作者认为与众不同是极度竞争时代的生存之道。本书深入探讨了在极度竞争的市场中如何实现差异化。书中指出了两种类型的公司：一种尚未意识到差异化的重要性，仍在依靠“更高质量”或“更好价值”作战，觉得自己比竞争对手更强；另一种已经明白差异化的必要性但不知如何实施，它们认为其产品同竞争对手相比不可能有太大差别。你的公司属于哪一类？作者概括介绍了许多你可以用来实现差异化的途径，同时也对借助质量和顾客导向、广告创意、价格等实现差异化的难度给出了警告，因为这些都是竞争者同样可以做到的事情。

《与众不同》以破局者的姿态，为迷惘中的年轻世代提供一剂清醒良方。作者犀利揭示：当所有年轻人都挤在"做更好的自己"的独木桥上时，真正的差异化竞争力恰恰来自于"敢于不同"的战略思维。书中痛陈两大认知陷阱：要么盲目追随主流认知，把同质化努力包装成"奋斗"；要么困在"我还不够好"的自我怀疑中，错过差异化突围的黄金窗口。"定位理论"可以转化为个人成长策略——让你在千篇一律的生存法则中找到自己的破局点。

献　　给罗瑟·瑞夫斯一个以“独特销售主张”而闻名于世界的人，他是一位真正引领他那个时代的人。我们之中极少有人认识到未来的竞争将有多残酷。前言　数十年来，我和我的合伙人一直在宣扬做到与众不同的重要性。在《定位》中，做到与众不同意味着在你的预期顾客的心智中实施差异化。在《商战》（Marketing Warfare）中，做到与众不同意味着利用一个差异化概念开展防御战、进攻战、侧翼战或游击战。在《简单的力量》（The Power of Simplicity）中，做到与众不同意味着差异化就是战略的全部。做到与众不同是30年来我们几乎所有努力的核心。你可能会认为人们已经理解我们的观点。每个人都忙于在他们的规划中建立“差异化”,每个人都有他的差异化概念，对吗?错!我们看到的是两种类型的组织。一种组织仍然没有领会到与众不同的重要性，它们仍在依靠“更高质量”“更好价值”或老套的“优质产品”作战。它们觉得自己比竞争对手更强，而且认为事实会让它们胜出。这种组织的身边围满了谈论质量、授权、以客户为导向和各种形式领导力的权威专家。不幸的是，它们所有竞争对手的身边也围满了谈论“你能做得更好”的同一类权威专家。没有任何与众不同之处。另一种组织已经领会到与众不同的必要性。然而，在受到多次鼓动后，它们承认自己还是不知道该如何实施差异化。它们的借口是：我们的产品或销售队伍同我们的竞争对手相比没有太大差别。它们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜的心态以及有成效的习惯。不幸的是，同一拨人也在激励它们的竞争对手。没有任何与众不同之处。它们没有从学院派著名人物那里得到太多帮助。比如，哈佛大学的迈克尔·波特，他确实提到过需要一个独一无二的定位，但他从未在如何做到独一无二上提供更多帮助。相反，他谈论的是战略的连续性、深化战略定位以及取舍的权衡。没有任何与众不同之处。它们的广告公司也好不了多少。这些广告公司谈论建立联系、讨人喜爱、突破和酷，它们谈论的全是技巧而不是科学。没有任何与众不同之处。本书就是要改变这一切，它概括了实施差异化的许多方法，同时让你避开那些听上去像差异化但实际不是差异化的诱惑。有了这些知识，你在这个没有怜悯和竞争激烈的世界中将处于一个更有利的位置。这本书会让你的业务大为不同，而且还能带来差异化的成果。

杰克·特劳特（JackTrout），全球营销战略家，定位理论创始人之一，在数十年的实战中开创并不断完善定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《商战》《什么是战略》等畅销书。曾任特劳特伙伴公司总裁。史蒂夫·里夫金（Steve Rivkin），命名专家，特劳特全球伙伴公司长期合伙人。1989年在新泽西州洛克谷创建Rivkin & Associates咨询公司，从事营销和传播咨询。

