“老板算账，员工算钱”是当前企业最普遍的现象。如何实现上下同欲呢？如何调动员工积极性，真正把大部分员工用利润手段牵引到经营的队伍里来，显得愈发重要，借鉴阿米巴经营模式，就是打造未来先进生产力所必须借鉴的工具和手段。本书先从概念和认知方面普及阿米巴经营理念；之后阐述整理落地的原则和方法论；接着翔实地说明落地的方法及常见误区，帮助企业避坑和解惑；最后深化思想和实践，打造中国化阿米巴模式，助力中国企业弯道超车，实现企业从“工作推动型”管理向“价值拉动型”经营进化。

一本书讲透阿米巴在中国企业如何实操落地，中国企业实现降本增效、利润提升的底层逻辑。本书针对中国企业总结了行之有效的实践理论及方法，在提升利润点、转变工作理念、改进经营方法等方面对中国企业有实质性的帮助。本书作者制造业高管出身，上市公司经历，具有多家企业阿米巴项目操盘经验，对图书销售起到很重要的作用。

从“工作推动型”管理，向“价值拉动型”经营进化
关　彬
“老板算账，员工算钱”是当前企业普遍的现象。老板关注企业盈利，干部、员工关心自己的腰包，从而造成上下关注点不同，如何实现上下同欲呢？
把干部、员工从“打工”的心理和角色回归到“主人翁”的心理和角色是需要进行机制、模式调整的。当前，不少企业成本管理几近穷尽，绩效管理沦为形式，竞争极其激烈的经济条件下，如何通过全员精打细算，实现“深度经营”？如何调动员工积极性，真正地把大部分员工用利润手段牵引到经营的队伍里来显得愈发重要，阿米巴经营模式就是打造未来先进生产力所必须借鉴的工具和手段。
企业经营，一般需要在两个层面进行探讨。第一个层面，关乎决策，关乎选择，对企业长期发展起决定性作用，叫作“结构效率”似乎更合适；一旦“结构效率”确定，就进入第二个层面，也就是日常该怎么干，通过怎样的管理手段和经营操作去达成阶段性计划与目标，可以叫作“运营效率”。
“结构效率”和“运营效率”是相互依存、相互促进的，并且不是截然按照层面或阶段性分开的。当“运营效率”像“钻天猴”一样，达到一定高度，各项指标已经达到极限之前，就需要反过来在“结构效率”上下功夫了；而“结构效率”调整好了，日常就要推动“运营效率”的实现了。按照我的“企业经营管理逻辑图”来理解，就OK了。

 
企业经营管理逻辑图

稻盛和夫的经营哲学，可以归类于“结构效率”；稻盛和夫的“阿米巴经营模式”作为降本增效的强有力工具，可以归类于“运营效率”。
近年来，随着市场竞争加剧，企业盈利能力所受挑战越来越大，靠政策、靠老板、靠资源、靠垄断、靠关系、靠股东等领导式经营、集权式经营、资源式经营等模式已渐趋乏力。股权激励、合伙人制、共享制等自主经营、全员参与经营的混合模式应运而生，而其中系统且适合追求利润提升的工具——阿米巴经营模式的应用就恰逢其时了。
曾经被誉为很有效率的科层制，受到日益崛起的个性化思潮的强力挑战；
曾经被誉为很有效果的雇佣制，受到不断崛起的共享经济模式的强力挑战；
流行的“给多少钱干多少活”的打工思想，越发受到主人翁精神回归的挑战；
粗犷的管理已经进化到需要大多数员工按贡献、按成长论英雄的时代……
现实的企业管理模式紧紧囿于“管”，已经有些失效，如何实现干部、员工在企业经营角度的“主动经营”“自主经营”“参与式经营”，如何实现干部、员工主人翁精神和行为的“主体归位”，已经成为企业不得不面对的现实课题。
实现企业从“工作推动型”管理向“价值拉动型”经营进化，阿米巴经营模式就是非常有力的工具！

关彬
吉林大学兼职教授
中国总会计师协会代账协会核心导师
青岛阿米巴企业管理咨询有限公司总经理
曾就职于中粮、九州通等中外500强企业，专注于稻盛和夫应用知识体系研究多年，在阿米巴经营中国化实践、稻盛和夫经营哲学研究等领域建树颇丰。多年咨询与培训经验，历任高级咨询顾问、项目总监，为多家不同行业客户提供全方位的阿米巴模式咨询服务，使其至少提升5%的利润，理论与实践经验丰富。曾操盘一汽铸造、松下电器、金彭车业、欧亚商业连锁、亨通集团等规模性企业的阿米巴项目。
出版畅销书《从德鲁克到稻盛和夫》及《阿米巴经营》知识光盘。

