本书为颠覆性创新理论之父克莱顿?克里斯坦森和他的同事亨利?艾林探索高等教育变革与创新的著作。作者对传统大学及其基因做了细致入微的分析，探索了为何大学必须变革以及如何变革的问题。全书贯穿了克里斯坦森的颠覆性创新理论在高等教育环境中的应用，通过对哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校的历史与当今的变革，以及其他高等教育创新的解说性例证，探索了传统大学如何以创新的、低成本的独特运作方式来规避颠覆性陷阱，避免衰退，重构基因，在历史经验的基础上再创繁荣。
颠覆性创新之父克里斯坦森探索高等教育的变革与创新的力作，通过对哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校的解说性例证，分析传统大学及其基因，展现传统大学通过突破应对高等教育危机、获得发展的创新路径。
内容简介
前言
随着研究与本书的写作接近尾声，我要告诉读者，亨利在本书的写作过程中表现出的非凡思想力和对工作的无私奉献，使我对与他的合作感到特别荣幸。
在2000年，爱达荷南部农村的一家两年制专科学校——里克斯学院，升格成为四年制大学——杨百翰大学爱达荷分校。杨百翰大学爱达荷分校的成立给几乎所有的人带来了惊喜。不仅仅是其发起人摩门教(基督教后期圣徒教会)在其四所高等学府所实施的预防“使命蠕变”政策1，更让人惊讶的是将里克斯学院升格为四年制大学的决策中的独特设计。新成立的大学继续关注本科生教学： 不招收研究生，且没有传统的研究型学者。全美顶级体育专科学校之一的里克斯学院可能就此消失。
杨百翰大学爱达荷分校还追求新的效能。学校的教学计划整个年度没有停顿，而且通过采用新技术，特别是在线教育，以便能以更低的成本服务更多的学生。里克斯学院在升格为大学后，其运作比原来更像是一所社区大学。
在杨百翰大学爱达荷分校创立之初，亨利·艾林就职于犹他州的杨百翰大学普洛佛分校，负责马里奥特管理学院工商管理硕士项目。当初学校聘请他是希望他能扭转该校工商管理硕士项目在《美国新闻与世界报道》工商管理硕士五十强中的排名下滑趋势，要求排名得到快速上升。换句话说，学校需要在招生方面精挑细选，使更多毕业生得到更高薪水的岗位，支持教师科研和发表更多的高质量论文以加强该项目在其他学术领袖心目中的地位。这些都是至关重要且费用高昂的工作。
然而，运作费用触及学术层级最高层次，亨利不是第一次碰到。在他担任洪博培癌症基金会财务总监期间，他批复了犹他大学洪博培癌症研究所的医学研究设施和教工工资支出。洪博培先生的一亿美元只能作为启动费用，因而需要不断引入其他资金渠道，特别是联邦研究资助。
因此，2000年，对新的杨百翰大学爱达荷分校的设计引起了亨利的关注。高等教育领域的总体目标是提升层次，尽管这样做需要高昂的成本。而杨百翰大学爱达荷分校所处层次很低。当2005年哈佛商学院的基姆·克拉克教授被任命为杨百翰大学爱达荷分校校长时，亨利是怀疑学校会改变其发展战略的少数人之一： 一位来自世界杰出商学院的筹资人、一位有成就的学者难道不会试图改变学校的声誉和面貌？
基姆的就职演说证实了亨利的推测。他谈到了提升学校的教学质量。然而，他计划降低运作成本和扩展学校的辐射范围(甚至辐射到非洲学生)。他承认，在降低成本、多招学生的同时提高教学质量确实存在困难。但他的乐观和可靠并不因为他是哈佛商学院院长，更因为他是运作管理领域的杰出学者。只与基姆见过一次的亨利，在向基姆了解了他的具体愿景后，就毫不犹豫地加入了杨百翰大学爱达荷分校管理团队。
