任职资格管理是当下企业从人力资源管理、任务与责任管理升级到组织能力提升和组织效能提升的重要技术标志，也是衔接企业战略和人才实力的专业基石。本书旨在解答高级管理人员、人力资源从业者在任职资格体系构建与应用过程中遇到的热点、难点问题，帮助管理者及HR以任职资格体系作为人力资源管理的主旋律，既对接考核激励，又衔接培养发展；帮助HR及业务领导掌握任职资格体系构建的理论基础、构建方法、技术核心与操作实务，并结合优秀实践案例进行总结说明，帮助实践者澄清认识，高效应用。

首先，作者在其二十余年的咨询生涯中，接触过许许多多的“问题”，本书能够透过表面来深究这些问题背后的原因，并实现应用效果的最大化。
其次，在本书中，作者结合了二十余年的专业沉淀，并立足于时代飞速进步的视角，来展望任职资格体系应当如何搭建、如何应用及如何支撑组织的战略目标。
最后，本书秉承管理理论、管理技术、管理实践这三层之间的融会贯通的态度，有助于推动和促进人力资源管理为战略发展发挥更大的价值。

吴忧。吴忧女士为北京睿正企业管理咨询有限公司高级副总经理，国家二级心理咨询师、组织与人力资源管理专家。吴忧女士拥有丰富的组织与人力资源管理咨询顾问实战经验，通过高度专业化的服务全面提升组织效能，多次主持多家央企、上市公司、大中型国有及民营企业的管理咨询项目，为多家企业成功地实现组织变革、战略性人力资源管理等大型复杂项目交付。
 睿正人才管理研究院。睿正人才管理研究院是北京睿正企业管理咨询有限公司的内设研究机构。经过十余年探索与沉淀，已拥有蒙太奇式情境测评、人才之帆、人才双引擎、人才发展罗盘、4K角色画像、意识深处的对话等多项创新服务、方法工具和注册商标。睿正人才管理研究院成员为北京睿正企业管理咨询有限公司的合伙人团队及核心骨干，拥有卓越的研发实力和丰富的咨询经验。

目录
第一章　以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律
一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题
二、用“三支柱”敲开部门墙
三、OD 岗位的异军突起和发展困惑
四、如何定义“关键岗位”和“核心人才”
五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式
六、用任职资格体系来统一“度量衡”
第二章　做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系
一、“一厢情愿”的素质模型构建
二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K+1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络
四、 “会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理
五、 “做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响
六、 “找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人
七、 “走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统
第三章　将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位
一、人才评价中心的功能和定位
二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测
三、计分逻辑和呈现形式
四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位
第四章　建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D
第五章　战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石
一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法
二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型
三、人才队伍梯级层次培养的要点
四、ChatGPT 对组织和人力资源的影响
第六章　睿正经典案例及最佳实践专业文章
一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用
二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路
三、员工职业发展双通道设计
四、如何设计不同条线人员的任职资格标准
五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗
六、OKR时代的人才标准观
七、成为高效 + 走心的面试官
八、述能答辩会，你必须知道的几件事
九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利” 229
十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目

