本书通过六个盒子模型，为组织分析提供了一个全面而简洁的框架。

本书主要包括六个盒子的概念介绍、每个盒子所包含的内容和要点，以及一系列重要的学习组织诊断的延伸资源。

六个盒子模型从目的、结构、关系、帮助机制、激励、领导方式六个维度扫描组织，全面覆盖组织生活的各个主要方面，是组织发展领域中被广泛使用的工具。

本书具有简洁明了的框架和实用性强的学习资源，不仅提供了概念的书面描述，还包括了简要的纸笔练习，帮助读者学以致用。

此外，本书强调内外兼顾的系统视角，注重组织与外部环境的交互，以及非正式组织在组织内部的重要作用。

全面而简洁的组织分析框架：
通过六个盒子模型提供了一个全面而简洁的组织分析框架，帮助读者从目的、结构、关系、帮助机制、激励、领导方式六个维度全面扫描组织，覆盖组织生活的各个主要方面。
实用性强的学习资源与练习：
本书不仅提供了概念的书面描述，还包括了简要的纸笔练习，帮助读者将理论应用于实践。通过这些练习，读者可以更好地理解和运用组织诊断的概念。
系统视角与内外兼顾的分析方法：
强调从系统视角出发，注重组织与外部环境的交互，以及非正式组织在组织内部的重要作用。这种方法帮助读者识别组织的优势和不足，开发更系统性的管理方法。

译者序
2016年，我在阿里巴巴从事组织发展工作。因为黄建东老师的介绍，我首次接触到六个盒子，就萌生了要把这本近50年前的著作引进国内的想法。
感谢电子工业出版社和晋晶老师对我的信任、宽容和鼓励。经过三年的努力，我们终于有机会让六个盒子在中国帮助到更多人。
组织诊断是组织发展中的关键环节，相关的工具和方法有很多。有的工具很宏观，试图去解公司所有的问题；有的很复杂，包含几十项要素，制约了人们去理解和使用。六个盒子可能是被使用得最广泛的一个，原因大概包括：
1．既全又简
从目的、结构、关系、帮助机制、激励、领导方式六个维度来扫描组织，基本上涵盖了组织生活的各个主要方面，非常简洁。同时每个盒子通过若干个核心问题来陈述要义，有助于人们把握核心进行理解和运用。组织是复杂的，韦斯伯德认为这六个维度是很好的指示标记，顺着这六个维度，可以做更深入的探索，来发现可以提升组织效能的路径。
2．人事合一
二十世纪六七十年代，正是组织发展的黄金时期。组织发展先驱们在实践中完成了基础理论建构。阿吉里斯、麦格雷戈、沙因、沃伦·本尼斯等人的著作，奠定了组织发展的基础框架。组织发展与NTL（美国国家训练实验室）关系密切，而NTL从1947年成立到1975年第一次破产重组，其间最广为传播的产品是T-group，注重人际训练。那时候的组织发展实践，也较多地从人际层面进行干预，产生了参与式管理团队建设反馈等工具。
组织发展彼时被诟病最多的也是过于关注人，批评者认为组织发展对商业关注太少了。
韦斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里总结了组织发展先驱们的工作，在自己的模型里完成了超越。在六个盒子里，关系、激励和领导方式更关注组织中的人，而目的、结构、帮助机制更关注组织中的事。其中，目的被置于首要地位。
3．内外兼顾
本书的内容不是从六个盒子的每个盒子开始介绍的，而是从环境因素开始的。韦斯伯德采用了从20世纪70年代初开始发展起来的系统视角，把组织视为更大的系统的一部分，注重组织与外部环境的交互。所以，我们在使用六个盒子的时候，也要注意先从扫描环境开始，这个环境包括社会、经济、行业、技术、监管。
在组织内部，韦斯伯德更深入地把非正式组织作为一个重要因素前置做了介绍，这也给了大家一个启示。在你查看每个盒子的时候，都要关注到是什么和实际上是什么之间的不同，既要关注组织的显性系统，也要关注隐性系统。例如，在看激励这个盒子的时候，你可能会注意到组织的正式激励机制看起来一切正常。但是从非正式组织的视角来看，激励可能就被严重忽略了。有一次，我支持一个40人的团队用六个盒子进行自我诊断，40人里包括这个团队的负责人和他的直接下属，以及间接下属。
进行到激励的时候，大家讨论了当前现状，仿佛一切正常。当我让每个人回答我上一次被主管认可是什么时候这个问题时，大家的答案，最远的是三年前，最近的是一个月前。回答之后，全场陷入了安静。所有管理者有了一个强烈的觉察：相比于组织的正式激励机制，原来日常的认可也如此重要。
六个盒子至今也仍然是组织发展领域的常用工具，但毕竟这是近50年前的框架了，有其产生的环境，在国内的社会环境和公司环境里，我们在运用六个盒子的时候也要有更大的灵活性。其中在两个盒子上我们需要关注得更多一些。
1．目的
六个盒子里的目的是指广义的目标，包括公司的使命、中短期目标等。在实践中，我发现，如果把目的替换成客户价值，通常可以引发团队的深入思考。使命可能离得太远，目的显得把人过于工具化，但一个组织在为什么客户创造什么价值，这个价值是否被客户认可，是否有证据表明客户认可，通常可以帮助团队把视角从内引到外，关注到存在的意义。
2．领导方式
在大部分提到六个盒子的书中，第六个盒子Leadership通常被翻译为领导力，我认为领导力这个词过于泛滥了，人们很难理解它到底代表什么。所以本书采用领导方式的翻译。
需要注意的是，管理者代表了权威，而权威在东亚文化里有特殊的意义。我们在做组织诊断和组织干预的时候，要特别关注管理团队。管理团队本身也是一个组织，你可以使用六个盒子对管理团队进行诊断。通常，管理团队的有效性和团队的有效性是成正比的。
本书的翻译工作由胡智丰和张小雨完成，其中第1部分由胡智丰完成，张小雨翻译了第2部分。感谢黄建东老师，从某种意义上，六个盒子在国内等同于黄建东老师。我至今还记得黄建东老师在向我介绍六个盒子时的表情和语言。
感谢阿里巴巴，让我走进了组织发展这个领域。感谢方礼兵、徐红光、张小雨、李艳娜，我们一起在组织发展领域的实践丰富了我的人生。感谢在美团合作过的团队、HRBP和业务Leader，我们一起让组织发展有了更丰富多彩的内涵，也让我看到了组织发展的无限可能。
胡智丰