与基姆和他的团队一起工作，是令人兴奋的。这与亨利的预想一致。他看到了杨百翰大学爱达荷分校与其他大部分大学的差异： 杨百翰大学爱达荷分校的教职员工和行政人员热爱学习并帮助他人学习，几乎每一位学术工作者都这样。在一定程度上，杨百翰大学爱达荷分校的环境促进了非凡的创新和学习产出。凯莉(亨利太太)用一句隐喻解释了期间的差异： “杨百翰大学爱达荷分校具有不同的基因。”
隐喻使人豁然开朗。那时，亨利正在阅读一本书，书名为《失去灵魂的卓越： 一所伟大的大学是如何忘记教育的》。2作者是哈佛大学的前院长亨利·里维斯。以哈佛大学的历史回顾作为该书的开篇。他对那时产生的创新进行了总结，就是现在任何大学生都熟知的高校特征： 择优录取的招生与奖学金制度、通识教育与专业教育、学位的分级与资质、大学间体育赛事以及专职教师为终身教职而奋斗的晋升或出局体制。亨利在阅读时，在心里同时想到了杨百翰大学爱达荷分校的独特状况。他意识到，哈佛大学是传统大学众多基因的源头： 无论是具有历史的研究型大学，还是积极进取的地方性大学。
这一思考引发了亨利对哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校之间的基因比较。比较以叙事的方式进行。比较显示，其他高校可能也能像杨百翰大学爱达荷分校那样变革基因。基姆·克拉克教授最初对这一想法提出了质疑。鉴于亨利就职于杨百翰大学爱达荷分校，他父亲又曾是学校的前领导(在1971—1977年担任里克斯学院院长)，因此存在往自己脸上贴金的嫌疑。基姆对把杨百翰大学爱达荷分校的教育模式在一定程度上好于哈佛的潜在论断也存在敏感性。拥有哈佛大学的学士、硕士和博士学位的基姆深知，两所大学属于不同类别，无法逐一比较。
而亨利认为，这恰巧是问题所在。当基姆指出，杨百翰大学爱达荷分校的特征不但不同于哈佛大学，也不同于其他模仿哈佛的高校时，他比较两所学校基因的热情变得更强烈了。基姆描述了哈佛大学的智力激发环境： 导师们教他如何进行有效的学习以及如何“驾驭系统”。他谈到，在他读本科期间，他可以接触教研究生课程的具有国际一流水平的学者。
对哈佛大学熟知的基姆，成了这一写作项目的关键指导老师。他同样谈到了哈佛大学设立世界范围的奖学金所花的费用，创造了培育所有学生(包括本科生)的环境。在2009年，财务负担显得特别严重，一笔巨大的捐赠损失给哈佛的预算带来了影响。亨利意识到，模仿哈佛的其他大学的财务困境的本质在于其基因： 哈佛大学无与伦比的财富是难以模仿的。
在亨利研究模仿哈佛现象时，他意识到了我在其他许多行业中发现的颠覆性创新方式。颠覆性创新理论认为，从计算机产业到汽车产业到钢铁产业，那些从市场低端出发的新进入者将简单产品销售给要求较低的客户，然后从其立足点改进提升，直到将领先者颠覆消亡。在我试图解释高等教育中的这一问题而绞尽脑汁，准备出版一本有关公共教育领域颠覆性创新的图书之际，亨利邀请我加入他有关高等教育过去与未来的研究，我立马抓住了这一机会。
我们的结论是，大学是我最初的颠覆性框架无法解释的一种异常现象。确实，大部分新进入者涉足高等教育的“低端”或“新市场”，往往是社区大学。他们一致地朝着在更多领域提供本科教育和高层次学位的方向前进，就像该理论所预测的那样。但大学并没有出现像其他大部分行业中某些企业在最后阶段消失的情形。大学有新进入者，但没有退出者。
我们找出了涉及反常现象的三个要素。第一是教学。过去，教学很难被颠覆，因为人员质量无法复制。尽管随着在线技术的发展，教学在未来可以被颠覆，但竞争的焦点将从教师的文凭或学校的声誉转换到学生的实际学习内容。
