全世界范围内的诸多服务业企业以及制造业企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效仿丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔，共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关图书不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

精益制造全球畅销书《丰田模式》的实践篇！手把手教你实践丰田制造14项管理原则、打造精益学习型组织的书！只学到丰田模式怎么行？不会实践，照样无法推动精益变革，建立不起来像丰田一样的企业！两本配合“食用”效果更佳！加速流程、杜绝浪费、改善品质、搞好和客户/供应商的关系、建立学习型组织……不管你是实践精益模式的新手还是老手，本书都特别有效，能将丰田4P模型全面而持久地整合到你的组织中，及时解决问题，实现基业长青！

丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改
进与变化，但其核心理念一直保持不变。我们在不断地学习其
流程的新层面，见证其在不同情境中的不同应用。然而，随着
我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，
指引着我们做出决策和制定方法。
丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们
指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北
美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂，丰
田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公
司，以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里
克的分厂。2000 年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队
伍及管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，
而且为了使丰田模式重返正确的轨道，它们都做出了大胆的努
力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给
自足的境界迈进。
这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各
种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不
断努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公
司艳羡的精益工具，也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前
推进。
我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们
更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需
要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，丰田公司内部最大的挑
战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的
各种方法。
而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理
念。这些理念只有通过不断地重复才能够让人深入理解，但它们从未有过绝
对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结
论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道
自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来
挑战。
丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断
地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉。这
种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，遇
到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做
什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是
对的。
我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们
必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）
的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗
长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气
并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去
说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。
本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公
司所取得的巨大成绩。我们重点关注这些理念的思考过程及解决方案。在整个
过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告
诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。

杰弗瑞?莱克（Jeffrey K. Liker）
密歇根大学工业工程教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办
人及主任。五届新乡奖得主。其代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖。他在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过多篇有关丰田的研究文章。他还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
大卫?梅尔（David Meier）
曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产方式的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产方式专家长达十年的培训与指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。