前　言
学组织诊断就像学钢琴一样。学钢琴的时候，你只有记住每个单音的名称和键位，才能熟能生巧成为演奏大师。同样地，知识储备和实践经验越多，提升组织诊断能力也就越简单。
本书第1部分主要围绕六盒模型（也称六个盒子）展开，能帮助你快速掌握与组织有关的词汇和理念，尤其能让你知道做什么能帮助组织有更好的表现。很多人把这些理念用在团队、工厂、政府机构、大学、医疗中心和中小企业等不同的组织中，取得了非常好的效果。
六盒模型中的词汇几分钟就能学会，运用书中的理念也不需要耗费太多时间，这取决于你是自己一个人学还是和其他人一起在工作坊中学。不管你从事管理工作、行政工作，还是咨询工作，这些理念都非常适用。
六盒模型的应用场景非常广泛，在团队发展、管理培训、组织行为养成、自我诊断、数据调查反馈中，六盒模型都可以作为一个认知框架，也可以作为工具帮助个人层面的管理计划、项目和日常问题处理。
本书的初心是授人以渔，让你自己学会整合组织中的重要元素。每个步骤你都可以从容地、慢慢地完成。过程中你可能会被要求去大致厘清模糊的问题，做出可能看起来武断和过分简化的判断。这是为了帮助你理解和运用，希望你不要有任何做错的担忧。
一旦试用了这些概念，你就会发现可以用你自己的方式简单又自然地运用它们。在学习阶段，你不需要逼着自己对概念进行明确的区分。除了学习，你还能有以下四个收获：
1．识别你选取的组织有哪些优势和不足。
2． 如果你希望用系统的方式去改善某些事情（干预），那么可以帮助你确定合适的选择。
3．对偏见和未经检验的假设更有觉察。
4．开发更系统性的方法管理组织工作。
本书第1部分有两个主要组成部分：
1．文本概念的书面描述。
2． 工作表简要的纸笔练习。针对每个知识点都有快速应用的练习，帮助你学以致用。
希望本书可以帮助你独立进行组织诊断，建议你每隔几天学习3~4章。如果一口气读完本书，你可能觉得非常无聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起练习，效果会更好。你可以在管理培训、举行团队工作坊的时候用到本书，也可以用更多的时间与其他人一起探讨本书的内容，来帮助你理解和消化。
另外，为了帮助你完整而深入地掌握组织诊断技能，第1部分还提供了20个步骤帮助你建立完整的组织诊断框架。建议你先选定一个打算进行诊断的组织，然后一步步走下去，这样就能绘制出一幅诊断性画像。这个画像会呈现这个组织非正式和正式的重要特征，让你清晰地看到组织是如何解决问题的，又是如何阻碍问题解决的。
本书第2部分由一系列重要的延伸学习资源组成，这些资源可以帮助你更加深入地理解书中的概念。除非有特别的指引，我强烈建议你在翻阅这些阅读资源前，请先完成本书第1部分的练习。