第二，我们观察到存在两类大学生群体，他们对大学存在不同的需求。第一类群体，他们的校园体验是大学生涯的中心。对这一群体而言，校园体验是难以颠覆的。然而，出于家庭与工作职责，另一学生群体并不希望为获取文凭而在校园花费时间。他们希望在自己有时间时才学习——常常是下班小孩睡着之后。关注这些潜在学生的高等教育新进入者确实是典型的颠覆者。
高等教育有那么多的新进入者但几乎没有退出者的第三个原因在于作为高校“客户”的校友和州议员。他们的支持不仅以公德心的形式出现，还以对他们的生活产生过深刻影响的教师与教练的深厚私人关系形式出现。政府与校友的支持使得传统大学在高等教育界拥有了独特的权利。
这些观察对来自其他的研究成果起到了支撑作用。研究显示，在线教学与面对面的传统教学的组合是最佳学习方式，传统校园是隐性知识的最佳场所。我认为，从我们的合作中已出现了更玄妙的高等教育创新理论。传统大学的全职教员和校园可以将在线学习看成是持续性创新——技术使他们变得比以前更强大。与在线技术对报业和录像带出租业产生的影响相比，高等教育处于完全不同的情形。
2010年夏天，我和亨利修订了哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校的故事和高等教育的颠覆性创新间的关系。就像我6月16日所说的那样，“我们这本书的写作就像在对数网格踢橄榄球： 无论你多么努力地想以完美的产品实现目标，你会发现存在永无止境的额外工作。在一定时刻，你必须撇下球离开球场。”在我写前言的同时，亨利正致力于文稿的最后部分工作。
两天后，我在麻省理工学院附近的一个教会组织那里中风了。教会中的一位神经科医生发现我演讲时发音模糊，是中风的征兆，把我送到了附近只有五分钟车程的麻省医院。中风使我无法说写。在我练习说写时，亨利必须将我的任务也包揽过去。本书的拖延带来了意想不到的收获。最值得一提的是，2010年11月出版的研究成果《赢在学位： 高效的高等教育策略》3丰富了书稿的内容，这一内容有别于哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校的创新描述。亨利的工作实在是到家了。
我的说服能力实在有限，亨利和出版商认为，我和亨利的名字应该按字母顺序出现在书的封面： 因为我们都尽全力做出了贡献。我们的目标是激发当今的高等教育社团去做他们在19世纪后期所做的工作。那时，哈佛大学和它的同行创造了新的高等教育模式。这一模式建立在美国与欧洲高等教育的最佳传统之上，再加上强有力的创新之后，使他们变得更加伟大。随着《莫里尔法案》的颁布，许多赠地学院建了起来，新模式极大地提升了高等教育的入学人数与教学质量，帮助实现了亚伯拉罕·林肯总统“自由的新生”梦想。
现在威胁传统大学的技术也可以用于复兴高等教育，以使更多人受益。我们希望本书能得到广泛的阅读与争论，以此为教育复兴带来帮助。我们的动机不在于金钱，我们的版权费已转让给促进高等教育创新的非营利组织——美国创见研究所。
我和亨利热爱高等教育。我们感激高等教育为我们带来的一切，我们热爱使其成为可能的人们。不但包括教师、学校行政人员，还包括学生、家长和纳税人。本书以希望和爱的名义献给他们。
克莱顿·克里斯坦森
和我尊敬的合作伙伴亨利·艾林
致谢
我们在此向为本书提供过支持并指明方向的人们表以感激之情。他们(包括志愿者)慷慨地阅读了书稿，并对书稿做了评论。尽管没有人指责书中的缺点，但他们中的每一位都使书稿变得更好。他们分别是：
