本书基于两位作者10多年的课程开发项目管理经验，包含大量知名企业及不同行业的实践案例。全书按照企业课程开发项目管理的规划、启动、执行、监控、收尾五大过程组顺序展开，覆盖了课程开发项目中的风险管理、质量管理、人员管理、采购管理、项目相关方管理等关键项目管理知识领域，高度贴合中国大型企业课程开发的项目管理场景，有助于参与此类项目的甲乙双方的专业人士共同面对常见的五类痛点问题，有助于项目经理在有序组织企业内部专家批量开发课程的基础上同时实现组织的五大价值目标，让知识管理和课程开发逐步融入到企业的组织习惯中。

具有甲乙方双向经验的资深咨询培训师15年的研究与实践心得
华为、顺丰、达能、安利、中移动、时代等知名企业推动成果产出的项目运营卓越实践
200个以上课程开发项目经验沉淀，覆盖了团队会议、向上汇报、跨部门沟通、供应商谈判等多个常见的职场沟通场景
超过55个知识模型、110个表单、20多个综合案例
一本随查随用的工具书，一本在学习课程开发专业知识前需要优先学习的专业项目管理理论书籍

我和韩静老师是老同事了。我是在企业大学工作8年后才转战企业咨询圈的，至今已有11年。韩静老师参加工作后就一直奋战在企业咨询圈，至今已有13年。她曾在华南区最大的企业培训集团公司及国内知名人力资源咨询公司任职。我们两个人在过往的合作中一直有个期望，那就是把自己的项目经验进行总结，集结成一本书，也不枉我们实施了那么多项目，积累了那么多反复研讨、思考和总结出来的项目经验。但因为种种原因，这个心愿一直未能实现。直到2020年，受新型冠状病毒疫情影响我们不得不居家办公。我们发现这是一个很好的静心研究和潜心写作的机会，所以我们开始逐步突破写作和创作的起步难点，通过远程探讨和监督，花了一年多的时间，最终完成了这本书的写作。
这本书的一大写作难点在于，从实践上看，课程开发项目管理领域的专业化程度远没有成熟到可以实现以下4点：标准化的项目流程、程序化的过程控制、具体化的指导文件、明晰化的责任分工。从理论上看，课程开发项目管理领域并没有很多成熟的著作可以参考。国外有很多课程开发相关的理论，但在课程开发和项目管理这两个学术领域的交集上，并没有太多可参考的理论。因此，我们愿意先跨出半步，把我们的一些实践和思考拿出来，带领大家共同在这个领域开垦出一片土地，与企业培训管理的小伙伴们一起耕耘，一起收获。书中讲述的内容也可以让大家在课程开发项目中少一些糟心的经历，多一些耀眼的成就，并为自己迎来更美好的职业前景。
这本书比较适合4类人阅读：企业的培训管理者、培训机构的顾问、TTT 培训师及希望转型进入学习发展专业领域的人士。特别是一些拥有课程开发项目经历的人，在完成项目后可以借助这本书的知识框架做项目复盘。同时也提醒所有的培训管理者、培训机构的顾问、TTT培训师（特别是课程开发的讲师），在项目开展过程中，甲乙方的界限逐渐模糊甚至消失，大家需要共同面对的是用户课程开发者和业务部门的领导。大家需要使用共同的知识框架，携手做好这种带有明显成果导向特征的培训项目。
在过往访谈很多培训管理者时我们发现，他们共同的痛点是企业对培训不重视。如果把这一痛点延伸到课程开发培训项目中，就可以拆解成以下5个典型痛点问题。
痛点问题1：如何让组织识别出课程开发项目需求 （怎样才能使高层领导决定做这个项目）？
痛点问题2：如何让各部门领导支持项目（怎样才能让各部门负责人推荐部门骨干来参加项目）？
痛点问题3：如何激励和影响课程开发者的投入与产出（怎样才能让被推荐的人投入项目工作中）？
痛点问题4：如何让项目在组织内产生影响（怎样让开发出来的课件得到更好的推广应用）？
痛点问题5：如何让项目持续和创新升级（怎样才能让项目延续，并且有创新点）？
