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成为自燃型的人
优秀的人是这样的人：即使没有人给他分配任务，没有人监督他、强迫他，他也能自动自发地完成任务，不仅能完成分内之事，而且会主动考虑一些虽属职责范围之外但非常必要的事。
日本的“经营之圣”稻盛和夫有一个著名的“燃性”理论，他把员工分为三类：自燃性的人、可燃性的人、不燃性的人。所谓的“燃性”，是指对事物的热情。自燃性的人，是指主动采取行动，并能将其能量和热情传染给周围人的人；可燃性的人，是指受到自燃性的人的带动，逐渐活跃起来的人；不燃性的人，是指即使受到影响也不为所动，反而打击周围人的热情或意愿的人。
郭俊达大学学的是电子技术专业，他毕业后在一家仪表厂做销售。工作很轻松，业余时间要么打游戏，要么睡觉，总之无聊透顶。百无聊赖中，在好友的怂恿之下就来听我的培训课，权当是散心。
那节课我演讲的主题是“成为自燃型的人”。我讲到一个人一定要积极主动，不管是在工作中还是在生活中。至于为什么要成为自燃型的人，我说道，也许你的公司规模并不大，环境并不好，但这不能成为你沉沦的理由，这是因为：
第一，机遇总是垂青那些勤奋进取的人。如果你是公司领导，你愿意把一份极具挑战性的工作交给那些消极怠工的员工，还是那些工作积极的员工呢？毫无疑问，你当然会把任务交给后者，也许他们并不聪明，但他们非常有责任感，他们有大局意识，并且为了确保任务的完成，他们愿意付出额外的努力。当然，对那些懒散的员工来说，这样的工作，他们避之唯恐不及，但你要知道，他们同样错过了升职加薪的机会。
第二，自动自发的人有持续学习的能力。当今社会，知识更新非常快，持续学习的能力变得尤为重要。勤奋的人更愿意花时间在工作上，他会想着如何改进产品，如何提升服务，如何强化管理，如何优化流程……主动思考的过程就是不断成长的过程。如果一个人只有在上司给他下达命令之后，他才有所行动，只有在别人的监督之下，他才被动学习，那么，他是不可能有大的进步的。
第三，积极主动是一种良好的生活态度。有所成就的人，往往是自燃型的人。他们的积极主动不光体现在职场上，而且体现在生活中，也就是说，积极主动已经内化成了他们的生活态度和价值观念。他们遇事不喜欢拖延和敷衍，而是主动出击、脚踏实地。他们的能量和热情往往能够带动周围的人，他们认真、负责的态度容易赢得周围人的信任。这样的人何愁不成功呢？如果一个人习惯拖延和敷衍，总觉得什么都无所谓，他们不仅在生活中邋里邋遢，而且在工作上得过且过，那么，即使有再好的机遇，他们也抓不住。他们这种消极的态度将会弥漫到他生活的方方面面，危害他们的一生。还记得那些平时不认真写字的孩子吗？自从他们识字起，长辈就教育他们要一笔一画把字写好，他们总是不以为然，认为以后写字的机会有很多，自己总有一天会把字写好的。结果可想而知，写了十几年的字，他们的字体依然像最开始学字时一样潦草。人的行为就和写字一样，能写出漂亮的字，是因为有良好的书写习惯，更是一种做人做事的态度。
总之，成为一个积极主动的人，可以获得更多的机遇，可以磨炼自己的意志，提高自己的技能，拓宽自己的视野。当你养成积极主动的习惯之后，你会成为一个敢于担当、受人尊敬、值得信赖的人，不管是在工作中还是在生活中，你都能受益匪浅。
我的课程触动了郭俊达，他回去之后开始认真反思。后来还通过电话联系到我，跟我进行了更深入的沟通。他说：“我认为公司给的销售提成的比例太低，而且还总是延迟发放，甚至故意克扣，这一度让我非常气愤，气愤之余，就开始消极怠工、得过且过，否则总觉得自己吃了大亏。我现在总算明白了，消极怠工对我自己的职业生涯有百害而无一利，我以前真是糊涂透顶。”
从那以后，郭俊达在工作上更加勤奋卖力，他开始四面出击，主动去开发新客户。通过一次又一次的电话联系和走访，他跟客户之间建立良好的沟通与互动，这些客户被他的真诚所打动，开始尝试订购他的产品，并且订购量逐渐加大。在跟客户打交道的过程中，他收集整理了客户对产品的意见和建议，他开始发挥自己的专业特长，根据反馈意见，独自一人着手研发新产品。几个月之后，他拿出了自己的产品方案给总经理看，总经理并没有太当回事。郭俊达只好硬着头皮，一次又一次地敲开总经理办公室的门，提醒总经理考虑一下自己的方案。经不住郭俊达的软磨硬泡，总经理把他的方案转交给了技术部。技术部的负责人刚开始并没有重视他的方案，只是在一次偶然的翻阅中，他才发现郭俊达的方案已经帮他们解决了很多技术难题。
在技术部和郭俊达的通力合作下，新产品于数月后成功上市，并且立即获得市场认可。郭俊达也因此被提拔为销售部的负责人。在他管理下的销售部，开始焕发出全新的面貌，公司的客户越来越多，订单量也越来越大。如今，郭俊达已经成为公司的副总。
转变一下心态，你将走上完全不同的人生道路。如果郭俊达不曾听过我的演讲，那么他现在依然过着百无聊赖的生活，按部就班地上班、下班，工作之余睡睡懒觉、打打游戏。
