提问:卓越领导人文伟大的问题_(美)约翰·麦克斯韦尔著_9787515513027

提问:卓越领导人文伟大的问题

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　　约翰·麦克斯韦尔，世界范围内的领导力大师，深谙提问是任何人如何从优秀成长为卓越的关键之道。他利用问题学习新知识、发展自己、与他人建立联系，挑战自我，提升团队的实力，形成更好的观点。实际上，提问改变了麦克斯韦尔的人生。
　　在《提问——卓越领导人问伟大的问题》一书中，麦克斯韦尔会告诉你提问如何改变你的人生，让你明白提问为什么如此重要，作为领导者你应该问自己什么样的问题，以及你应该问自己的团队成员什么样的问题。
　　同时，麦克斯韦尔敞开心扉，邀请世界各地的人们向他提问一切关于领导力的问题。他回答了其中的70个问题，优中之优的问题有：
　　领导下属度过艰难时期，需要的重要的技巧有哪些？
　　如何着手培养领导力？
　　如何激励一个缺乏动力的下属？
　　领导者不给力，我如何做好工作？
　　一个成功的领导者应该什么时候转向新职位？
　　如何将下属纳入你的核心圈？
　　无论你是一个正值事业巅峰阶段的经验丰富的领导者，还是渴望踏入领导力领域的新手，本书都将改变你看待问题的方式，提升你的领导力水平。