在本书的出版过程中，我们得到了特别专业化的支持。杰西·威利对他在巴斯出版社同事谢乐尔·富勒隆描述为将书稿编辑得“单纯而完美”，他说得很对。谢乐尔与艾莉森·诺尔斯、乔安妮·克拉普·富嘉组成的团队，在工作技能与努力程度上超越了合理的期望。
我们同样感激丹尼和苏珊·斯登以及他们在“斯登+联合会”中极具天资的团队成员： 米莉·莫坦、劳拉·莫斯、吉米·尼古拉斯、阿德里亚·托马谢夫斯基和内德·沃特。他们每一位对都对本书做出了改进并在出版过程中起到了重要作用。我们创见研究所的同事迈克尔·霍恩也是如此。
我们尤其受益于克莱顿教授的助理丽莎·斯登恩，她在克莱顿教授遭受中风的打击并神奇康复期间为我们保持了良好的开放性沟通渠道。丽莎还帮助我们看到了思考上的漏洞，并提出睿智的建议。她是一位非常具有奉献精神、乐观而具有才能的朋友。
查看全部↓
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），哈佛大学商学院教授，非营利智库Innosight研究所创始人，投资顾问。出版多部著作，包括《创新者的窘境》，以及将颠覆式创新理论应用于基础教育的《创新者的课堂》、应用于医药行业的《创新者的处方》。曾被Thinkers50评为全球具影响力的商业思想家。
引言颠覆与创新的时机正在到来
第一部分重新审视高等教育危机
第1章教育创新者的窘境
第二部分美国最好的大学
第2章清教徒大学
第3章美国高等教育之父——查尔斯·艾略特
第4章专科学校的先锋
第5章哈佛学院的复兴
第6章奋斗中的专科学院
第7章追求卓越的动力
第8章在雷克斯堡四年的抱负
第9章哈佛的势力与规模的成长a
第10章扎根
第三部分收获颠覆
第11章基因的分量
第12章即使在哈佛
第13章脆弱的高校
第14章颠覆性竞争
第四部分一种新的大学类型
第15章一种独特的大学设计
第16章新的开始
第17章提升质量
第18章降低成本
第19章服务更多的学生
第五部分基因重构
第20章新模式
第21章学生与科目
第22章学术
第23章新的基因
第24章变革与责无旁贷的大学
查看全部↓
精彩书摘
引言 颠覆与创新的时机正在到来
现实中美国的高等教育存在多少问题？答复可能因您所依赖的信息源而存在很大差异。如果您主要依赖新媒体和书籍，现状就会很严酷。议员们似乎正在与公立大学开战； 高等教育，美国最大的联邦支出项目将被大幅度削减。在国家层面，相对于其他国家的稳定上升，美国显然处于教育衰退状态。来自高校学者研究和亲身经验的书籍显示，大学正走向破产。
如果您是一位大学生家长，可以从这一令人不安的图景中找到您个人经历的一些支持材料。尽管美国教育支出在不断增长，送小孩去一家知名度高的高校学习仍可能使您显得财务拮据。您得到的是用处不大的课程的成绩单、不恰当的学术咨询以及无法接近的教授。尽管付出了很高的财务代价，大学的学习体验还是让您回想到了自己充斥着课本、讲座和考试的大学时代。除了就学成本上升，最大的差异就是聚会数量的增加(尽管您在这方面的记忆可能具有选择性)。
如果学生就读于公立大学，毕业计划显得缓慢而随性： 到大三结束时，毕业时间可能还确定不下来。事实上，您的孩子几乎只有50%的毕业机会1(这一问题在私立大学同样存在，尽管没有那么严重)。毕业后，他们可能找不到自己研究领域的工作。您举债上学得到的结果可能就是回到家里，搜寻是否存在需要硕士学位的好工作。
