人们在不确定的情况下，怎样做出认可度高的决策？基于这一问题，作者通过总结自己在斯坦福大学、麦肯锡事务所学到的有关决策的方法论、体系和步骤，来培养领导者和员工的决策能力。本书强调，为了使决策更加高效，我们应该具备领导的自觉，也就是要具有当事人意识，同时运用在重要课题中与同伴产生共鸣、集结成员智慧（众智）的方法论。本书认为能突破现状的只有我们自己，如果我们对自己的课题抱有作为当事人的强烈自觉，我们就能解决问题，就能做出高品质的决策。

适读人群 ：管理人员

人生处处面临抉择，你是否为如何决策伤透脑筋？
你是否担心决策失误带来的后果？
为什么你的*好的决策，却带来了*坏的结果？
如何在面对决策时降低失误，每次出手成功率都比对手高？
如何做好人生中每个至关重要的决策？
分析“总是原地踏步”“什么事都决定不了”等问题的产生原因，传授解决方案
深刻剖析“优柔寡断症”的4个等级
详细分析锻炼“众智培养”能力的4个步骤
精彩讲述决策的7个程序
穿越非理性的迷雾，跳出决策中的偏见与陷阱
教你绕开决策的陷阱，不出错就能做出好决策
高效、科学决策的指南，扭转你的人生
一针见血，指出你决策时的误区
重新打造你的决策系统
灵活运用决策的实用技巧，解决工作和生活中的棘手问题
深刻揭露人士决策背后的陷阱，系统总结人人皆可学的决策方法
深受企业家、投资大师、心理学家、大学教授推崇的决策法
在不确定的情况下做出高品质的决策

领导能力是指有当事人意识
在某电机制造企业的负责人会议中，一个负责主打产品的产品经理（课长），对坐在下面的干部们提案，要把面向欧洲的、下一个产品模型的开发、生产从日本转移到欧洲。这是一个需要耗费过多成本的大胆提案，虽然有一部分负责人表示赞同，但大多数负责人是极力反对的。
生产负责人：“生产部门现在的目标是要削减成本，而你却提议投入大量资金在欧洲本地生产，你是不是精神不太正常！”
财务负责人：“尽管你拿出一副不通过这个提案公司就没有未来的架势，但是现在公司的财务状况实在很困难，你这是在逼我。”
国内业务负责人：“你的想法我明白，但是万一该提案失败了你能负责吗？”
这全都是没有责任心的领导们的发言。读者们，你们公司的领导是这样吗？
大家一定都觉得生产负责人的精神才有问题吧，因为他只用投资额来判断一个提案。用“你是在逼我”来威胁发言人的财务负责人，也基本可以算得上恐吓了。问一个产品经理“你能负责吗”的业务负责人，根本就不懂决策的意义。看到这种情况，你肯定想对他们说：“你们没有当负责人的价值，趁早别干了！”但在现实中却只能默默忍受，抑制自己的愤怒。
实际上，在大多数企业中，这种情况都在不停上演，无能的领导和高层随处可见。可是你不能只是在背后抱怨，在酒馆里发牢骚。
能突破现状的只有你自己，如果你对自己的课题抱有作为当事人的强烈自觉，你就能解决问题。本书主要是解说，拥有当事人意识的中层应该怎样改变周围环境，集结同伴的智慧，引导出更好的决策方法。它很朴实，甚至还有点费功夫，但却是一个无论是谁，只要脚踏实地一步步往前走，就会取得进步的方法。
我认为，领导能力就是指抱着当事人意识投身于课题这件事。为了开创自己和同伴的未来，要自己去思考、调查、发言、行动。如果课题的相关人员只有自己，那就要自己领导自己。如果还包含了别的同伴，有不止一个人的话，你会对他们产生影响，这种影响就形成了通常意义上的领导能力。简单来说，抱有当事人意识去处理事务，就是领导能力的核心。
你是领导吗？
有人会觉得“自己没有下属”“当不上领导”，但实际上每个人都是自己的领导。
“我一直都是听爸妈的”“容易被他人的意见左右”，培养领导者、员工决策能力的实用方法斯坦福高效决策课这样的人，其实做出上述选择的也是他们自己，所以必须要有自己的人生自己做主的自觉。如果有了这样强烈的当事人意识，自然就不会再随波逐流，也就可以向着开创自己人生的方向前进了。
和有共鸣的同伴一起制定目标，
众智的领导能力与决策
本书是我为了传达领导意识的自觉，也就是有当事人意识的人，怎样才能做出高品质决策，特别是在重要课题中与同伴产生共鸣、集结成员智慧（众智）的方法论而创作的。
如果你在职场上有信任你的后辈等追随者，那你就是他们的领导者。就算你的下属只有一个人，那你也是真正意义上的领导。不仅限于企业和组织，私下场合也是一样的，大学活动小组或者社团、兴趣小组、当地居委会等，无论什么场合，只要在同伴中有人信任你，你就是一位领导。
不仅仅是领导自己，一旦会给他人的人生带来影响，你就必须要有责任意识。当你不断感受到责任的增强，自己的言行会给同伴或追随者的人生带来重大影响时，你就不单是领导了，而会成为某种意义上的“高层”。
高层有可以进行决策的作用，可以用做决定来左右个人的人生或者组织、业务的未来。这本来应该是大家都知道的事情，但意外的是，不少人和组织、企业，对它没有充分的理解、认识和意识。
目前为止我指导过100家规模1万多人的企业，给员工做“教育咨询”。这是我用“教育”和“咨询”造的词。
教育咨询是指，在拥有正确决策思维（自己的未来要用自己的想法和力量去开拓的决心）的商务人士、企业家投身于自己的战略课题时，为提高他们在进行决策时必要技巧的教育进修，以及接下来在解决实务课题时的指导服务。
说是进修，其实就是联系实际商务中直面的重要课题和它的具体提案，来构建从多年的教育咨询经验中得来的、可以得到更好决策的实践思考体系，也就是决策·经营（DM）。

