让助力业务打赢成为HRBP的信仰
缘起
在我偏狭的理解里，写作既是一种自我梳理与表达，也是一种自我洞察与审视。长期点滴碎片的观察与思考丰润而纷繁，萦绕沉潜于脑海心际，日积月累，集腋成裘，聚沙成塔，也便自然催生出一种强烈的诉诸文字的欲望。这种欲望并非源于某种如立功、立德、立言般崇高宏大的志愿，更多的是一种对分享、传播、交流与生长的真切期待。
回溯过往，自从于南京大学电子信息科学与技术专业毕业，除却初期从事软硬件开发与项目管理的工作外，我已在HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）这个领域摸爬滚打了十余年。这十余年中，时代变化之剧烈、企业境遇之复杂、组织挑战之艰难已是有目共睹，对HRBP的职能定位、系统建构、能力塑造与价值彰显也提出了更高的标准和更高维度的需求。十余年来，我专精于此，不仅在工作中沉淀了大量的经验与教训，也因缘结识了许多业界优秀的同行、导师与朋友，从他们那里得到了许多极有价值的辨析、思考与观点。毫无疑问，这一切都令我受益匪浅，使得我对HRBP的认知与实践由点及面、由纵到横、由浅入深。现在，我觉得有把这所有的一切做抛砖引玉的必要了。
同道而行，行则致远；征途漫漫，其命惟新。这，大概就是我不揣浅陋写这本书的初衷吧！
HRBP的三层十二式
业务为本，本立而道生
HR的发展历程，我们均已耳熟能详，HRBP则是一个相对新鲜的概念。这一概念在中国的落地，是以华为和阿里为典型代表的。华为原本就有从西方咨询公司学习穿美国鞋的惯例，借绩效管理变革之际直接上马HR三支柱，从业务团队轮岗的一批优秀的管理者走向了HRBP一线，快速集结了队伍。阿里的HRBP更为东方化，亦称HRG（HR Generalist），中文俗称政委。阿里设置政委体系是受电视剧《历史的天空》中东方闻樱和张普景以及《亮剑》中赵刚角色的启发。
紧接着，市场上HRBP的热度空前高涨，或是天下的HR苦事务性工作久矣，都想着能够创造更大的业务价值，同步实现个人的增值；相关的图书和培训市场也活跃了起来。然而无论是从日常招聘中的面试交流，还是从实际工作场景中的认知和表现来看，大多数HRBP依然在做偏流程执行的事务性工作，难以融合BP业务性和HR专业性的要求，缺乏真正的HRBP思维和能力无论他们是从HR COE（Center of Expertise，领域专家）或HR SSC（Shared Service Center，标准服务提供者）转岗而来，还是从业务主管转岗而来。
HR三支柱模型对HRBP的定位和职责进行了定义，然而众生随类各得解。本立而道生，HRBP因何而存在？组织因何而不同？HRBP的根本和信仰是什么？
我认为HRBP的核心理念是业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。这一理念是HRBP内心的笃定，是HRBP创造价值的根本源头，是HRBP在是非波澜中的锚点。业务为本，业务就是HRBP的根。从职能导向到业务导向，HRBP需要从业务出发开展工作，也需要归依业务来检阅价值。希腊大力神的母亲是大地，他只要一站在大地上就力大无穷，业务就是HRBP的大地。
理念需要实力来捍卫
理念固然美好，然而需要实力来捍卫。事实上，无论是HR三支柱模型还是各大企业对HRBP的期待和要求都是明确的，但总是受限于能力的落差与鸿沟，很少有章法体系和策略路径去帮助HRBP达成期待和要求。
HRBP是否是HR的一个分支学科？传统的六大模块是HR的通识专业能力，BP（Business Partner，业务合作伙伴）有没有自己独特的专业性？如果有，有没有学习修炼的方法？如果掌握了方法，提升了BP的专业性，是否就可以打通从业务到人力资源的全链路思考？
我的回答是：BP是有专业性的，其核心专业构成有六个。
人力资源的系统能力：对人力资源基本模块及整个系统的理解和运用能力。
业务理解能力：快速进入业务场域并理解业务的能力。
业务翻译能力：在理解业务的基础上所具备的将业务问题翻译为人力资源问题、将业务策略翻译为人力资源策略的能力。
系统集成能力：依托人力资源的系统，在理解业务、业务翻译之上科学地解决业务问题的能力。
战略规划能力：从业务战略到人力资源战略，通过人力资源战略规划打通业务到组织的全链路的能力。
变革管理能力：在企业战略导向下进行管理变革的能力。
这六个核心专业能力，通过有效的方法都是可以快速学习并掌握的。循序渐进的进阶修炼十二式是经实践证明的可行、有效方法。
茶壶里的饺子要倒出来