如果您是一位大学老师或大学行政人员，您对这些观点的看法可能稍存差异。您阅读文献，可能会让自己的孩子留在自己的高校。您欣赏美国高等教育的核心悖论。几十年来，您听到了对教育的低效与高成本抱怨，以及教育相对于其他国家在统计意义上的下降趋势。您也知道哈佛大学人文学院前院长亨利·罗索斯基在1990年所说的“2/3到3/4的最好大学位于美国”仍然正确。2事实上，如果有所变化的话，就是美国大学模式的支配地位现在更高了。按照像获得诺贝尔奖与发表学术论文那类学术成就来评判，2010年世界大学学术排名中，有17家美国大学在全球20强名单中，36家美国大学位于全球50强名单中。3对于美国高等教育的卓越评价，一直持续到今天： “我们的经济社会中还有哪个行业敢于发表类似声明？”4
作为教授或高校行政人员，您可能已经听到了学校把奖学金看得比教学还高的抱怨，以及是您的报酬使得高等教育越来越贵的暗示。而且您可能还知道，学费并不直接用于教工涨薪，您的薪水涨幅比总体行政成本与学费涨幅要小得多。5相对于学校总体预算，行政人员的高薪只是很小一部分。
另外，学生的偏好也遭到忽视。事实上，在吸引学生方面就在很大程度上增加了高校的成本。当今大学之间最大的差异不在于教授薪水的高低，而在于奖学金和助学金、教育和研究设施、互联网接口、校运动队等方面，所有这些是学生选择大学的关注点。学生关注的其他重要指标包括： 师生比、毕业率、学生与校友满意度、学术声誉等。很大程度上，高校变得越来越贵的原因是为了吸引最具辨识能力的学生顾客，而并非为了员工。
作为大学的一位员工，您肯定也知道自己的动机。您不会为了获得更高一级的学位而付出宝贵的时间与金钱，因为潜在的财务回报有限。把一生交给高等教育事业就是决定从事学习与学习的共享。这当然不会导致学生的不公平待遇。尽管教师有着巨大的发表论文压力，但调查显示，教师在重视学术研究的同时，依然重视教学。6每一位寻求国际声誉的超级学者都会与研究生联合攻关，许多教授除关注学术价值外，也关注教学和学生指导。7
大学与专科学院： 名字中隐含的内容
通贯本书，像这样的专栏将作为补充内容，以及为阐明主要内容提供实例。高等教育是一个复杂的世界，具有独特的术语与实践，例证与解释能帮助大家深入理解。如2006年，美国1780万学生中，有1/2~2/3的学生进入大学各学院学习，其他人则进入专科学院、学社等名称的高等教育机构学习。8
我们这里简单地使用大学这一概念。许多学院不具有大学的所有功能，如学术研究和博士生项目。但大多数传统学院所做的事，特别是它们教育学生的方法，主要是由大学决定的。如，学院对长学期课程的安排，以及全职的学院教授需要高级学位。鉴于这些相似性，我们发现传统高等教育机构面临的机会与威胁是相同的。这样的机会与威胁在大学、专科学院、社区大学以及技术学院均存在。
换个角度看大学
作者克莱顿和亨利共享了所有这些关于大学的观点——我们阅读新闻报道和相关书籍，我们有孩子在大学上学，我们喜爱各自在大学的工作。但我们从另一个角度看大学所面临的挑战。本书的目的是从这一角度展现传统大学所面临的严重威胁和极大的机会。从颠覆性创新理论的角度看，大学处于关键的十字路口。他们一方面面临极大的竞争性颠覆风险，另一方面又面临创新助燃下的复兴所带来的潜在机会。
当今大学的危机是真实存在的，其中的大部分是大学自己造成的。本着发扬传统的精神，大学仅坚持过去的做法而使未来处于危险的境地。在预算的缩减迫使它们降低成本时，他们只是进行了微调而非艰难地权衡。他们也没有为了让学生为世界上不断增长的工作需求做好准备而彻底改造课程。他们只是以涨价来应对经济的衰退。从市场竞争的角度看，这无异于慢性自杀。大学似乎不关心自己周边发生的事情。