第一章  怎么看——为什么？是什么？认知、概念与原理
第一节  没有永远成功的企业，只有优胜劣汰的企业/002
一、与时俱进/002
二、管理之殇/005
三、经营进化/009
第二节  学好原理，再做题/019

第二章  怎么办——落地思路指引 + 落地方法论
第一节  落地思路指引/056
一、落地原则/056
二、顶层设计/059
第二节  落地方法论/061
一、方法论：“六盘”+“六定”/061
二、落地七步：变、分、算、运、奖、育、文/072
三、落地三阶段/074

第三章  怎么干——落地七步：变、分、算、运、奖、育、文
第一节  必须做的：思维转变（怎么“变”）/078
一、目的与意义/078
二、企业现有十大问题/079
三、思维升级，最需要的“五大思维”/084
四、思维升级，需要的“新四化”/086
五、思维升级，需要更新的三大理念/087
六、思想意识变革的基本方法/090
第二节  必须做的：化小单元（怎么“分”）/093
一、目的与意义/093
二、内部市场化导入/093
三、建立“自主经营体”/094
四、自主经营体设计/095
五、横向设计/096
六、寻找利润区/097
七、组织拆分，分工协作，功能重构，新利润巴设置/100
八、利润巴的数量、大小、层级/102
九、利润巴的合并、分拆、取消、风险控制/102
十、服务巴的设置/103
十一、公共服务平台/103
十二、利润巴、服务巴、公共服务平台的综合设置及其功能/103
十三、自主经营体业务形态架构（阿米巴组织架构）图示/104
十四、经营授权/105
十五、重构利润区（重新设置利润巴，以提高积极性和整体利润）/106
十六、阿米巴经营体系构建/108
十七、财务部门在阿米巴经营中的作用/109
十八、阿米巴自主经营体划分过程中的注意事项/114
第三节  必须做的：经营核算（怎么“算”）/116
一、目的与意义/116
二、自上而下角度：“公司整体利润实现”到“模块利润实现”/117
三、自下而上角度：以利润为杠杆，让员工从“观众”变成经营的“主角”/118
四、经营会计的“三素一值”/118
五、阿米巴经营模式导入的切入点：实现员工自我算账/127
六、人人挑担——内部市场化，传递外部压力/130
七、各利润巴的阿米巴经营核算表/143
八、阿米巴经营核算表日报表与每日经营、每月核算/145
九、各利润巴报表数据的准确性衡量与监督/147
十、报表构成、模板及报表五要求/147
十一、利润巴（自主经营体）的考核要点/150
第四节  必须做的：日常运营（怎么“运”）/152
一、目的与意义/152
二、完善公司级的运营体系/152
三、建立目标计划体系模块/154
四、保障机制模块/161
五、改善体系模块/171
六、充分贯彻经营原则/175
第五节  必须做的：激励评价（怎么“奖”）/186
一、目的与意义/186
二、薪酬体系再认识/186
三、激励体系再认识/189
第六节  选做的+慢慢做的：人才培育（怎么“育”）/195
一、目的与意义/195
二、用好人才/195
三、培养人才/198
四、活用人才/200
五、理解人才/201
六、留住人才/202
七、吸引人才/203
八、领导人才/204
第七节  选做的+慢慢做的：两化突围（怎么“文”）/207
一、目的与意义/207
二、从稻盛哲学中借鉴智慧，提炼企业自己的“经营文化”/208
三、“企业文化”的重塑/210
四、让“经营文化”成为经营效益的持久保障/219
五、学习稻盛哲学，聚焦“经营文化”/221
六、奋斗精神/223