一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题
大多数HR时常会陷入以下沉思。
问题一：职位序列该如何划分？划分的颗粒度有多宽？譬如是将人力和财务作为两个职位序列，还是将其合并为一个“专业职能”序列？
问题二：岗位与任职资格是什么关系？初级工程师、中级工程师、高级工程师是一个大岗、三个小岗还是一个职位序列中的几个职级？
问题三：绩效与任职资格是什么关系？是与绩效相关，绩效结果是任职资格中重要的组成部分，并赋予其相应的权重来处理，还是绩效结果作为任职资格的门槛条件，未满足条件则不能晋升？又或者说两者是平行的关系，一个对应奖金、一个对应培养？
问题四：任职资格等级必须和薪级薪档一一对应吗？如果薪酬体系是很早之前设计实施的，且各部门、各事业部的操作方式不尽相同，而任职资格是近年才逐渐开展的项目，这两个模块如何做到不是“两张皮”？
问题五：管理序列的任职资格和专业序列的任职资格，在设计中有什么不同？
问题六：任职中的学历怎么计分？学历高但专业完全不相关，可以被认定吗？
问题七：能力包括哪些？怎么衡量？能力是指现任职级的能力是否达标，还是指更高一个层级的能力能够匹配？如何避免晋升中的“彼得陷阱”？
问题八：丰富的阅历、急难险重的特别经历，这些应当被纳入任职资格体系吗？
问题九：干部是熬出来的还是学出来的，培养发展项目对任职资格的晋升有多大影响？
问题十：任职资格体系怎么评？评委如何构成？在线测评工具能测出什么？
问题十一：各部门业务领导会如何看待这套体系？员工体验如何？
问题N：……
面对着成百上千名员工，如何将他们准确地装到任职资格这个框架里，是HR非常头疼的问题。任职资格体系的成功包括设计成功、落位成功和运行成功三个方面，而上述问题都是这三个方面的具体操作。在我看来，这些所谓的技术问题并不是哪个评委会严谨、谁家测评工具好用、领导重视而造成的。这些苦恼的背后，是我们首先需要想清楚，在您的组织中，任职资格体系究竟扮演着什么样的角色，发挥了什么样的作用，好比轿车的底盘上装上SUV的装备，必然会有种深深的乏力感。
二、用“三支柱”敲开部门墙
将人力资源作为一个独立的管理领域（Human Resource Management）至今只有短短四五十年的历史，相对拥有两百年历史的管理学而言可谓是一个“年轻人”。很显然，时间对它的打磨还远远不够，它并不完善和成熟。
在人力资源领域并不算长的发展历程中，人力资源部门本身就经历了数次重要的变化，其定位和功能与时俱进地越来越贴近战略和业务。人力资源三支柱体系更是在短短的几年中遍地开花，尤其是以阿
里巴巴政委为代表的HRBP（人力资源业务合作伙伴）的出现，它让HR角色深深地渗透到业务工作中，形成“你中有我、我中有你”的融合状态。
首先回顾一下中国企业人事部门的几次重大转型，这样我们才可以更好地理解人力资源工作为什么、是什么和做什么。人事部门的发展从实证的角度清晰地阐述了企业对人的态度——职工管理、人力资
源管理、人力资本管理。
（一）第一阶段——人事部
中国20世纪70年代～80年代人事部门的内部结构主要包括劳资处、劳组处、干部处、教培处等，这些以“劳动”活动与行为的管理为基础的部门名称现在听起来似乎显得比较生硬，这些带有历史色彩的人力资源组织架构已经逐渐淡出历史的舞台。
（二）第二阶段——人力资源部
在2000年后，随着外资企业的大量涌入和西方管理理论在中国遍地开花，中国传统的人事管理部门开始幡然醒悟、纷纷转型。人事部门在更名为人力资源部门的同时，其内涵也基于人力资源经典的六大专业模块（人力资源规划、人才招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳务关系管理）进行重新划分。人力资源部门大多下设招聘、薪酬绩效、培训、干部管理、员工关系等科室或岗位。由人事事务机构向人力资源部门转型最大的变化亮点是将HRM（人力资源管理）提升到管理和服务兼具的、支撑战略目标的组织地位。与此同时，人力资源工作从业者开始被赋予专业性、规范化的预期，譬如战略合作伙伴、变革发起者等时尚而高级的角色标签。与此同时，员工也被定义为人力资源部门的“内部客户”，人力资源部门可以清楚地知道他们在为谁服务。
在第一阶段和第二阶段，我们可以看出人力资源部门最核心的定位是以自身的人力资源业务为核心进行的分工，这种分工能够提升人力资源子专业的工作效率，例如负责招聘的岗位需要了解用人部门的需求和招聘渠道、劳动力市场的价格等，再聚焦于一个细分的专业领域中高效地完成任务。
（三）第三阶段——人力资源三支柱组织
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）和SSC（共享服务中心）。以六大模块为基础的人力资源部门建设，本质上更强调于组织管控和专业化、条线化的管理；而以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱的诞生打破了两堵墙：一是人力资源内部小部门之间的壁垒，二是人力资源部门与业务部门之间的壁垒。人力资源作业系统在保持自身的高效运转之外，更加注重专业之间的紧密融合。人力资源部门也更加注重提升内部客户的对接效率和服务体验，而不是像铁路警察各管一段那样的流水线作业。在与业务部门合作时也更能够立足于他们的站位去换位思考，HRBP对业务的深度渗透避免我的专业和你的意见之间产生重大分歧。
尽管三支柱的方式在许多企业里划分得并不彻底，也许是人力资源部门+HRBP的形式，也许是共享中心并非完全实现的状态，但这都不影响人力资源专业工作本身向前迈了一大步——即由聚焦于自身专业工作的完成，转向以客户和内部客户为核心的组织进化。
如今，大多数企业或多或少地实践了人力资源三支柱的架构。有些转型比较彻底，一步到位地进行了部门的重组；有些则采用温和的渐进式路线，在人力资源总部还沿袭着按照专业功能划分的条线管理模式，在下属企业明确HRBP的使命，以便其能够更好地与业务需求相融合。无论哪种方式，本身并不存在好坏对错，因为一切管理活动的评价都是用效果来评估的，而不是形式。
我们可以看到，由于三支柱体系的出现，HRBP更像是经纪人或代理人，他们在很大程度上会代表客户（内部客户）的诉求与利益，而那些合作得比较愉快的业务部门则像是委托人，“委托”HRBP及时地、规范地提供专业服务，包括与人力资源总部进行对接和执行集团统一的管理规定。
（四）未来阶段——硅基时代的人力资源组织
当HR们在疲惫中刚刚完成了一次转身过后，还没来得及喘息片刻，ChatGPT的技术浪潮就气势汹汹涌了过来。ChatGPT等人工智能技术的出现，将对人力资源管理工作产生诸多影响。
（1）大幅提高人力资源自动化作业水平：借助人工智能，一些烦琐的日常管理任务，如员工信息管理、薪酬和福利管理等可以实现自动化，提升效率。
（2）通过机器人进行员工招募和选拔：聊天机器人可以帮助筛选、面试候选人，使招聘过程更高效，同时可以提供更公正的评估，减少偏见影响。
（3）员工发展和培训越来越趋向于在线方式：通过智能系统可以对员工技能进行评估，进而提供定制化的发展计划和培训。
（4）提供契合时代的数字化体验：例如员工可以随时查询自己的薪酬、假期等信息，解答工作中的问题等。
（5）人事决策由主观经验的判断转向为数据驱动的决策：人工智能可以收集和分析大量数据，支持人力资源团队做出更精确的决策，例如，在员工离职风险预测、员工绩效评估等方面。
（6）人力成本的再优化：以上这些因素的提升，都可以帮助企业更好地招聘和留住员工，优化人力成本。
当然，人工智能的引入也会带来一些挑战，比如数据安全和隐私问题，技术的易用性和接受度等，这需要企业在引入新技术时充分考虑。ChatGPT等人工智能技术的出现，将人力资源部门的定位从成本中心到价值中心进行演进，随着人工智能技术的引入，组织开始意识到人力资源部门不仅仅是一个职能中心、成本中心，而且是一个能够产生重要价值的部门。通过使用人工智能等技术，人力资源部门可以提高员工的效率和满意度，从而提高整个组织的竞争力。