鉴于大学费用的提高，而且其几乎不能为学生提供参加全球性工作所需的技能，学生、家长和政策制定者自然而然地会被其他的高等教育形式吸引。营利性大学和技术学院尽管费用比公立大学高，在有些情况下教学质量还并不那么可靠，但它们更方便、更符合学生的需求，特别是符合市场技能要求。对纳税人和立法者来说，重要的是对自己的运作提供资助。考虑到这些私立学校的替代性，看来就没有必要对传统大学提供更多的支持或同情，就像对传统的炼钢厂、汽车制造厂和航空公司那样。
但情况并非如此。传统大学还是必不可少的。要征服快速变化中的全球化社会带来的机会与挑战，需要的不仅仅是认知能力和技术技能。年轻的大学生特别需要一个这样的环境： 不但能开展研究，还能开阔视野和不断地“成长”。尽管营利性大学能在高等教育领域发挥重要的、互补性作用，但当今社会对理想的传统大学的需要却更强烈了。因为理想的传统大学有着智力广度与深度的结合，拥有多元的校园氛围以及具有可能改变人生的教授。
然而，要在新的竞争环境中起到不可或缺的作用，典型的大学必须迅速地进行根本性变革。尽管存在无可比拟的优势，但其传统运作方式过于昂贵。19世纪末20世纪初有远见的领导人创造的这一独特设计之所以一直基本没有改变，是因为它一直没有受到挑战。现在，创新正在破坏这一状况。
要在新的竞争环境中起到不可或缺的作用，典型的大学必须迅速地进行根本性变革。
这是自印刷书籍出现以来的第一次挑战。在线教学： 一种新的、更便宜的教育技术出现了。同时，更重视结果的评审标准开始评价这一领域： 高校的实体教室拥有量和拥有博士学位的教师的多少已不再成为学校教学能力的最重要标志。对教学结果的越来越关注以及颠覆性教育技术的使用，为新竞争形势下的营利性大学打开了大门。这是一个颠覆性的机会，克莱顿教授在《创新者的窘境》一书中提出了这一概念。9
大学与颠覆性创新
颠覆性创新理论认为，创新主要可分为两类。第一种类型是持续性创新，把业务做得更大或更好。如飞机飞得更远、计算机算得更快、手机电池用得更久、电视图像更加清晰、大学拥有更多的专业学院和更好的活动中心。行业领袖在持续性创新的创造中往往总能获胜，不仅在于其财务实力，更在于他们的传统实践经验技能在将业务做得更大与更好方面具有优势。10
相反，颠覆性创新，通过给市场带来更便宜、更容易使用的产品或服务而取得优势，尽管所提供的产品并没有传统产品那么好，但绕开了传统上更大、更好的发展趋势。在线教学就是一个明显的例子。特别是在导入期，互联网速度很慢，许多在线课程只是将传统的课堂讲座与考试搬到了电脑上，在线学习质量比面对面指导要差得多。只有无法在规定时间到达规定教室的消费者，如上班的成年人，才会发现这种新教育方式具有吸引力或至少是可以接受。对他们而言，质量的定义是不同的： 可以下班后在家里学习的基于计算机的课程，比需要在固定时间、固定地点的面对面课堂教学要好得多。
颠覆性创新最初就是这样成为一个产品或服务的非消费者的福音。传统供应商忽略了它，认为他们的现行客户不会有兴趣。但随着颠覆性创新的改善——通过自己的持续性创新——就会变成传统供应商的威胁。如，在线课程开发商不仅增加了在线课程的新形式，如视频会议技术使得在线课程更像教室，他们还创造了在线辅导和在线讨论论坛，这正是传统面对面课程所没有提供的。鉴于基础技术提供的低成本和容易使用的优势，这些质量方面的创新逐渐地提高了在线教学质量，后来甚至吸引了来自传统高校的学生。
尽管传统高校继续履行关键而独特的发现知识、保留知识和在面对面学术交流中教育学生以传播知识的功能，它们还是会面临颠覆性创新的重审要求。如果它们无法找到创新性的、成本更低的方式来履行其独特功能，即使它们在全国甚至全球的排名很高，都注定要衰退。所幸的是，这样的创新已经出现。
