
第八章绩效反馈:以奋斗者为本
　绩效反馈是绩效考核不可或缺的一个环节。对于员工来说,恰当的绩效
　反馈能够激发员工的主观能动性,让其明白自身的优势与不足,从而为将来
　的进一步改进与发展奠定基础。管理者应做好绩效反馈,从而有利于引导员
　工在工作中不断改进,有利于增加员工对考核的信任,有利于完善已有的考
　核方法,有利于促使考核者负起责任。通过绩效反馈使员工得到*合理的报
　酬。我们践行着华为"以奋斗者为本"的核心价值观,激励了更多的奋斗者
　为企业创造辉煌。
　贯彻DGDX的分配体系
　按贡献大小定待遇
　虚拟饱和配股,与奋斗者分享利益
　以动态分配机制扩大利益
　用职能工资制激活竞争
　分配逐步向优秀员工倾斜
　用末位淘汰法提升个人绩效
　体贴入微的福利待遇
　不让"雷锋"吃亏