在本书中，我们将通过7章的内容来逐个破解以上痛点，让课程开发项目科学规范、深入人心。第7章为课程开发项目经理升级知识地图和管理能力提供了参考建议。同时，我们也要提醒大家，在实际的项目实施过程中，不要过于追求项目管理理论在实践中的完美呈现，而要让项目保持一定的灵活性，使之可以顺利地按期完成，同时产出成果，让未来的课程学员满意，让主题专家满意，让一线领导满意，让人力资源部负责人感觉这个项目是有影响力、有专业力、有成果力的。这才是让规范性的理论知识持续散发光芒的依托点。
阅读本书时，为了提升你的阅读效率，请关注以下阅读顺序。
如果你需要在项目启动前做全项目规划，可以从第2章开始阅读。
如果你在项目中遇到了问题，可以从各章的案例中寻找问题点，获取相应的知识工具表单。
如果你做过课程开发项目，需要做复盘提升，则可以从第1章开始读起，甚至应该细读前言。
对于复盘反思和精读提升的培训管理者，还可以借助人力资源管理大师尤里奇的理论，来识别自己通过课程开发项目所切入的人力资源领域的各种角色位置。尤里奇提出的人力资源管理者的4种角色如图0-1所示。课程开发项目专业人士所处的位置如图0-2所示。
在图0-2的4个象限上，培训管理者将转换到比较专业的角色，特别是在第二象限，培训管理者将带着课程开发项目和项目成果，成为业务人员的伙伴，甚至成为人力资源管理者团队内的支持伙伴。培训管理者可以通过对企业的知识创造和知识管理的过程来为企业的战略与业务提供强大的后援支持。
最后，我们想说，因为本书比较前沿，所以很多内容都在探索中，对于书中的不足之处，恳请各位读者谅解和及时指正，这也是对我们最大的包容和鼓励。
真实地体验了写书的全过程后，我才发现写书真是一件很不容易的事，只有写过书的人才能体会到那种反复琢磨的痛苦。特别感谢我的太太，在疫情防控期间她变着花样地为我们做一日三餐，辅导孩子上网课。感谢即将进入青春期的女儿，她以一个人听广播和画画的方式默默地支持我的写作。感谢我的妈妈，她用一生的美好期待让我持续感受到不断向前的人生动力。我和韩静老师也要感谢彼此，感谢我们始终没有放弃本书的写作。未来的路还很长，让我们一起把热爱的培训事业干到80岁！

王 可

王可 臻可咨询创始人、美国敏捷迭代课程开发模型（SAM）认证讲师、PMI-ACP敏捷管理专业人士、华为大学课程开发顾问、广东省企业培训研究会理事；教育学硕士，课程开发与组织学习设计专家，曾任职于国内著名企业大学与咨询培训机构，拥有超过20年的企业培训管理经验与咨询授课经验；擅长的咨询、培训领域：组织经验萃取 ，课程开发（案例开发、微课开发、领导力课程开发、课程体系诊断、课程开发项目诊断），课程开发导师认证，TTT讲师培训（培训师培训、案例教学、互动教学设计、引导技术、直播授课技术），内部讲师队伍建设与管理，学习型组织建设，团队教练与引导师培养。作者公众号： Co享会

韩静 AACTP国际注册培训管理师，AACTP国际注册培训师、促动引导师，IPP国际绩效改进师，CEB SHL人才测评师，心理咨询师，多元智能教育咨询师，主研教育技术学专业，在职业培训、企业培训、人力资源咨询领域有15年的从业经验；客户行业涉及通信、金融、互联网、IT、制造业等；擅长的咨询、培训领域：培训体系、学习地图、课程开发与讲师培养、案例编写、结构化在岗辅导、教练与引导师培养等。

第1章 课程开发与项目管理 1
1.1 课程开发的相关概念 1
1.2 课程开发的前世今生 2
1.2.1 前世：课程开发的发展史 3
1.2.2 今生：现代企业课程开发 6
1.2.3 中国企业常见的课程开发项目类型 10
1.2.4 中国企业课程开发项目的特点 10
1.3 项目管理知识助力课程开发 11
