《结果导向的领导力》从领导力特性与领导结果的联系、定义预期结果、员工结果、组织结果、顾客结果、投资者结果、成为一名以结果为导向的领导者、领导者培育领导者等方面进行系统分析，论证领导力的核心要素。

《结果导向的领导力》是源于西方企业的领导力理论与实践之集大成者，但它同时又可为东方文化背景下的中国企业家、领导者和高级管理者提供简易可行的理念指引和行动指南本书确实能够让各级领导者真正领略到领导力实质的精髓、领导力艺术的真谛和领导力文化的精华。

领导力决定企业存亡，这一论断已深入人心。然而，关于企业该如何激发、培育并保持领导力，却尚无定论。至于谈到该怎样定义领导力、如何使其与纷繁复杂的企业管理实践相结合并解决现实问题，则更是众说纷纭。《结果导向的领导力》为此而写，旨在通过实践项目帮助领导者们成功应对领导力的挑战。
作为一本里程碑式的著作，《结果导向的领导力》对传统的领导力观点提出了挑战。本书作者全球知名的人力资源和领导力开发专家认为，根据个人特性（诸如性格、学问、格调和价值观等因素）来定义领导力是不够的。作者认为，卓有成效的领导者不仅具备领导力特性，更重要的是，他们能将这些特性与企业所要实现的结果联系起来。换句话说，他们不但知道如何行动，而且能够确保以有效取得结果的方式行动。
用一个简单的公式来概括本书所要表达的内容，即：
领导力有效性＝领导力特性领导结果
这个公式表明，领导者在领导力特性和领导结果这两个方面都要努力做到优秀，换言之，既要表现出优秀的领导力特性，也要获得期望的领导结果。
《结果导向的领导力》提供了评估构建领导力特性、获得领导结果的工具和建议，帮助领导者找到领导力特性和领导结果之间的平衡与联系，为改善领导效力、提升生产力打开新思路，通过关注领导结果取得成功。

前 言




Zeitgeist（时代精神），这个美妙的德文词汇，在英文中并没有与其意思对等的单词，它所表达的是那些正在流行的想法或者是反映着一个时代的思潮。而我们认为本书秉承了Zeitgeist的内涵。

本书的诸位作者很早就开始考虑用新的方法来理解和描述领导力。但面对各式各样的领导力定义和描述，加上各种领导力培训项目又往往不能训练出更好的领导者，大家都感到心力交瘁。更让大家感到沮丧的是那些速成方法，好像说一句成为领导者，你也可以这种狗皮膏药般的权宜之计就能解决问题似的。更糟糕的是，当代领导力作家与理论家之间存在着泾渭分明的鸿沟。二者理论迥异，见解相左。这让严肃的学术研究难以进行，也让它们在领导者培训方面所起到的指导作用微乎其微。

领导力的内涵难以准确定义、虚无缥缈。因为没有任何两个人在这个问题上的看法一致，也没有任何两个人用同样的方法去定义领导力。我们所见的领导力培训项目没有系统的结构设计，没有确定的构型，参与培训的人员的领导行为并没有得到多大改观，培训项目的赞助人对此多有不满。

有一段时间，我们不约而同地都去买了30多本书名中包含领导者（leader）或领导力（leadership）的书籍，添加到自己的书库当中。这些书要么是讲某位领导者如何取得成就的振奋人心的故事，要么就是在揭示领导者取得成就的成功秘诀。但是，这些书都有一个共同的角度，它们均专注于领导者的内在素质，并总结出了一个成功的领导者所拥有的特性心愿单。有的时候，这些领导力特性强调的是人的自身实力（性格、诚信、活力）；除此之外，它们所描绘的都是领导者知道些什么（技术诀窍、战略思维），以及他们的行事方法（设定目标、扁平化组织、强调团队）。我们越是把领导力简单地看作一连串领导力特性的组合，就越发觉得单一地关注领导力特性会忽视领导力公式中一些关键和显著的问题。可当我们读到彼得·德鲁克（Peter Drucker）为一群医疗行业的高级管理人员所做的演讲的时候，心里备感慰藉，他在演讲中说道：领导力追根溯源是关于结果的问题。


