很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：
　　增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降
　　粗犷式发展无法满足发展需要，急需要管理精细化
　　企业的发展阶段，需要管理上从"游击队"到"正规军"转变
　　前一个阶段基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力
　　组织活力不足，协同越来越难
　　需要从兄弟文化到职业文化转变
　　其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。

　公司大了不好管，《公司大了怎么管 从靠英雄到靠组织》通过一个鲜活的案例，帮助老板和管理者一步步解开管理的难题。

　　企业问题可以分为个性问题和共性问题两类，共性问题往往与企业的发展阶段有关。
　　企业组织像人，是有生命的，要经历逐步成长、逐渐演变的过程。在企业创立初期，企业的重点是生存，或者说在确保生存的基础上稳定发展。企业只能在夹缝中生存，随时都有可能因为竞争对手的强力打压、没有足够的优质客户、资金断裂等而倒闭。同时，企业的资源有限，所以，企业在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮兄弟打天下，老板从营销、产品、生产到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。
　　随着业务量的提升，客户群不断扩大，企业有了稳定的资金流，这时，企业发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展。
　　这个时期的企业面临很多共性问题，比如，老板的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？总之，要真正建立和提升组织能力。
　　我不妨列举一些这个发展阶段的企业老板们常有的困惑
　　“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”
　　“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”
　　“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”
　　“这几年，我有点力不从心了。”
　　“我也想天天打高尔夫球，但很多事脱不开身啊。”
　　“为什么下面的人总是执行不到位？”
　　“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”
　　“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”
　　“公司这几年人才流失比较严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”
　　“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”
　　“为什么大家没有了创业期的激情？”
　　“我对下属也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”
　　“干部只能上不能下怎么办？”
　　……
　　我不防也列举一些这个发展阶段的企业员工常有的困惑
　　“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”
　　“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”
　　“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”
　　“公司内部很多工作没流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”
　　“现在公司存在什么问题，大家都清楚，但就是解决不了，只有老板才能推动，但他能推动多少？所以，问题一直存在。”
　　“大家干好干坏一个样，甚至干与不干也一个样，根本就留不住人才。”
　　“现在提拔谁没标准，基本上就是领导喜欢谁就提拔谁，根本不以能力为导向。”
　　……
　　企业发展到这个阶段出现这些问题很正常，关键是如何应对这些问题并顺利度过这个重要的转折点。
　　有一次，和某成长型企业董事长交流该企业面临的问题，他说了一句令我至今仍记忆犹新的话：“看来，这是我们这些企业青春期的烦恼啊！”企业青春期的烦恼非常形象和准确地表达了这类企业面临的挑战的特点，必然且有共性。
　　我喜欢琢磨问题背后的东西，越是发掘问题出现的本质原因，越能对症下药，而且可以从容应对，从根上解决问题，否则无法做到“一劳永逸”。基于这个理念，本书首先尝试探究成长型企业为何会产生这些共性问题，明白了这个道理，解决问题就相对容易了。
　　本书写给
　　如果你的企业或者你所在的企业也面临类似的困惑，本书正是为你所写。本书主要写给转型期的快速成长型企业老板或职业经理人团队。
　　我在本书中塑造了一家典型的面临转型的快速成长型企业——再起飞公司，希望你通过 “观摩”这家公司如何解决“青春期烦恼”的过程受到启发。
　　本书的定位绝非工具书，本书的核心价值侧重于“解惑”和“明道”，帮助快速成长型企业领导及管理团队更深入地理解快速成长型企业的特点是什么、这类企业会面临哪些共性问题、这些共性问题产生的根本原因是什么、企业解决这些问题的整体解决思路（而非具体方法）是什么、企业如何成功实施管理变革等问题，并通过对这些问题的探讨找到解决方案。

　金国华，国内实战派流程管理专家，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、欣贺股份、菲尼克斯等众多企业提供管理咨询或培训服务。其他著作：《跟我们做流程管理》《图说流程管理》