我毕业于东京大学研究生院化学工程专业，之后就职于化学制造巨头企业，曾经是个工程师。但是在工作中进行研究开发时，我产生了“该如何对待不确定性”这一问题意识，以此为契机在斯坦福大学留学期间学习了决策论。之后，我结合在咨询公司学到的逻辑思维和结构、战略策划等方法，创建了源于一个人熟断（深思熟虑后当机立断）思考的DM。
目前作为决策头脑公司的负责人，我致力于提高日本企业和组织的决策能力。通过它为顾客或公司提供价值，进而倡导DM来实现上班族的自我价值和幸福。我以这些为出发点，为大家进行教育、咨询服务，并且也作为客座教授，在大学指导年轻人。
在实际与企业高层和领导的接触中，我再次深刻感受到了决策的重要性。我确信，提高决策品质，也就是不断进行明确的好决策，是可以给人生和企业带来好结果的。
虽然高品质决策对所有人都很重要，但是由于领导和高层的影响力更大，做出的决策会关系到更多人，所以他们的决策格外重要。
我希望从现在开始，还没有成为高层或重要领导的人，要了解决策的含义，学习高品质决策的方法论，慢慢地为担任重要职务做好准备、积攒实力。
我希望大家铭记，无论一个人多么优秀，只凭一个人是不可能了解一切、考虑一切、执行一切的。这样就会产生集结多人智慧的需要，对通过相互交流、众智集结而产生的价值创造和决策的需求，也会应运而生。
文章开头介绍的电机制造企业经营团队的种种发言，反映出他们欠缺这种投身于众智的决策与价值创造的姿态及技巧，患了“优柔寡断症”。为什么这种“病症”会蔓延？在第1章中，我会对它的产生原因做出说明。

笼屋邦夫
决策头脑负责人，决策咨询师，日本中央大学商学院客座教授。1978年毕业于东京大学研究生院化学专业，1984年取得斯坦福大学硕士学位。师从罗纳德·A·霍华德教授，学习决策理论。曾就职于三菱化工、麦肯锡东京事务所，1990年在美国加入了霍华德教授创办的战略·决策·集团（SDG）。回到日本后，作为科尔尼管理咨询公司的副总经理，投身于各领域的经营问题咨询中。目前致力于教育咨询（教育+咨询）活动，援助企业和商务人士，为他们提高战略技巧和决策能力。著有《战略决策》《决策的理论与技巧》等书。