我们每个人都曾把各自的想法同本领域内受人尊重的同事交流过。在得到这些朋友的肯定和鼓励之后，我们被告知：对了，你真的应该跟某某谈谈，因为他正在考虑写一本同你所说的内容完全一致的书。这就是写这本书的动机。我们认为时机成熟，共同的想法让我们走到了一起。

这并不是说我们的想法总是完全一致的。我们当中的一个人曾认为应该开创一套全新的领导力理论，但是被同事劝说而放弃了这个念头，因为重新建立一套新理论的目标可能太过宏大了。然后，我们一致认为我们的目标是对领导力的研讨进行重新构建，对领导者的能力和内在品质做更深入的探讨。随着时间的推移，我们认可关于个人能力和内在品质的研究和论述拥有重要的价值。我们对这方面的研究持谨慎态度，不想诋毁这些研究所做出的贡献。实际上，在同个人能力论这一思潮的代表人物进行探讨之后，我们甚至更加确信：个人能力论通过确定领导者所拥有的知识、技能和行为，已经给领导力的研究贡献了自己的价值。但我们认为是时候做出突破、超越这一论点了。

我们所面临的挑战在于：在不断认识到前人的工作既不充分也不完善的基础上，仍要权衡利弊，去尊重前人的工作。领导力有效性是领导力特性与领导结果的乘积，这个提法是个重要的突破。起初，我们向人们阐述我们的观点时，听众会很轻易地认为我们是在抛弃前人的工作成果。人们并未重视领导力公式中的另一项。而我们所面临的挑战就是如何在不忽视前人在领导力特性方面的工作的基础上，将领导力问题论述清楚。

我们的宗旨在于建立一种平衡，而不是屈从于诱惑而左右摇摆，也并不是将我们的观点完全推向对立的一面：断言结果是决定一切的。我们在力图推进领导力理论和实践的共同发展。随着我们将越来越多的注意力放在领导结果的度量上，我们开始相信领导能力是可以获得提升的。根据我们的经验，从长远看来，几乎任何能够得到度量的事物都会发展得越来越好。因此，如果我们能够帮助人们将注意力放到领导结果的有效衡量上，那么我们就可以被认为是做出了有价值的贡献。

我们整个工作过程中困难的环节之一，就是找出一个能够包含所有有关领导者个人能力和内在特点等内容的描述用语。我们曾一度考虑过角色个性（persona）这个词，并在早期的书稿中使用。很多读过初稿的人给了我们许多有益的评价（这其中许多观点可想而知是互相排斥的），但是这些建议大都不赞同使用角色个性这个术语。因此，我们重新运用了一个更中性、更传统的词：特性（attributes）。

归根结底，我们是希望创造出一种新的方法来标识一个公司的领导力。产品的品牌标识出了企业的产品特征（包括其味道、外观、感觉等），因此消费者能够很快辨识。同样，对于顾客来说，一个企业的品牌则标识着其与众不同的企业能力。而领导力品牌，则标识着领导者为企业所能够带来的独特结果。领导力特性和领导结果共同构成了一个完整的领导力品牌，而且这一品牌对于企业来说具有十分重大的意义和利益

戴维?尤里奇
美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为全球排名di一的管理学大师，曾连续当选为全球管理学十大教授和ding级导师（《商业周刊》，1993年始），全球商业五大导师（《福布斯》，2000年）。在《商业周刊》举办的调查当中，他是*受欢迎的管理大师，排在约翰?科特、彼得?德鲁克等人之前。
杰克?曾格
Zenger Folkman咨询公司的首席执行官和创始人，致力于提供领导力咨询、领导力发展项目，以及研发各种促进组织效能的应用软件。因其在领导力培养领域的杰出贡献，被业界人士于2007年授予思想领袖称号，于2011年获得 ASTD(美国培训与发展协会)颁发的终身成就奖，并进入人力资源开发名人堂。
诺曼?斯莫尔伍德
企业领导力培养、企业价值提升领域的知名专家，于2005年2月跻身Executive Excellence杂志前100位领导力专家之列。与戴维?尤里奇联合创办了RBL（Results-Based Leadership）公司并担任CEO，他的研究领域为商业战略的开发、澄清与分解，并将其应用于组织设计领域。相关文章发表在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）等商业媒体，与人合著有《即时战略》（Real-Time Strategy）一书。