推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇　向丰田学习
第 1 章　实践指南的背景 // 2
为何撰写本书 // 2
本书的篇章结构 // 5
丰田模式原则综述 // 8
如何使用本书 // 14
第二篇　你的公司为何存在
第 2 章　明确公司目的并开始践行 // 16
你公司的理念是什么 // 16
内部和外部的目的感 // 17
创建你的理念 // 22
践行你的理念 // 24
与员工和合作伙伴签订社会契约 // 25
保持目的的连续性 // 27
第三篇　在整个企业中创建精益流程
第 3 章　开启减少浪费之旅 // 32
精益就是杜绝浪费 // 32
建立减少浪费的长期理念 // 36
价值流图法 // 37
价值流图法的益处 // 41
绘制现状价值流图 // 41
绘制现状价值流图时必须了解你的目标 // 42
价值流图法的局限性 // 48
按部就班地创建无间断流程 // 48
相继的与同步的持续改进 // 51
第 4 章　创建初步的流程稳定性 // 55
首先实现基本的稳定性 // 55
不稳定的指标 // 56
拨云见日 // 57
稳定性的目标 // 58
实现稳定性的策略 // 59
识别并消除大浪费 // 59
站在圆圈内的练习 // 60
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 // 61
5S 和工作场所组织 // 63
整合浪费活动，以获取收益 // 64
改进运行效率 // 70
通过隔离法减少变异 // 72
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 // 76
第 5 章　创建无间断流程 // 79
单件流是理想 // 79
为何要创建无间断流程 // 81
少即多：控制生产过剩，减少浪费 // 83
创建无间断流程的策略 // 88
单件流 // 89
实现无间断流程的主要标准 // 90
拉动式制度 // 93
复杂的单件流 // 97
定制制造业的拉动式制度 // 99
在独立的作业步骤之间创建拉动 // 101
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 // 107
第 6 章　建立标准化流程与程序 // 110
标准化是强制性的吗 // 110
标准化作业抑或是作业标准 // 112
标准化的目标 // 113
建立标准化流程和程序的策略 // 116
标准化的类型 // 117
质量、安全与环境标准 // 118
标准规范 // 119
标准程序 // 120
对标准化作业的误解 // 121
标准化作业 // 124
标准化作业文件 // 125
制定标准化作业面临的挑战 // 130
标准化作业的审核 // 133
以标准化作业作为持续改进的基线 // 134
以生产节拍作为设计参数 // 135
可视化控制的重要性 // 138
标准化作业是一种消除浪费的工具 // 141
第 7 章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 // 144
均衡化的矛盾 // 144
均衡化为资源规划提供了标准化的核心 // 145
为什么迫使自己实行均衡化 // 146
平稳上游流程的需求 // 147
如何创建基本均衡化的生产计划表 // 150
渐进式均衡化和高级均衡化 // 156
渐进式均衡化 // 157
控制点 // 157
存货管理的控制点 // 158
均衡化的生产计划表决定补货作业 // 159
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 // 160
均衡化需要全企业的共同努力 // 165
第 8 章　建立一种暂停作业以解决问题的文化 // 169
形成文化 // 170
自动化的作用：自我监控的机器 // 175
解决问题的循环 // 177
将生产线暂停时间降至最低 // 181
将质量检查内建于每一项工作之中 // 183
差错预防技术 // 185
创建支持架构 // 194
第 9 章　使技术与员工和精益流程相匹配 // 197
倒退到算盘时代 // 197
你如何看待技术、员工与流程 // 199
调整技术以适应你的员工和经营理念 // 203
对比不同的技术采纳模型 // 205
正确地运用技术 // 212
第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴
第 10 章　培养彻底了解公司体系的领导者 // 218
成功始于领导能力 // 218
丰田领导能力的重要意义 // 219
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 // 221
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 // 223
领导者的条件 // 224
一个典型工作日中团队领导者的职责 // 226
创建生产领导结构 // 231
领导干部的选拔 // 233
培养领导者 // 237
领导者的接替计划 // 239
第 11 章　培养杰出的团队成员 // 241
我们不只制造汽车，也在塑造人 // 241
从选拔正确的员工开始 // 242
让团队成员融入你的公司文化 // 245
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 // 247
制订培训计划，追踪工作表现 // 255
立足长远利益培养团队成员 // 258
质量圈 // 259
丰田的建议体系 // 261
培养团队成员承担领导角色 // 264
联谊活动增强团队凝聚力 // 265
投资发展公司各个领域的技能 // 266
第 12 章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 // 271
在全球竞争环境中的供应商伙伴 // 271
短期的节约成本与长期的伙伴关系 // 272
丰田模式下的供应商伙伴 // 274
供应商伙伴关系的七个特点 // 276
建立精益的扩展企业 // 293
供应商管理的传统模式与精益模式对比 // 298
第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习
第 13 章　丰田模式解决问题的方法 // 310
不只是解决问题 // 310
每个问题都是改善的机会 // 312
讲述解决问题的故事 // 316
第 14 章　彻底了解情况并定义问题 // 326
认真瞄准后再开枪 // 326
找出真正的问题，获得最显著的成效 // 330
反方向考察问题 // 336
定义问题 // 337
建立强大的支持依据 // 341
第 15 章　进行彻底的根本原因分析 // 344
有效分析的原则 // 344
探索可解决的问题原因 // 350
将根本原因分析提炼成最简单形式 // 352
一幅图胜过千言万语 // 352
全部集中汇总：一页 A3 纸报告 // 354
深入发掘可能的原因 // 354
第 16 章　考虑各种可行的解决方案，建立共识 // 358
广泛考虑各种可能性 // 358
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 // 360
建立共识 // 361
测试想法的有效性 // 362
选择最佳的解决方案 // 363
正确定义问题，解决方法则水到渠成 // 364
第 17 章　计划—实施—检查—处理 // 366
计划：制订行动计划 // 367
实施：实施解决方案 // 370
检查：检验成果 // 370
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 // 373
处理：确定未来步骤 // 373
最终实施行动 // 375
第 18 章　使用 A3 纸报告来说明情况 // 378
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 // 378
确定如何使用 A3 纸报告 // 379
解决问题 A3 纸报告流程 // 381
A3 纸报告概述 // 383
版式设计建议 // 384
解决问题情况的 A3 纸报告最终版 // 386
A3 纸报告的最后评论 // 389
第六篇　管理变革
第 19 章　实施精益解决方案的策略与方法 // 394
从哪里入手 // 394
精益的执行层级、策略和工具 // 395
耐心去做 // 419
第 20 章　领导变革 // 429
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 // 429
高层、中层与基层的领导者 // 432
能否靠评估指标来实现精益 // 451
改变行为以改变文化 // 457
把你的学习推广至合作伙伴 // 462
现在请尝试并全力以赴 // 465
译者后记 // 470