序言
第1章 分析“优柔寡断症”“速断速决”的“幻想”
天才经营者就不会为决策烦恼吗
如果只照搬报道内容，就不会有发展
不只要“自力·速断”，“众智·熟断”也是重要的
时代在要求众智培养
不满足这四个条件就无法速断
等级一 “弱小个体症”
“是谁把我弄成这样”
那不能叫决策，只能说是愿望
等级二 “众智破坏症”
恐吓、抹杀想法、放弃责任……让下属萎靡的上司们
正面对决的勇气
等级三 “不知所云症”
必须避开“简单轻松的四点评论”
卖弄“不考虑顾客”的真相
等级四 “无法推进/无法配合症”
围绕日本新国立竞技场的无成果“商讨”
怀抱当事人意识，脱离“漂流”状态

第2章 用四步锻炼“众智培养”的能力
步骤一 强化“自力”能力，克服“弱小个体”
“自力”不等于“个人的决定”
“我都做不了，还有谁能做”的精神是必要的
有现实感的认真决策
不能做出“要让你幸福”这种决策的理由
把“情景”与“选项”分开思考
靠“理性·没错”来决策
用决策思考的基本途径切入问题
最后以“快乐值”和“感性·没错”做决策
步骤二 不破坏众智，让它活性化
上司不能变成“自动愤怒机”
下属要把“遗言战略”牢记心中
“众智活性化负责人”的活用
步骤三 让众智实体化、看得见
不知所云经典语录，人手一册
用AI机器人促进众智激活和众智实体化
步骤四 使众智结构化的实际方法
用于解决困难且复杂的课题
决策·管理的整体形象
掌握成功钥匙的研讨会
让3种病症自愈的“WoW程序”
战略筹划的80/20规则
开始与结束时达成一致是重要的
避免“上次讲了什么？”

第3章 决策的7个程序——以日本新国立竞技场建设的争论为案例
用决策·管理，可以得到有建设性的一致意见
回顾日本新国立竞技场建设的争论
适用于众智结构化的7个程序
程序1 把握整体，整合方向
制作“前景·陈述”
重要的协调人作用
程序2 选出论点与提取理由
用“力量·领域·表格”抽出论点
修正扎哈方案推进派的意见
修正扎哈方案反对派的意见
“发泄不满”是重要的
筛选出基本三要素：
“决策项目”“不确定要因”“价值判断尺度”
解读反对派意见的内涵
做众智集结工作，老实很重要
程序3 把基本三要素阶层化
用“决策·要素·等级”来进行阶层化
商讨决策项目
分类不确定的要素
设定价值判断尺度
程序4 选项的设定与定性比较
用“策略·图表”推敲多个战略主题
给“战略主题”取名
战略主题设定的要点
集合全员进化基础方案
把各战略主题的“卖点和瑕疵”列表，为定量分析做准备
程序5 收益测定方法的明确化与数值的解读
用总生命周期成本进行定量分析
制作“影响·图表”
没有直接数据时该怎么做
解读各战略主题的末端数值
程序6 用四个工具进行定量分析
用基础案例了解收益驱动
给每个战略主题制作“瀑布·图表”
根据不确定要因，用反应分析调查TLC的变化
在何处调换战略优势
用“战略逆转分析”确认
观察总风险及回报的“决策·树形分析”
制作战略主题的“决策·树形分析”
计算累积概率
用累积概率曲线使TLC的变动视觉化
注意四个数值
着眼于“图表的交叉点”
程序7 比较综合优势
制作“价值·权衡表”
再加上定性尺度
从暂定结论与下一步到最终决策
分析、结论汇总
作为下一步的建议
反思日本新国立竞技场建设的问题
从案例分析中学习
决策·管理的三个有效案例
结束语
致 谢