1.3.1 项目管理对课程开发的贡献 11
1.3.2 项目经理的成功特征与能力标准 12
1.3.3 课程开发组织能力的4类要素 16
1.3.4 群课程开发项目管理的5步流程 19
1.3.5 群课程开发项目的5个价值 20
第2章 规划 23
2.1 澄清项目需求 23
2.1.1 课程开发项目需求的定义 23
2.1.2 课程开发项目需求的分类 25
2.1.3 课程开发项目需求的3个层次 27
2.1.4 明确性需求的获取和澄清 31
2.1.5 渐进式信任的需求澄清方式 35
2.1.6 信任进程提速的2个策略 35
2.2 选择课程开发模式 38
2.2.1 课程开发的4种模式 38
2.2.2 课程开发模式的选择依据 39
2.3 明确项目目标 40
2.3.1 课程开发项目的3个目标 40
2.3.2 设定项目目标的6个误区 42
2.3.3 4步设定项目目标 43
2.4 甄选供应商 50
2.4.1 供应商参与项目的优劣势分析 50
2.4.2 甄选供应商的4步法 52
2.4.3 甄选供应商的3个原则 60
2.4.4 鉴别专业性的5维空间 62
2.4.5 评估供应商的5个要素 66
2.5 设计项目方案 68
2.5.1 设计项目方案的3个关键阶段 68
2.5.2 项目方案应包含的8个模块及具体内容 68
2.5.3 阅读项目方案的2个步骤 69
2.5.4 撰写项目汇报方案的2种模式、4个关注点、9个原则 70
2.5.5 项目品牌构想与运营的5个原则 72
2.5.6 项目品牌的4个核心要素 73
2.5.7 项目品牌受众的3个层面 77
2.5.8 项目品牌的5个注意事项 78
2.6 拟定项目预算 80
2.6.1 项目预算的来源 81
2.6.2 项目预算的构成 82
2.6.3 项目经理的资源整合能力 84
第3章 启动 88
3.1 通过项目审批 88
3.1.1 向上汇报方案 88
3.1.2 配合发起招投标 93
3.1.3 送审商务合同 101
3.2 管理项目相关方 106
3.2.1 理解项目相关方 106
3.2.2 识别项目相关方 108
3.2.3 分析项目相关方 108
3.2.4 制定项目相关方管理策略 109
3.3 组建项目团队 114
3.3.1 课程开发项目团队的层次 114
3.3.2 课程开发项目团队的角色与分工 116
3.4 预测项目风险 120
3.4.1 项目风险的属性 120
3.4.2 课程开发项目中的风险 121
3.4.3 风险识别及管理预案制定 128
3.5 制定激励机制 132
3.5.1 理解配套机制 132
3.5.2 构建激励机制的6个原则 134
3.5.3 课程开发项目激励机制的设计挑战 135
3.5.4 课程开发项目的综合激励模型 136
3.5.5 课程开发项目的长线激励设计 141
3.5.6 课程开发项目运营团队的自我激励 142
3.6 细化项目计划 144
3.6.1 项目计划的内容 144
3.6.2 项目阶段的划分 149
3.6.3 项目阶段的规划 149
3.6.4 项目的设计与剪裁 156
3.6.5 细分工作计划 159
第4章 执行 166
4.1 开展项目全面调研 167
4.1.1 调研的作用与4步流程 167
4.1.2 形成项目调研报告 173
4.2 选择开发课题及团队 174
4.2.1 选题选人的重要性 174
4.2.2 课程开发选题的5个雷区 175
4.2.3 课程开发选题的4个原则 175
4.2.4 课程开发选题的3种思路 176
4.2.5 课程开发人员的选拔流程 177
4.2.6 准内训师面试选拔标准 178
