《企业人才管理章程》是指导和规范公司人力资源管理工作而制定的纲领性文件。文件基于四大背景因素，包括公司发展需求、劳资关系变化、中国式人才管理模式的探索，以及AI时代的挑战，明确了华通在人力资源管理方面的基本理念、梦想、逻辑和文化、组织发展原则、职级体系、招聘任用、激励政策、绩效管理、人才培养、人才保留和裁员等全面内容。文件强调员工是公司财富，以成就员工为基本理念，倡导建立高远的事业梦想、严密的业务逻辑和有向心力的组织文化，以激发员工潜能，实现公司和员工的双赢。同时，文件详细规定了人才管理的各项政策、流程和标准，为华通的可持续发展提供了坚实的人力资源保障。

萃取了中国企业的人才管理智慧，助力中国企业在巨变环境下行稳致远、基业长青

本《章程》的制定，充分考虑了以下四大背景因素。背景一 华通需要一部纲领性的制度来指导和规范全公司的人力资源管理工作。华通自2003年成立以来，人力资源管理的许多理念和经验是与时共进、可圈可点的，不然我们不可能成长为一家业务多元化、产销规模过千亿、人员规模超万人、组织结构十分复杂、品牌声誉与日俱增的集团公司。但是，我们关于人力资源管理的许多思想、理念、意志、原则、方法、经验和要求，要么散落在公司不同层级管理者的脑子里，要么散落在公司不同的制度文本当中；与此同时，我们尚有许多人力资源管理的观念和做法是比企业人才管理章程较陈旧的，是与变化了的环境不相适应的，是与新的时代精神相违背的，是与公司的发展需要不相符的。因而，我们有必要经过系统研究、充分讨论、顶层设计和精心提炼，形成一部面向未来的兼具指导功能和强制功能的纲领性文件，用以系统完整地诠释、指引和规范全公司的人力资源管理理念、方式和行为，为公司的可持续扩张与繁荣保驾护航。
背景二 华通的劳资关系只有顺应历史潮流，才能使公司获得可持续发展。我们已经清晰地看到，全球范围内的劳资关系已经发生深刻变化，过往普遍通行和有效的许多人力资源管理理念及方式，已经无法适应演变后的劳资关系的市场实践。最早（西方企业在1945年之前，中国企业在19781993年期间），由于劳动力资源供应过剩和法律不够健全等原因，企业界在用人时，普遍采取的是强权型劳工管理模式：给予劳工的工资极低，提供的劳动条件极差，要求劳工的工作时间极长。后来（西方企业在19451985年期间，中国企业在
19932013年期间），由于技术和竞争环境变化，企业界越来越多地对各类专业人才构成依赖，而专业人才的社会供给却无法满足企业界的需求，于是普遍的企业开始采取交易型员工管理模式：通过提高员工待遇，或承诺在员工为企业做出足够贡献以后，会给予升职和加薪机会，来换取员工们的合作。而今（西方企业在1985年之后，中国企业在2013年之
后），随着社会、经济和技术的进一步发展，高效能人才越来越供不应求，加上政治和法律方面的因素，普遍的企业不得不采取利他型人才管理模式：首先给予人才以较高的薪酬福利以及良好的工作与成长环境，再设法通过加强管理和赋能来促使人才为企业创造价值，以此来获取和保有优秀人才。
这一历史经验明白无误地告诉我们：传统意义上的劳资关系模式已经过时了，而且历史不可能重演。这使我们意识到并确信，公司只有从根本上创新和完善人力资源管理理念和方式，才能适应变化了的劳资关系，才能适应正在快速变化的社会经济环境，进而确保公司的可持续发展。

张诗信，知名管理专家、上海奇榕咨询公司董事长，多家知名企业管理顾问，从事企业管理工作二十余年，企业一线经验丰富，曾在格力等大型企业负责人力资源工作。出版著作有《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《第四次营销浪潮》《员工成长曲线》等。
王学敏，毕业于上海交通大学管理专业，组织与人才管理专家，上海奇榕咨询公司联合创始人/咨询项目总监，长期从事企业咨询工作，著有《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》其主编的《人力资源管理》一书是复旦卓越21世纪管理学系列的首选用书。

序 言 001
第一章 基本理念 001
第二章 梦想、逻辑和文化 019
第三章 组织发展原则 027
第四章 职级体系 045
第五章 招聘与任用 053
第六章 基本激励政策 067
第七章 股权激励原则 081
第八章 绩效管理 089
第九章 人才培养 107
第十章 保留和裁员 117
第十一章 附则 129
附录 135