第四章  怎么判——正确判断：常见误区+121个答疑解惑
第一节  阿米巴经营模式操盘误区/226
一、中国阿米巴经营模式“四大流派”/226
二、似是而非的阿米巴经营模式案例及点评/228
第二节  通用问题借鉴：中国某知名车企阿米巴经营模式导入前，匿名调查问卷/247
一、问题、质疑/247
二、建议、意见/249
第三节  阿米巴经营模式答疑解惑121问/253
一、关于阿米巴经营模式的模糊认识/253
二、与财务相关问题/255
三、与事业部相关问题/259
四、与承包相关问题/263
五、与绩效相关问题/263
六、与信息化相关问题/264
七、与日本渊源的问题/265
八、通用类常见问题/266
九、国有企业阿米巴经营模式导入的相关参考问题/286
十、营销领域阿米巴经营模式导入的相关参考问题/291
十一、现实激励问题/294

第五章  怎么辨——经营之道  常识必知  本质洞悉  项目笔记
第一节  经营之道/300
一、稻盛和夫?真正的经营/300
二、稻盛和夫?真正的“用人”/302
三、稻盛和夫?真正的目标管理/305
四、稻盛和夫?真正的“高收益”/306
五、阿米巴经营模式必须“中国化”/308
第二节  常识必知/312
一、“阿米巴小虫”可以养/312
二、阿米巴核算落地过程中常见的六个问题/313
三、阿米巴经营助力中国企业弯道超车/316
四、阿米巴经营更需要“创意功夫”/317
五、阿米巴经营要的就是现在进行时/318
第三节  本质洞悉/321
一、阿米巴经营的本质/321
二、阿米巴本质的跨越：从交付到交易/323
三、阿米巴模式中国化实践的思考/327
四、独立核算≠阿米巴经营/329
五、观点?阿米巴模式借鉴与应用/332
第四节  项目笔记/335
一、咨询笔记?阿米巴经营咨询项目实施中的五个误区/335
二、项目笔记?阿米巴实施过程的有效对接/337
三、项目笔记?阿米巴的理想国/339
四、项目笔记?阿米巴玩的就是规则/342
五、阿米巴模式是否持续有效，取决于企业能否实现“化整为零”与“化零为整”的闭环/343

后记　/347

参考文献　/349

第二章  怎么办——落地思路指引 + 落地方法论
第一节  落地思路指引

一、落地原则
1.你不知道的秘密：阿米巴经营模式落地的“6132”工程
（1）一个标准。
“向经营要利润，向利润要现金，向创新经营要效益”，这才是我们要的真正的经营结果。企业经营就是要产生利润，所以我们经常讲“利润为王、现金为王”。阿米巴经营模式就是“向经营要利润，向利润要现金”的模式，所有工作的结果就是持续提升企业的利润。因此，所有利润巴、服务巴、公共服务平台都要围绕着“向经营要利润，向利润要现金，向创新经营要效益”这个标准开展工作。
（2）一个理念。
工作提质量，公司增效益，员工得实惠。各自主经营体、公共服务部门的工作质量要不断提升才能为利润提升打下坚实基础；通过导入阿米巴经营模式，公司不但形成柔韧的经营网，并且效益能够得到提升，否则公司就失去发展的意义；阿米巴经营模式不同于承包，其本身就是多赢模式，尤其是员工通过“三力”（潜力、活力和能力）提升的增量业绩或增量利润，得不到相应回报的，积极性会受到极大挫伤。
（3）一个原则。
阿米巴经营模式在中国的成功实践离不开中国的社会环境，因此与日本原汁原味的阿米巴经营模式相比会有些变通。这个因中日之间社会环境不同（文化、制度、经营土壤等不同）而提出的原则是强制管理，自主经营。
所谓强制管理，就是公司制度、文化、底线、自上而下的布局及阶段性任务安排等，都必须强制接受。所谓自主经营，就是在经营授权条件下，各个自主经营体独立核算，自主追求增量业绩（含增量利润）的经营活动。
（4）一个频道。
一个频道，就是指利润的频道。不但老板和高管把目光放在追求利润上，而且各业务单元的目光也要切换到利润这个频道上来。原一汽集团董事长徐留平在一汽2020 年度规划会议上讲道：未来不考那么多指标，就以利润和利润率为主，进而实现“目标共同体”“利益共同体”和“命运共同体”。
（5）一套语言。
形成一套各业务单元都认可的、完善的交易规则。从对阿米巴经营模式的认识，到对组织划分、经营会计、核算模板、科目解释、收入、支出、时间、预实分析、费用分摊与折旧、定价方法、目标与计划、阿米巴相关会议、阿米巴人才培养等具体内容都有准确界定。
形成上下一致、格式一致的、各个自主经营体分级的阿米巴经营核算报表。
各个自主经营体构成的整个公司的自主经营体系，按照这些规则和各级自主经营体各自的核算报表进行自主核算，从而实现全员参与经营。
（6）一套体系。
原来的管理架构都是行政职务，导入阿米巴经营模式后，行政职务又被赋予了新的职能，即经营的职能，各自主经营体的负责人变身为“大、小巴长”，也就是俗称的“小老板”，变成了老板（公司领导班子）的“委托经营者”；各级核算员、统计员也演进为经营会计，要从核算角度去开展工作，而不是过去简简单单地做个“传声筒”而已。
这样，原来的行政组织角色叠加了经营者的角色，可以理解为管理和经营的“一体两面”，或“一岗双责”，从而赋予了各级业务单元负责人经营责任，进而构筑了公司层面的经营体系。