我们的职责是从整体上进行自我设计。无论从智力的角度、社会的角度还是文化的角度看，我们都是美国的未来。11
——戈登·基，俄亥俄州立大学校长
大学的创新必须通过对历史的理解和自我意识的发展而形成。过去大学成功的典型路径是模仿精英研究型大学群体。哈佛大学属于第一被模仿对象。12例如，小的大学通过增加研究科目和提供更多的高层次学位获得发展。对20世纪的多数大学而言，这样的模仿策略是非常成功的。随着社区学院和州立学院逐步稳定地成长为大学，它们为大众提供更高层次的教育，并在知识、经济和社会福利方面作出贡献。得益于成长阶段在高校受到的启发，纳税人与捐赠人也愿意作出贡献。
然而现在，教学的标准模式已变得不可持续。为避免被颠覆，高校必须开发出超越模仿的策略。它们还必须掌握作为颠覆性技术的在线教学并进行其他创新。有关这方面的策略是本书的焦点所在。
我们的方法与目标
高校制订有效的未来课程计划是很复杂的，因为大学不仅需要理解当今事务，还需要理解过去。因此，我们首先要一起研究美国大学的演进。我们将探索大学为什么同时在国际上领先而在国内被嘲弄、受研究驱动的同时却又依赖于学生、技术上落伍却在社会上必不可少。
要改造未来，你必须依赖根源。13
——玛丽·苏·科曼，密歇根大学校长，引自加纳谚语
研究大学的历史与大学所面临的这些困境，可以使我们超越危机看到成功的实践策略与希望。我们可以看到，大学要生存，就必须打破传统。但我们也发现，大学要繁荣，就必须建立在它们所擅长的基础之上。我们将展示十多所正在如此做的大学的状况。
本书意在与所有关心高等教育未来的人们共享，包括学生、家长、校友、员工、纳税人、议员和其他政策制定者。特别是大学教师和行政人员，他们拥有在内部引导传统大学的力量，这是把大学办好的唯一方法。
我们论述了有关确保大学活力所需的大学行为、创新类别和变革方面的见解。特别地，我们将探索大学在模仿像哈佛大学那样的精英研究型大学方面的趋势。鉴于哈佛大学的非凡影响，我们将在本书第二部分——美国最好的大学——展开详细论述。我们将探索哈佛大学四百年来的演进史，让大家领悟哈佛大学是如何成为其他大学心目中的标准的。可以说，哈佛大学具有其他大学所致力于模仿的大学基因，或者说是基本组织特征。
哈佛大学为本科学生提供大量艺术与科学方面的课程。它比其他高等院校拥有更多的专业学院、在更多学科设立了卓越研究标准。为实现如此多方面的卓越，哈佛大学承受着非常大的成本，年预算将近40亿美元。14幸运的是，大量的捐赠和对高价学位的无限需求使其具有了承担能力，至少在经济景气时期没有问题。
就像我们在第三部分——收获颠覆——中会看到的那样，哈佛大学的模式并没有被许多模仿它的高校充分理解。这一模式只适合少量大学，并不适合所有大学。大多数大学无法负担得起让如此多元化的科目在学术界展开竞争的高昂代价。这些哈佛大学的模仿者缺少必要的财务基础来承受这样的负担，这使得很多美式大学在面对竞争性颠覆时显得尤为脆弱。
在第四部分——一种新的大学类型，我们介绍了嵌入不同大学模式的杨百翰大学爱达荷分校。与哈佛大学相比，杨百翰大学爱达荷分校根本称不上传统高等学校。地处爱达荷州东南部的农村地区，目前只处于大学的雏形。但杨百翰大学爱达荷分校为我们提供了一个有用的案例，因为它向我们展示了传统大学驾驭颠覆性创新的潜在力量。