第一章成长型企业的烦恼
1.企业家的烦心事
2.来自一线的声音
战略与执行
组织与授权
标准与流程
人力资源与组织机制
IT支撑
会议现场
3.成长型企业的特点
企业的发展阶段
成长型企业与成熟型企业的特性对比
成长型企业通常会面临的问题
第二章启动变革：行动总动员
4.变革的切入点在哪里
5.企业要"临危思亡"
6.启动变革
7.如何进行变革融冰
第三章战略梳理：制订清晰共识的目标
8.全体员工都要有战略意识
9.召开战略研讨会
10.战略制订VS战略执行
观点一：战略制订更重要
观点二：战略执行更重要
第四章经营计划：承接战略的行动路径
11.从战略到经营计划
12."两下两上"做经营计划
现象一：没时间做
现象二：安排人直接搞定
13.经营计划质询会
第五章高绩效文化：打造责任和利益共同体
14.重塑绩效体系
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是"大锅饭"
15.划小核算单元
16.塑造高绩效文化
17.薪酬与绩效改革
薪酬结构的调整
薪酬结构比例
考核指标的设计
达成共识
第六章运营计划：经营计划层层分解执行
18.经营计划仅仅是开始
19.计划复盘
20.绩效"地震"怎么办
21.从经营计划到运营计划
第七章人才变革：激发组织活力
22.人才变革是根本
23.激活用人机制
24.疏通多职业发展通道
任重道远，在奔跑中蜕变
后记
致谢
附录1AMT咨询的《企业战略落地能力自测表》
本问卷的结构
填写说明
有关测评分析
附录2成长型企业年度经营计划模板
附录3成长型企业运营计划一表通模板
附录4成长型企业经营分析报告模板

　一家名叫再起飞的公司面临一系列的管理问题，董事长邀请我去做一次交流，我决定前往拜访一下。
　　第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。办公区域的墙面上贴满了各类宣传海报。看到楼梯口有报刊架，我随手拿起最近几期的企业内刊，大致翻了一下，还不错，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现再起飞公司的办公室以独立、封闭式的办公室居多。直觉告诉我，这可不是一个好兆头，也许这家公司的干部比较多，而且有等级观念。
　　接待人员告诉我：“董事长还在开会，您先在接待室休息一下。”我已经司空见惯，特别是民营企业的老板，每天的日程表被各类突发事情塞满是很常见的事情。
　　在接待室里，正好可以看到董事长的办公室。不时有员工进出。常见此景，非常感慨，企业家开创一番事业，光鲜的背后也真是不容易，中国经济需要这些企业家的贡献。
　　最后，在预约时间超过半个小时后，接待人员把我领进董事长的办公室。
　　初次见面，董事长是一位非常有激情，而且很和善的民营企业家。他对我的到来表示欢迎，我也非常感谢他的信任和邀请。
　　董事长首先向我简单地介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，主要生产电子产品。公司成立至今刚好10周年，公司发展一直比较快，每年的增幅都在30%以上，有时候甚至能翻倍增长，而且公司也有上市计划。”
　　这是好消息，很明显，这是一家快速成长型企业。我说：“真是不错，这个行业竞争激烈，能在夹缝中高速成长真是不容易。您总结一下，从创业到现在，成功的关键点有哪些？”
　　他想了想，说：“一是当时抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰、专注行业细分领域，并在细分领域取得领先地位；三是创新能力强，比如，研发过几款在细分领域具有里程碑意义的产品；四是创业团队能力强，而且有激情，契合度也高。”
　　“企业发展得不错啊！”我问，“现在遇到了什么问题？”
　　董事长说：“这两年，国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度放缓，粗放式增长的阶段已经过去了，开始进入品牌整合洗牌期，这是压力但也是机遇。总体来讲，发展空间非常大。现在，公司发展开始减速，利润下降很快，内部管理无法支持目前的发展模式和发展速度。所以，下一步，我想挖掘潜力，夯实基础，建立一套科学的管理机制。”
　　我问：“目前公司有没有做一些管理变革？”
　　董事长说：“有啊，这几年我们也一直在做尝试，但效果不是很理想。比如，我们去年开始推行精细化管理，要求各部门从降低成本费用和增效两个方面开展工作，但最后也没效果，没有根本的改变。”
　　“为什么没效果？”我很奇怪。
　　董事长也一脸困惑：“我也不知道，可能是各部门不够重视吧，也可能是缺少科学的方法。”
　　我接着问：“公司有没给出明确的要求，比如，费用要降低多少？”
　　董事长笑了笑，说：“这倒没有。”
　　董事长点上一支烟，接着说：“另外，以前公司小的时候，大家配合顺畅。现在，部门之间不是想着如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事、怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去了，但执行情况很差。”
　　“是，随着企业规模的不断扩大，组织职能越来越细分，层级也越来越多，协同就会成为公司运营的瓶颈。”我说。
　　董事长站起来，拿了一份企业的组织架构图给我看，说：“这是我们公司的组织架构图，比如，研发中心相对比较封闭，但研发应该和市场紧密结合才行。”