Tips  经营五要素
我们天天说到“经营”这个词，那 “经营” 到底是什么？我认为，五个关键要素构成了具体的“经营”：客户意识、服务意识、核算意识、收益意识、灵活调整意识。这些意识自觉地在岗位上践行，就是我们常说的“经营”。

（7）两个平台。
一个创业平台，一个公共服务平台。把各级阿米巴组织（各块划分完的独立的业务单元）视为各级创业平台，各级阿米巴着力创造利润；公司职能部门视为公共服务平台，这个平台要具备发改委的功能（定阿米巴政策、规则）、审计署的功能（财务肩负审计监督、利润平衡等责任）、文化和旅游部、民政部的功能（把公司搞得有人气，有后台保障）。
（8）两个闭环。
一个闭环是“化整为零”，另一个闭环是“化零为整”。“化整为零”就是阿米巴组织怎么划分，或者理解为创业平台怎么划分、怎么打造。“化零为整”就是要在思想上认识到“分”仅仅是手段，公司仍然是一个法人，一个对外的品牌，全局一盘棋；“分”的目的是充分调动积极性，实现独立核算和利润准确衡量，“合”才是最终目的。所以，最后还是要实现“化零为整”的闭环，而“化零为整”恰恰是对老板们水平的考验、对公司管理功夫的考验。
（9）“两套账”。
财务是一套账，按照国家法规和专业准则做的会计账，是目前公认的企业经营晴雨表。由于阿米巴经营模式是借助“收支”模式来实现各业务单元自主算账，形成各业务单元自己的利润可衡量指标（财务角度无法实现），所以实际是建立起了另外一套账，也就是阿米巴经营报表体系（以表代账）。
现在比较流行的“区块链”概念，实际就是分布式的信息存储，由原来集中的“图书馆”的功能演化为每个业务单元都有自己的“资料室”一样。各个业务单元（各巴组织）都有了自己的“账簿” （以表代账），不过这个账簿是需要财务进行监督的、经得起验证的“有核对关系的流水账”。
二、顶层设计

阿米巴经营模式有效落地需要先明确导入思路，这很关键。
我们先对阿米巴经营模式有效落地的方法做整体了解，了解以“六盘”和“六定”为主线的思路指引，再去了解阿米巴经营模式具体落地的“落地七步”。
1.顶层设计的思路指引
阿米巴经营模式不是盲目导入的，要想不跑偏，需要先从顶层设计开始。
我在北京的一次阿米巴课程上见到唐山某集团公司高管现场录我的课程，我很好奇，问他们录了干什么？他们回答说录了回去给老板听听，因为老板要求他们集团各业务板块的阿米巴经营报表数据必须跟财务数据一致。这位老板就是在还没有彻底搞明白阿米巴原理的前提下导入阿米巴的（参见前文“阿米巴经营模式原理二”），结果把下面的人搞蒙了。
还有一家在中国非常有名的拖拉机企业，先是在销售领域搞了阿米巴导入试点，仍然是按照过往的算法算收入，然后由财务给出每月的模拟利润。这种所谓的“阿米巴”，只是在经营授权上给销售大区多放了些权力，其余与绩效考核无异。正确的做法应该是以阿米巴经营模式的方式确定收入方法、变动费用和固定费用支出的方法，来算自己销售区域的账；销售大区要搞成“创业平台”，甚至要细化到以销售员为最基层的小巴长的阿米巴创业平台。
2.阿米巴经营模式导入的有效性离不开顶层设计，这个顶层设计就是阿米巴经营模式导入的具体思路指引：“六盘”+“六定”、落地七步