杨百翰大学爱达荷分校创始于2000年，其前身是几乎不做任何学术研究的里克斯学院。这一状况使得创新者获得了从根本上重新设计杨百翰大学爱达荷分校的机会。他们考虑了21世纪大学生的需求以及传统大学模式的优势与劣势，特别考虑到了新的学习技术和他们学校的使命。最后，杨百翰大学爱达荷分校的设计者将焦点聚集到他们的学生群体类型及其所需要学习的科目上。他们将学问定义得非常广泛，甚至包括强调学习的学问。事实上，他们创新了一类新的大学，从遗传的角度看完全不同于哈佛大学。
对大部分大学而言，哈佛大学与杨百翰大学爱达荷分校都不是一种实用模式。一个是在最初就享有盛誉并具有强大的力量。另一个具有不寻常的起始状态，可以进行根本性的设计。尽管它们具有独特的使命与特征，哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校的演进说明了传统大学的不同策略选择，均可作为替代性选择的典型案例。杨百翰大学爱达荷分校代表了一种混合了传统的、受哈佛大学启发的、应用颠覆性在线教育的高校发展模式。除深度研究哈佛大学和杨百翰大学爱达荷分校外，我们也调查了2010麦肯锡教育报告《赢在学位： 高效的高等教育策略》15中所列的许多所其他的创新型大学。
麦肯锡教育研究报告： 赢在学位
在2010年，世界上最大、具有高度声誉的咨询机构麦肯锡公司，在盖茨基金的支持下，对美国高等教育进行了研究。研究的目的是判断大学可否在不增加费用的前提下提高生产率，从而为全国高等教育的持续发展作出贡献。麦肯锡团队计算出美国所有大学的副学士学位和学士学位的平均成本分别是56289美元和74268美元。16
团队接着找出了在学位教育方面成本特别低的大学。他们接下来选择了学士学位成本介于52285美元与27495美元(只有平均成本的1/3~2/3)之间的5所大学作进一步研究，这些大学的学士学位成本比通常的副学士学位的成本还低。其中有3家属于非营利大学，主要通过教室为学生面对面授课，他们分别是： 南新罕布什尔大学、卫斯理大学和杨百翰大学爱达荷分校。另一所美国西部州长大学，也是一所非营利大学，为学生提供基于能力的在线教学： 学生不需要在固定时间学习，也不需要教室。第五所德锐大学是一家私立学校，同时提供在线教学和面对面教学。
麦肯锡公司还调查了两家社区学院和一个州立技术学院系统。一家是佛罗里达的瓦伦西亚社区学院，具有副学士学位和技术证书发放资格，其副学士学位成本为22311美元，只是全国平均成本的40%。另一家社区学院是亚利桑那州的力拓萨拉多学院，主要是证书教学。作为在线教学的先锋，它们的入学人数是全国所有社区大学中最多的。技术学院系统是田纳西技术中心，授予的技术学位证书比例明显高于全国平均水平。
麦肯锡公司团队从对这8家高校实践的深度研究中得出了结论： 如果在线教学得到广泛应用，美国高校就可以在不增加额外费用的情况下在高等教育方面成为世界领袖。我们在第五部分——基因重构——中探索了麦肯锡公司团队指出的新的大学模式。我们看到，大学必须从它们自己出发来定义，而非通过模仿来定义。它们必须具有更高的可承受性，特别是通过在线教学技术的应用。同时，它们应该充分利用全职教授和大学校园，这也是在技术颠覆性世界中作为竞争条件可能会受到误解的方面。事实上，尽管和大学教授面对面的接触空间十分昂贵，但这却是具有独特的潜在价值的。它们使大学具有了其他机构没有的功能。发现新知识、保存旧知识和指导新的一代是其中的关键工作。那些适应新的竞争环境的大学、能利用历史优势的大学、能利用现行技术并超越对哈佛模仿的大学，拥有着光明的未来。
我们的高等教育之旅，穿越了高等教育的过去、现在与未来。这一穿越始于16世纪早期哈佛大学的创立。尽管如此，我们的第一章还是回到了2006年，对这一充满征兆与警示的一年进行了简单的描述。
……
查看全部↓
新书资讯