马文·韦斯伯德

六个盒子理论的创始人，拥有超过30年的国际咨询经验。他的咨询客户涵盖了工业企业、政府机构和医学院等多个领域。他撰写了很多关于组织发展的理论和实践的文章，并担任《应用行为科学杂志》的副主编。此外，他还是宾夕法尼亚大学伦纳德·戴维斯健康经济学研究所的高级研究员。

胡智丰

组织发展爱好者和实践者。

张小雨

前半生，依靠理性生存，读工科、做咨询，思考战略、业务流程和系统；人生中段，关注人性，因领导力与组织发展而改变自己，连接彼此，热爱生活；后半生，愿修炼本性，顺应自然。

第1部分　组织诊断
引言… ………………………………………………………………… 002
热身活动1 ……………………………………………………… 003
行动研究… …………………………………………………………… 004
热身活动2　10分钟的行动研究：简短的展示 ……………… 005
行话（Jargon）… …………………………………………………… 006
热身活动3　行话练习 …………………………………… 009
寻找什么… …………………………………………………………… 010
确定边界… …………………………………………………………… 012
第1步　确定边界 ……………………………………………… 013
输入/输出系统… ……………………………………………………… 014
第2步　输入/输出概览 ……………………………………… 015
正式和非正式系统… ………………………………………………… 016
第3步　从哪里开始 …………………………………………… 017
接下来做什么… ……………………………………………………… 018
第4步　扫描其他事物 …………………………………… 019
目的… ………………………………………………………………… 020
第5步　诊断目的（第一部分） ……………………………… 022
第6步　诊断目的（第二部分） ……………………………… 024
结构… ………………………………………………………………… 025
第7步　诊断结构（正式系统） ……………………………… 027
第8步　诊断结构（非正式系统） …………………………… 032
第9步　诊断结构（伪矩阵） ………………………………… 034
关系… ………………………………………………………………… 035
第10步　诊断关系 …………………………………………… 036
激励… ………………………………………………………………… 042
第11步　诊断激励 …………………………………………… 043
领导方式… …………………………………………………………… 046
第12步　诊断领导方式 ……………………………………… 047
帮助机制… …………………………………………………………… 050
第13步　诊断帮助机制 ……………………………………… 052
整体性诊断：构建诊断概要… ……………………………………… 055
第14步　诊断性概要 ………………………………………… 056
进一步澄清… ………………………………………………………… 057
第15步　澄清 ………………………………………………… 058
干预理论… …………………………………………………………… 059
第16步　诊断你对潜在干预措施的了解 …………………… 060
权力 一个动态概念… …………………………………………… 062
第17步　诊断权力 …………………………………………… 063
预期和行动… ………………………………………………………… 064
第18步　行动 ………………………………………………… 065
建立你自己的模型… ………………………………………………… 066
第19步　建立你自己的模型 ………………………………… 067
比较不同的组织… …………………………………………………… 068
第20步　诊断性比较 ………………………………………… 070
后记　价值声明… …………………………………………………… 071
参考文献… …………………………………………………………… 073
第2部分　组织诊断的阅读材料
第1章　行动研究……………………………………………………… 079
第2章　行话…………………………………………………………… 082
第3章　边界、输入/输出系统、环境………………………………… 092
第4章　其他事物：扫描环境…………………………………… 097
第5章　正式和非正式系统…………………………………………… 103
第6章　目的谁是客户… ………………………………………… 109
第7章　结构再论矩阵… ………………………………………… 131
第8章　结构前路迷茫…………………………………………… 148
第9章　关系诊断个体之间的冲突……………………………… 162
第10章　关系诊断团体之间的冲突… ………………………… 178
第11章　激励最前沿… ………………………………………… 192
第12章　领导方式… ………………………………………………… 196
第13章　帮助机制… ………………………………………………… 201
第14章　干预… ……………………………………………………… 211
第15章　组织中的权力… …………………………………………… 215
第16章　组织间的对比… …………………………………………… 222
后记… ………………………………………………………………… 242