前　　言第 1 章　选择的严酷性 / 1钓鱼进餐 / 3外出就餐 / 3选择机会的激增 / 4医疗服务的选择 / 5家用电器的选择 / 6选择正在扩张 / 6分化定律 / 7“选择业” / 9你必须小心 / 11形势只会更糟 / 13第 2 章　品类在不知不觉中走向货品化 / 14一厢情愿还是事实 / 15铁的事实 / 16VIII第 3 章　独特销售主张怎么了 / 22定义 / 23争论依然盛行 / 24我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿 / 25建立品牌的第一步 / 25人们理解事物的方式 / 27任何东西都能实施差异化 / 29第 4 章　更新独特销售主张 / 31发生了什么变化 / 33真是“新品”吗 / 34专利保护真的有效吗 / 34分析并消灭他们 / 36并非不可能 / 37改进、升级并创新 / 37辣鸡肉和酷音乐 / 38超越产品和利益 / 39西奥多·莱维特的警告 / 40第 5 章　质量和顾客导向极少成为差异化概念 / 41质量之战 / 43谁靠质量获胜了 / 44顾客满意之战 / 44自行车可以做到 / 45爱这些里程 / 47IX水涨船高 / 48神话 / 49满意不等于承诺 / 49迈克尔·波特醒悟了 / 50极少情况下可以做到 / 51第 6 章　广告创意并非差异化 / 53创意的陷阱 / 54行业的争论 / 56为“创意”辩护 / 56比尔·伯恩巴克的幽灵 / 57米·乔·格林的幽灵 / 59塞尔希奥·齐曼觉醒了 / 60需要信息，而不是广告 / 61需要差异化，而不是口号 / 62第 7 章　价格极少成为差异化概念 / 65廉价胡萝卜的案例 / 67建立价格优势 / 67沃尔玛的成功之路 / 68戴尔的路径 / 69嘉信理财的路径 / 69应对低价 / 70谈谈促销 / 72大卫·奥格威论价格 / 73X在俄罗斯受到重创 / 74运动产品零售的艰辛 / 75终极价格：免费 / 76以高价作为差异化 / 76第 8 章　很难以产品齐全为差异化概念 / 78品类杀手 / 79折扣店的加入 / 80多大是过大？ / 81更亲近购物者 / 82瘦身版沃尔玛 / 82网上的产品齐全 / 83如果鞋子合脚，你就能在网上卖 / 84网络挤压 / 85数码时代的淘金潮 / 85真正的需求 / 86一个重要启示 / 86第 9 章　实施差异化的步骤 / 88合理性的力量 / 89创意和合理性的比较 / 90谈谈资源 / 95广告费是昂贵的 / 95富有的好处 / 96钢铁电脑公司的倒闭 / 97XI第 10 章　差异化产生在心智中 / 98心智疲于应付 / 100电子轰炸 / 100心智容量有限 / 101心智厌恶混乱 / 102简单的力量 / 103心智缺乏安全感 / 104跟风购买 / 104心智拒绝改变 / 105心智会失去焦点 / 106一些令人吃惊的研究发现 / 107专业的力量 / 108第 11 章　成为第一是个差异化概念 / 109第一仍然是第一 / 111家庭中也是如此 / 111为什么第一总能保持第一 / 112第二位品牌的消亡 / 113代名词的优势 / 113说些坏消息 / 114更多坏消息 / 115需要一个好概念 / 116再说个悲惨故事 / 117被忽视的“首创者” / 118一个健康的第一 / 119XII一个兼并的故事 / 120做善事第一 / 121借用的第一 / 121第 12 章　拥有特性是个差异化概念 / 123拥有一个特性 / 124聚焦是关键 / 126特性并非生来平等 / 126汽车的特性 / 127不要放过任何特性 / 128信用卡的特性 / 129零售业的特性 / 129快餐行业的特性 / 130水的特性 / 131利用“负面”特性 / 133新泽西的不失血手术 / 133纽约州的更小 / 134马萨诸塞州的更大 / 135马萨诸塞州的简单 / 136“环保”是差异化概念吗 / 137第 13 章　领导地位是个差异化概念 / 139领导地位的心理学 / 140占据一个品类 / 141不要怕吹嘘 / 142XIII我们赞同的领导品牌 / 143不同形式的领导地位 / 144领导地位是个平台 / 145领导地位的优势 / 146棒棒糖领导者 / 147第 14 章　经典是个差异化概念 / 149经典的心理学 / 151领导地位的替代品 / 151延续经典 / 152政治和法律中的经典 / 154回归经典 / 154DDB 想回归经典 / 155更新经典 / 156地域经典 / 157家族经典 / 160经典里程碑 / 161代表人 / 162第 15 章　市场专长是个差异化概念 / 