HRBP核心专业能力的进阶修炼，仅对其自身的成长和增值有帮助，尚属于劳动的准备过程，此刻对企业而言还未创造价值。HRBP需要将核心专业能力导流到企业价值创造的主流程和场景中，将茶壶里的饺子倒出来，在实战中发挥能力、创造价值、循环提升能力。
HRBP支撑一个或大或小的业务团队，麻雀虽小，五脏俱全。创造价值的维度和层次大致可分为基础层、应用层、战略层。每一个层次的具体业务场景中直接的价值创造方式是有共性可供提炼的。
基础层：人力资源兜底（Function）组织运作。HRBP需要负责所支撑业务单元的所有人力资源基础工作，价值常体现在做项目（为业务和战役保驾护航）、促人才（聚天下英才为我所用，内部新生力量快速形成战斗力）、重激励（物质文明与精神文明导向冲锋和可持续发展）上。
应用层：人力资源支撑（Support）业务发展。HRBP需要通过HR解决方案来解决业务的核心问题，价值常体现在研发体系的塑造产品力（商业与技术双轮驱动的交汇点）、抓质量（研发的安身立命之本）、提效率（研发的效益之源）、打造竞争力（研发的发展之翼）上，以及销服体系的铸文化（销售的高维打法是输出价值观）、促增长（销售的使命是打胜仗）、保交付（销售的底气来自中后台）上。
战略层：人力资源驱动（Drive）业务发展。HRBP需要通过基于业务战略的人力资源战略规划与变革来解决未来的问题，价值常体现在抓机会（战略取舍间的聚焦点）、练内功（打造组织竞争优势）、推变革（加速组织的升级演进）上。
HRBP价值创造的三层是大多数情境中的维度和层次，也因HRBP的段位和企业定位不同而有所不同。在每一个维度和层次里有不同的关键场景，本书所列十三个关键场景是常见的提炼和归纳，因企业和业务单元不同而有所不同。
HRBP的云、雨、沟
借鉴华为云、雨、沟的管理哲学，下面对HRBP的根本理念、核心能力、价值创造进行统筹思考。云是哲学与管理理念，雨是核心能力、管理与活动，沟是价值创造的主业务流程与场景。
云：HRBP的核心理念就是以业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。
雨：HRBP的六项核心专业能力和进阶修炼的十二式，虽然已经具有业务的视角，也有在不同的剖面深入业务去做价值创造的活动，但仍是能力的维度，尚未有端到端的价值创造。
沟：HRBP在业务团队中创造价值的三层以及常见的十三个典型业务场景。这是直接的基于业务视角的价值创造方式，因企业定位、业务单元、HRBP的段位而有所不同。
以纲立基，本书的六个部分概览
HRBP的云、雨、沟，层层递进、逐级升维，是HRBP整个能力体系构建之纲。以此纲立基，本书从以下六个部分来展开，如下图所示。
本书结构
部分为总括，结合我多年的实践、体会、思考和总结，提出关于HRBP进阶修炼的三层十二式和HRBP价值创造的云、雨、沟框架体系。这也是整本书的思想体系与方法论的提炼与归结。
第二部分阐述的是HRBP的基础层工作从人力资源视角看人力资源，人力资源兜底组织运作。HRBP同步修炼从事人力资源工作的系统能力。这部分内容包括人力资源的系统、系统的基础要素（专业模块合集）、系统的根本要素（社会与人性），以及基础层常见的价值创造的专题和实践做项目、促人才、重激励。
第三部分阐述的是HRBP的应用层工作从业务视角看人力资源，人力资源支撑业务发展。HRBP同步修炼理解业务、业务翻译、系统集成（解决问题的章法）的能力。这部分内容是HRBP解决业务问题的核心所在，HR解决方案是解题的常见形式，同时也包括应用层常见的价值创造的专题与实践以研发体系的塑造产品力、抓质量、提效率、打造竞争力为例。
第四部分阐述的是HRBP的战略层工作从人力资源视角看业务，人力资源驱动业务发展。HRBP同步修炼战略规划、变革管理的能力。这部分内容可能仅有较少的HRBP会主导，大部分HRBP应该只是参与其中的局部，但前瞻的洞察和系统的思考在任何时候对我们都是有益的。这部分内容也包括了战略层常见的价值创造的专题与实践抓机会、练内功、推变革。
第五部分阐述的是HRBP身心灵的修炼结合HRBP工作中必然涉及的人性、组织性和社会性等要素，来观其心智之根、思维之干、言行之果。这部分内容也包括了企业销售板块的价值创造的专题与实践铸文化、促增长、保交付。
第六部分从华为和阿里两家企业关于HRBP的要求出发，谈谈我理解的HRBP的生存与发展，包括如何打造高绩效、赢得晋升发展、获得成长和快乐毕竟，高绩效和晋升并不是HRBP的终极目标，成长和快乐才是。