目 录
中文版推荐序 领导力有没有成功公式
中文版推荐序 德鲁克与尤里奇
译者序
序
前言
致谢
第一章 领导力特性与领导结果的联系
当代领导力的弊病是，过于关注领导力特性，而忽视了结果。而优秀的领导者必须两者兼具，既拥有关键特性，又能获得良好的结果。
领导者的那些事 /
领导力特性成就更优秀的领导者 /
领导结果造就更优秀的领导者 /
以结果为导向的领导力的益处 /
结论 /
附录A 通用电气公司领导力
评估表 /
第二章 定义预期结果

结果很重要，预期结果更加重要。领导者想要获得有效的结果，就必须让预期结果满足四个标准：平衡性、策略性、持久性和无私性。
预期结果具有平衡性 /
预期结果的设想是有策略的 /
预期结果是能持久的 /
预期结果是无关私利的 /
结论和意义给以结果为导向
的领导者 /
第三章 员工结果：人力资本投资
有意提升人力资本的领导者，应该花时间提高标准、设定较高目标、给员工更多要求，还应该提供资源来帮助员工达到要求。
何为人力资本，为何如此重要？ /
什么是员工能力 /
员工结果对领导者的意义 /
第四章 组织结果：能力提升

以结果为导向的领导者更注重对组织的塑造，以获得更长久的发展结果。四种关键的组织能力分别是：学习、速度、无边界、责任感。
组织结果的定义 /
常见的关键组织能力 /
如何成为获得组织结果的领导者 /
第五章 顾客结果：创造企业价值
为了获得顾客结果，公司领导者必须打破商业中所固有的三个神话并面对三个新的现实，在维护利润的同时也要维护与顾客的独特关系。
神话1：顾客永远是对的 /
现实1：有些顾客比其他顾客更有
价值 /
神话2：取悦所有顾客 /
现实2：取悦目标顾客 /
神话3：顾客联系源自顾客资料的
收集 /
现实3：顾客联系源自顾客的
参与 /
汇总 /
第六章 投资者结果：创造股东价值
投资者结果虽然受到企业之外的诸多因素影响，但关注这三个方面同样可以创造股东价值：成本管理、实现增长和创造管理价值。
成本管理 /
实现增长 /
创造管理价值 /
股东价值中的领导者角色 /
第七章 成为一名以结果为导向的领导者
本章提供的14条建议，可以帮助各职位的领导者改进领导方式、提高领导能力；还可以立即采用，无须耽误一个月的工作或者花费大量的金钱。
1. 开始便要全心注重结果 /
2. 承担起个人职责，并对团队结果
担负全责 /
3. 清晰明确地向团队成员阐述期望和
目标 /
4. 为改善结果而下决心付出一些努力 /
5. 以结果作为是否继续现有领导力实践或者实施新领导方法的评判标准 /
6. 抓住机遇，并参与能够助你取得更好结果的拓展活动 /
7. 全面了解并充分发挥团队成员的能力，为其提供恰当的发展机会 /
8. 在能力所及的各个领域进行尝试和创新，
并不断寻求新的思路以提高业绩 /
9. 用正确的标准衡量，并不断提升
标准 /
10. 不断采取行动，改善结果 /
11. 加快团队发展的步伐和节奏 /
12. 从组织中其他人那里寻求可以改善
结果的思路反馈 /
13. 让下属和同事认识到你成为领导者的
动机是最终想取得积极结果，而非出于个人或政治利益 /
14. 把团队成员为努力赢取结果而采取的
方法模型化 /
领导力发展是自我发展 /
第八章 领导者培育领导者

以结果为导向的领导者有责任去培育其他领导者，建立一支后备领导队伍。只有这样，既存结果链才不会因为其中一方的率先离开而中止。
领导力特性与领导结果间的良性
循环 /
学习以结果为导向的领导力 /
领导者培育领导者中的角色定位 /
注释 /