4.3 做好项目启动会与课程开发准备 179
4.3.1 项目启动会的意义 179
4.3.2 线下启动会 180
4.3.3 线上启动会 182
4.3.4 课程开发准备之课题调研 184
4.3.5 课程开发准备之素材收集 185
4.3.6 素材收集的步骤 187
4.4 组织课程开发工作坊与课件迭代辅导 187
4.4.1 课程开发工作坊组织的常见问题 188
4.4.2 课程开发工作坊组织的5个关键点 188
4.4.3 课件开发师的工作效能 193
4.4.4 课件迭代辅导 194
4.4.5 跟催课题成果的社群运营技能 195
4.4.6 说课辅导的流程 200
4.5 组织专项TTT工作坊 201
4.5.1 专项TTT与传统TTT的区别 201
4.5.2 组织专项TTT工作坊的4个关键点 202
4.5.3 专项TTT试讲辅导流程 203
4.6 组织课程验收与讲师认证 204
4.6.1 验收认证环节易错点 204
4.6.2 验收认证环节的4个关键点 205
4.6.3 验收认证的流程及标准 205
4.6.4 关注各环节仪式感的设计 210
第5章 监控 212
5.1 项目监控的必要性 212
5.1.1 项目管理管的就是变化 212
5.1.2 项目管理要管质和值 213
5.2 项目监控的角色和总则 214
5.2.1 项目监控的3个角色 214
5.2.2 项目监控的3个原则 214
5.3 项目价值的监控点 215
5.4 课程质量的监控点 216
5.4.1 课程名称审核的三一标准 217
5.4.2 课程定位表的审核要点 217
5.4.3 课程知识图谱的审核要点 218
5.4.4 授课PPT的审核要点 219
5.4.5 PPT页面的审核要点 220
5.4.6 课程大纲的审核要点 221
5.4.7 课程质量与培训质量的关系 221
5.5 项目过程的监控点 223
5.5.1 监控的手段和方法 224
5.5.2 课程开发者的状态干预 228
5.5.3 偏差影响分析 233
5.5.4 需求变更的应对策略 236
第6章 收尾 241
6.1 项目收尾的常见误区与最佳时间 242
6.1.1 项目收尾的常见误区 242
6.1.2 项目收尾的最佳时机 243
6.2 项目收尾的4件要事 243
6.2.1 编辑视觉型项目回顾材料 243
6.2.2 撰写项目总结报告 245
6.2.3 完成规范的合同收尾 246
6.2.4 做好项目复盘和后续行动规划 248
6.3 成果宣传及后续应用推广 249
6.3.1 成果宣传及后续推广的2个目的 249
6.3.2 成果宣传及后续推广的5W1H要素 249
6.4 持续优化和升级策略 253
6.4.1 体系建设的持续升级 253
6.4.2 内容深度及版本迭代 254
6.4.3 讲师技能及角色升级 256
6.4.4 开发模式的多样选择 260
6.4.5 软件技术与平台应用 262
6.4.6 配套机制的优化升级 264
6.4.7 学习理念的更新升级 266
第7章 角色 276
7.1 课程开发项目经理的5力模型 276
7.1.1 设计规划力 278
7.1.2 组织协调力 278
7.1.3 监控追踪力 279
7.1.4 沟通影响力 279
7.1.5 坚韧适应力 280
7.2 课程开发项目经理的成长建议 283
7.2.1 课程开发团队的成长路径 284
7.2.2 项目集经理的成长路径 284
7.3 让课程开发成为组织习惯 291
7.3.1 学习型组织的呈现形式 291
7.3.2 在组织变革前就进入角色 293
参考文献
后记