每章内容的编排都采用了论述 专题与实践的形式。论述是思考、感悟和他山之石，实践是经过时间沉寂、信息脱敏或仅摘取局部的亲历。在回忆和整理的过程中，思绪常将我带回那激情燃烧的岁月，那些场景、那些小伙伴令我魂牵梦萦，喃喃说着只有经历的人才懂得的故事。因为华为和阿里越来越走向开放，本书才得以将仍带有企业痕迹的实践案例呈现。载体的表达上使用了较多的图表，我认为PPT就是HRBP输出的代码。希望这种丰富立体的表达方式可以帮助读者更好地理解实践背后的逻辑和系统，如果能在实际工作中为人所借鉴，那将更令人兴奋。
HRBP所有的学习和能力修炼，终要反映在工作结果上，需要通过业务价值来检验。修炼只是手段，打赢才是目的。业务为本就是要从观念、意识能力、价值创造的主流程和场景上，让助力业务打赢成为每位HRBP的信仰。
读者对象
HRBP是一个角色，也是一种理念。什么样的企业需要HRBP？简言之，一切有赖于个体激活、群体奋斗、组织塑造的企业都需要HRBP。需要专职的HRBP角色还是HRBP理念？因企业规模、业务复杂度、知识密集度和人才丰富度不同而有所不同。一般而言：
中大规模企业需要配置HRBP，以深入组织探温并解决问题，更好地确保上传下达的一致性；而小企业的HRD（Human Resource Director，人力资源总监）就是HRBP。
具有一定的为客户创造价值的流程深度的企业需要设置HRBP，以更好地围绕业务流程构建组织，提升组织协同效率；而遵循简单业务流的企业的HR应同步具备HRBP属性。
具有多元化业务、多形态组织、多元化人才（多兵种、多国家、多文化等）的企业需要设置HRBP职位，以根据具体的情境采取有针对性的HR解决方案，避免一人生病，全家吃药的大一统和一刀切，从而提升组织的有效性，支撑具体业务成功；拥有单一业务、单一组织、单一兵种和文化的企业中的HR应同步具备HRBP属性。
知识密集型的科技企业需要自下而上地配置全栈的HRBP［HRD和HRVP（Human Resource Vice President，人力资源副总裁）也是HRBP］，以打破平衡，更好地激发个体、团队、组织；而劳动密集型的传统制造与服务业等配备具有HRBP理念的HR专业人才即可。
从企业升级进化而言，外部环境充满动荡风险、内部组织寻求迭代升级、技术能力面临范式跃迁的企业需要设置HRBP职位，以保障变革并作为组织的定海神针快速建立新的平衡，获取新的动能。
从管理者角度而言，攻城型的业务主管需要配置HRBP，以做好组织、人才等的保驾护航；科学家型的业务主管也需要配置HRBP，以及时补位其不太擅长或无暇顾及的全面管理。
本书既是一本关于HRBP理念和方法论的应用书，也是一本在具体工作场景中可以查阅的工具书。它首先聚焦的是HRBP这个特定群体，而又由于本人业人一体的管理理念、业务转岗的履历背景和偏好数理的思维方式，在写作中也考虑了业务管理者和HR的群体需求。
HRBP：立志于帮助业务团队解决核心问题的HRBP，或有志于向该方向发展的读者。构建HRBP的核心专业能力，及在具体场景中以业务为本的理念、方法论和可参考的实践。
业务管理者：科技企业提倡雌雄同体的业务管理者，随着数字化转型的推进和To B创业的浪潮，越来越多的企业将成为科技企业，越来越多的企业开始配置HRBP。无论是用人做事，还是做事用人，都需要用到人的脑和心，事与人从来都不可割裂，也从来没有纯粹的业务管理或组织管理。业界有非人力资源的人力资源管理的赋能与培训，简称非人，而我更倾向于将之命名为业人一体。正如人力资源管理是项目管理九大知识领域之一，人力资源管理本身也是业务管理中不可割裂的一部分。希望本书能够帮助更多的业务管理者在面对复杂的业务时，用组织和人员管理的视角和手法来丰富自己的思考、直击问题的本质，同时能够与搭档的HRBP有更深入的互动和协同。
HR：我也希望本书能够给那些以BP视角（以业务为本、面向业务创造价值）开展工作的人带来帮助，包括但不限于HR COE、HR SSC等人力资源从业者。本书内容可能对院校的学生来说有一些遥远，但我也真心希望能够为有好奇心的同学开一扇窗，帮助他们尽早地理解HR在企业里是如何基于业务场景来做出价值贡献的。
据统计，中国的人力资源管理相关从业者有近千万之多。人力资源是组织效能的放大器，从某种意义上讲，这个群体的幸福感极大地影响着企业员工的幸福感，这个群体的价值创造必将通过杠杆效应来驱动更大范围的组织效能。招聘人才的人才要优先招聘，发展人才的人才要优先发展。这个群体的学习和成长，对于打造更高效、更美好的组织无疑有着极大的意义。
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