163学到的一个教训 / 164大牌子软弱无力 / 165零售业也是如此 / 166专家品牌拥有的武器 / 167成为专家 / 168XIV一个出版商的梦想 / 168成为品类代名词 / 169现在说说负面消息 / 169警惕 CEO 的嗜好 / 170如实传播专长 / 171专家太多 / 171第 16 章　最受青睐是个差异化概念 / 173从众行为 / 174社会认同 / 175英国的雨伞 / 176智利的啤酒 / 176受青睐战略 / 177有争议的受青睐 / 178受青睐要站得住脚 / 179获得 J.D. Power 公司的认可 / 180合乎道德的受青睐 / 181运动鞋中的受青睐 / 181效仿精神 / 182“适合”的重要性 / 183中国人喜欢英雄 / 184一个练习：让酒店受青睐 / 184第 17 章　制造方法可以成为差异化概念 / 186神奇成分 / 187XV高科技成分 / 189让差异化变得惹人注目 / 189产品创新 / 190系统创新 / 191按正确的方式做 / 192制作更好的比萨 / 192做成方的 / 193以传统方法制作 / 194放弃过时的方法 / 194售价高一点 / 195马来西亚的手工制品 / 196有助康复的环境 / 197与众不同的棺材 / 198与众不同的饼干 / 198第 18 章　新一代产品是个差异化概念 / 199自我淘汰 / 200滑雪靴传奇 / 201抗酸药争夺战 / 203突破传统 / 204添加其他技术 / 205利用历史优势 / 205最新产品不总是有效 / 206新一代会悄然而至 / 208新一代应当不一样 / 208XVI第 19 章　热销是个差异化概念 / 210害怕自我吹嘘 / 211一个恰当的案例：科比特峡谷 / 212热销的鸡肉 / 213制造热销的诸多途径 / 214想尽办法制造热销 / 215媒体可以让你热起来 / 215媒体也可以让你冷下来 / 216iPhone 是如何热起来的 / 217把你解决的问题公布于众 / 217第 20 章　增长会破坏差异化 / 219问题一：分心 / 221问题二：品牌延伸 / 221ESPN 涵盖一切 / 222破坏差异化 / 224华尔街的反抗 / 225更少就是更多 / 226通过多品牌增长 / 226西班牙的多品牌案例 / 227韩国的灾难 / 230第 21 章　差异化通常需要舍弃 / 231更多反而更少 / 232XVII牛仔抽什么烟 / 233根本问题 / 234保时捷是什么 / 234融合产品：新一代的“更多” / 235不同种类的舍弃 / 237第 22 章　在不同地方实施差异化 / 239因地制宜 / 241芬兰咖啡 / 241通行的东西 / 242全球先锋发现有限制 / 242请抓住牛肉 / 243旅行的啤酒 / 244区别对待印度市场 / 245全球化之路的一些规则 / 246在所有地方用一个概念吗 / 248第 23 章　保持品牌的差异化 / 249牢记品牌的差异化 / 250西尔斯公司的故事 / 251保持对立 / 251喷气式发动机行业的对立行动 / 252保持一致 / 253棘手的说服工作 / 254运营上的一致性 / 254XVIII保持关联 / 255进化你的差异化 / 256不要坐着不动 / 257一个爱尔兰的传奇故事 / 258进化并非修修补补 / 259第 24 章　在热点话题的新世界中实施差异化 / 261口碑营销并不那么新 / 263坏消息 / 263真正的坏消息 / 264令人深思的访谈 / 265热点话题不过是工具之一 / 267一些真实的调研 / 268顶级案例 / 269第 25 章　所有东西都能实施差异化 / 270研究趋势 / 272转移战场 / 273美国人不喜欢失败者 / 274重塑美国的形象 / 275为民主党实施差异化 / 278第 26 章　谁来负责差异化 / 280CEO 为什么会失败 / 281XIX错误的观点 / 284到底错在哪里 / 284CEO 为什么必须参与其中 / 285“我是负责人” / 286做对的一位 CEO / 286最优秀的 CEO 自己做战略 / 287芬兰的一个成功案例 / 288一位成功女士的观点 / 288结　　语 / 291注　　释 / 293译者后记 / 298