态度决定一切，诚不我欺。
聚焦才能产生核心竞争力
对企业来说，专注意味着更强的竞争力。
很多企业的经营者总是犹豫不决：究竟是设定多个目标好，还是专注于一个目标好？究竟是多元化经营好，还是单一化经营好？很多人不知道未来的趋势是什么，对自己能否成功也没有把握，他们宁愿坚守“不要把所有鸡蛋放进同一个篮子里”的信条，侥幸地认为，如果我设置多个目标，总有一个目标能够成功吧！可是那些辉煌的公司，往往会选定极少的目标，甚至就选择一个目标去实现。当它们做得足够大的时候，才开始考虑多元化，更多的则是保持更专注的目标。
还有一些经营者，最开始也是以单一产品进入市场的，但随着原始积累的完成和企业的进一步发展，他们会面临越来越多的诱惑。他们看到其他产品类别或领域利润奇高，就按捺不住自己的野心和抱负，急切希望实现多元化经营，把公司规模迅速做大。有些人则被最初的胜利冲昏头脑，变得盲目自大，认为自己无所不能，认为开拓新领域不过如此。
那些世界级的大公司在创业之初，往往只是锁定一两个目标。当自身发展得足够好时，才开始考虑多元化战略的可能性。尽管资金充裕、人才充足，它们中的大多数企业还是专注于原来的领域，并没有朝着多元化的方向发展。单一化战略让它们更具竞争力：可口可乐的专注使其一直保持着碳酸饮料界世界第一的地位，麦当劳的专注使其成为餐饮行业的巨无霸企业，丰田的专注使其成为日本最具竞争力的企业。
娃哈哈集团是中国饮料行业最具实力的企业，它的掌舵人宗庆后也多次荣登福布斯富豪榜榜首。从2010年开始，娃哈哈开启了多元化之路。当年，娃哈哈强势进入婴幼儿奶粉领域，2012年，涉足零售行业，2013年，进军白酒行业，除此以外，娃哈哈还曾尝试经营童装。尽管娃哈哈有着无可比拟的资金优势，但因为没有相应的渠道优势、人才积累和管理经验，依然竞争不过那些在细分领域深耕多年的小公司。所谓“隔行如隔山”，尽管娃哈哈体量巨大、资金雄厚，但它的核心竞争力仍然集中在饮料领域——一家企业的核心竞争力能让它在某个领域一枝独秀，但当它试图把这种优势、经验复制到其他领域中时，往往意味着失败的开始。
娃哈哈走多元化之路，是为了增强抗风险能力，这种决策也许并没有错，但它在主业上的疏忽却给了竞争对手赶超的机会。AD钙奶、营养快线等主打产品曾为娃哈哈帝国打下了坚实的基础，成就了它的领导地位。实施多元化战略之后，一直渴望在主业之外有所斩获的娃哈哈，主打产品开始创新乏力。以前，娃哈哈的产品总能引领潮流，现在，娃哈哈只能采取跟进策略。比如，当脉动饮料引爆市场的时候，娃哈哈只能跟进了类似的产品，但再也难续昨日的辉煌……娃哈哈要想恢复昨日的风采，必须守住其主业优势，确保能持续开发出符合市场需要、引领市场潮流的新产品。即使选择多元化经营，也应该尽可能缩短战线，而不是进行撒网式投资。
腾讯拥有庞大的用户数量，这使得它可以以极低的营销成本向所有领域进军，而且可以对用户进行引流，在新领域迅速积累海量的用户基数。腾讯是一家具有娱乐基因的公司，这使得它在网络游戏领域取得了辉煌的战绩。尽管它在网络搜索和电商领域耕耘多年、投入巨大，也有庞大的会员数量和极低的营销成本做支撑，却始终打不开局面。经过不断尝试和深入思考，腾讯决定把非核心业务交给专业的合作伙伴去经营——在网络搜索领域跟搜狗进行了合作，在生活信息领域跟58同城进行了合作，在电商领域跟京东进行了合作——而自己专注于做互联网的“连接器”。即使腾讯帝国有着巨大的资金优势和成本优势，它也不得不专注于自己的核心业务。
当格力把目光锁定在空调上的时候，其他家电企业已经完成或正在开展多元化战略，家电行业的市场格局也基本固定了。而格力集团只专注于做空调，把空调做成了中国市场份额最大、最受消费者青睐的产品，也靠着单一产品跨入了中国白电市场的“千亿俱乐部”。这就是专注的力量！
格力在选择专业化道路之初并不被外界看好，人们认为这一战略太过保守，在一片红海的家电市场，单一产品很难脱颖而出。但格力人凭借着自己的踏实和专注，在技术、人才、渠道、营销等方面，打造出了自己的独特优势。格力在空调市场掌握了足够的话语权，远比那些盲目进行多元化战略的企业收效显著，也将走得更远。
娃哈哈仍在多元化的路上艰难前行，效果如何，我们拭目以待；腾讯则开始收缩战线，自己只做核心业务，而把非核心业务交给合作伙伴；即使是必要的战略性扩张，腾讯也只是进行财务性投资，以控股的方式保持自己的优势和竞争力；董明珠执掌的格力集团，因为专注于单一产品而迅速成为家电行业的巨头……可见，即使再庞大的企业，如果战线拉得太长，人财物力就会变得分散，原来的优势和核心竞争力将不复存在，难免腹背受敌，而学会聚焦，往往能出奇制胜。
对于创业团队和小微企业来说，更要专注于细分领域，而不是四面出击。只要你足够专注，在这个领域精耕细作，就能积累自己的核心优势，从而形成强大的竞争力。
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