　　第一部分
　　我提出的问题
　　第1章
　　为什么问题如此重要？
　　问题——四十年来我一直思考领导力方面的问题。你或许认为，随着研究的积累我已经得到成千上万种答案，问题对我来说已经不再重要了。但事实正好相反：我提出的问题越多，在我心中它们就越重要。这些年如果没有收集到关于诸多问题的明智的建议和富有见地的回答，我想我不可能有今天的成就，当然也不可能取得这么大的进步、走得这么远。承蒙大家厚爱，在我提出问题时给予我指导和建议，使我在领导力方面有了长足的发展。
　　如今，我已近古稀，人们问我的问题越来越多。我想这是因为他们把我看作了领导力领域的权威，某种程度上是看在我的年龄的份上。但另外的一个原因是，人们意识到我愿意帮助他们进步，愿意帮助那些一直希望向我求助的人。
　　我刚开始讲授领导力课程时，差不多把所有的时间都花在了授课上。而如今，在几乎每一场演讲会上，人们更希望能有时间问我关于领导力方面的问题，我也乐于回答那些问题。不仅是因为这么做能够与大家分享我的所学，而且回答问题的同时也使我有机会说出真心话。人们展示脆弱的一面，吐露他们的心事，我也尽可能毫无保留地告诉他们我的经验。我一直希望帮助那些想要创造不同的人。
　　我非常喜欢和珍惜这种经历，所以，我希望通过本书来展现这些问题对我人生的影响，分享我问自己和他人的领导力方面的问题，以及解答来自不同国家、背景、职业的人所提出的问题。
　　问题的价值
　　如果你想获得成功并拥有潜在的领导力，你需要把提出问题当作一种生活方式。原因在于：
　　只有提出问题才能得到答案
　　你是否曾经放弃提问机会，只是因为你认为那样做看起来很傻？我就这样做过。太多次我都因为这样的想法而没有获得自己需要的知识。夏普尔图像（TheSharperImage）的创始人理查德·塔尔海默曾经很肯定地说：“看起来无知总比真的无知要好。”正因如此，我们要收起自尊并提问题，即使冒着看起来很傻的危险。
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　　第二部分
　　领导者问我的问题
　　4.据说想要成为好的领导者，你必须首先是个好的下属。这个说法任何时候都站得住脚吗？如果是，下属什么时候能成为领导者呢？
　　这个问题揭示了关于领导和追随的一个普遍的误解。它认为领导和追随的关系是非此即彼。事实其实不是这样的。领导和追随总是同时出现的，没有人只承担其中一个角色。领导者必须每时每刻掌控好这种相互交错的变化。在很多时候我都是领导者的角色。我为所在的公司构建愿景，设定方向。然而在听从公司内专家的意见时我就变成了一个下属。
　　咱们来看看会议中人们角色的相互交错吧。在一个正常的氛围中，根据实际情况以及当下所需要的技能，不同的人都可能成为领导者。只有自高自大的领导者才会认为，无论何时何地都必须由自己来领导他人。
　　最优秀的领导者知道什么是被他人领导，并且知道如何甘于他人的领导。在尝试领导他人之前，他们愿意学习如何成为一名出色的下属。亚里士多德说过：“学习领导必须……首先学习遵从。”这就是为什么在像美国西点军校这样领导者密集的机构中，要先教追随的原因所在。
　　优秀的下属能为公司增加价值。他们注意力集中，并竭尽全力使所在的团队和公司变得更好。他们力争在工作中做到最好。他们找出问题并自愿解决问题。同时，他们支持新想法的出现。
　　你可能认为追随在部队才会受到重视，其实它在彰显领导力的各种场合也具有价值。比如说，当被问到对富有天赋的年轻指挥家有什么建议时，慕尼黑爱乐乐团的指挥家，八旬老人洛林·马泽尔说：“他们要想变得非常优秀，就得学习如何成为好的下属。坐在乐队里边，发现自己正努力听一个人指挥，这个人无论在专业水平还是个人魅力上自己都难以尊重，感受下这有多么令人沮丧！”
　　成为一名成功的下属，这是一门可以学得的技术。领导力也是可以学得的。如果你想成为一名优秀的领导者，就要明白如何做一名下属，而且永远不要忘记，坐在下属的位置上是一种什么样的感觉。
　　5.我有些内向，并且我认为外向一点有助于我成为一名领导者。我该如何接受自己的性格，并成功和下属建立联系呢？
　　由于领导力的很多方面关乎和下属一起工作，因此对一些内向者来讲，领导之路会更显艰辛。但这不意味着内向者不能成为领导者。生活中的各行各业都不乏出色的内向领导者。作家苏珊·凯恩指出，以下这些有名的领导者都是内向者：亿万富翁、微软公司的创始人比尔·盖茨，比尔·盖茨的朋友、全球著名投资商沃伦·巴菲特，美国最伟大的总统亚伯拉罕·林肯以及政治家圣雄甘地。
　　你没必要为了领导下属而成为一个外向者。然而，虽然本身不想，你可以偶尔表现得对下属更友好一些。摩斯拉（Mozilla）公司的前任首席执行官约翰·李利是一个内向者，但是当他发现不跟下属打招呼的行为使他们很不爽的时候，就强迫自己在大厅里走动，并跟下属进行眼神交流。
　　3.如何激励一个缺乏动力的下属？
　　当我初涉领导力领域的时候，我认为自己能够改变下属。现在我意识到我没有这个能力。下属必须自己改变自己。这并不意味着，在提升积极性方面我对整个团队没有任何责任。我能够做的事情也是有的。比如，我可以营造重视并回报积极态度的氛围和文化。具体做法如下：
　　挑选有上进心的下属
　　创造人人力争上游氛围的最佳方式，就是尽可能多的挑选有上进心的下属。《领导力21法则》一书中的“磁力法则”指出：“你吸引什么样的人，你自己就是什么样的人。”如果你希望团队中人人奋发向上，你就必须带头。人们看到别人那样做，才会做同样的事。我希望看到下属动力十足，我自身就必须实践这一点。
　　你必须挑选有上进心的下属。这听起来合情合理，但是很多领导者在挑选团队成员时却没有把这一点考虑进去。很多领导者过多地注重才能或技能。甚至那些承认态度非常重要的领导者，有时也会忽略这一点。当下属不能更好地发挥他们的才干时，领导者就会开始感到困惑不解。
　　正确理解上下级关系与激励之间的联系
　　与下属沟通交流、平等对待下属的领导者才能鼓舞下属的斗志。如果你是善于交际的人，这一点似乎再明白不过。但是有些领导者并没有注意到这一点。曾经我认识一位领导者，他把团队中所有人都称为“那谁谁谁”。
　　他总是这样说话：“我已经告诉那谁谁谁做什么，但他们都没有做到。”很明显，他认为每个人都不如他。对他的下属而言，他的鄙视显而易见。为不尊重你的人工作，没有几件事能比这更让人泄气的了。
　　培养个人荣誉感
　　当他人对下属有信心时，下属往往能够取得比自己的期望更大的成就。向下属表明你相信他们，相信他们将来有取得成功的可能，一个很好的方法就是培养他们的个人荣誉感。
　　问问你自己，团队中每个成员有什么特别之处、独到之处或优秀的一面。每个人都有各自的才能、技能或一些能带来正面影响的特点，以彰显他们在团队中的价值。把这些找出来，并和其他的下属分享。越多地肯定下属做的工作，或者他们能够做到的事情，他们就越愿意去做这些事。这种做法不仅诱使他们展示自己的长处，而且营造了一个积极肯定别人的良好环境。
　　9.从20岁到30岁、40岁甚至更大年龄，作为领导者应该保持怎样的步伐？在不同的时期，你应该发展、改变、继续保持或者放弃的东西分别有哪些？
　　每个人的生活，在不同的年龄阶段是有差异的，这个道理谁都明白。不同的年龄段有各自的优势和缺陷。举例来说，年轻时候的我们精力无限，但却不知道怎样利用这些精力；待到年老之时，我们知道该做些什么事情，但身体已经吃不消，精力开始衰退。
　　下面是领导者的年龄结构分层，你可以据此做一些总结：
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　　第8章
　　领导者不给力，我如何做好工作？
　　本章会就这个问题展开讨论。我有一个方法可以让你在难以合作的领导者手下取得成功，但前提是你已经尽力和他共事，并愿意与他开展合作。下面我要说的方法就针对这个问题。坦诚地讲，这个方法有时奏效，有时并不奏效。你能控制的只有自己的行为和你的应对措施。维恩·戴尔曾说：“别人怎么对你是别人的事，你怎么做出反应是你的事。”
　　如果万事顺利，说明你已经取得重大突破。但如果事情并未按你所计划和期待的那样发展，说明或许是换个工作的时候了。如果你决定继续留下工作，并努力让事情朝着最好的情况发展，我可以给你支几招来解决一些常见问题，对付不给力的领导者。这在本章后半部分将有详述。
　　我相信领导者对于下属以及他管理的事情都是负责的。不合格的领导者会逃避责任，把责任推到自己的下属身上，也就是推到你的身上，而你最终只能挑起这个重担。只要这种情况一出现，无论何时，你都要向领导者提出疑问，让这个责任回归原主，再次落到他的身上。
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　　林子大了什么鸟都有。同样，不合格的领导者也分许多种，他们会制造各种不同的困难，但造成的后果都是一样的。下属以及整个集体都会跟着遭殃。
　　尽管问题各有不同，但无论什么情况，寻找积极方法的过程基本类似。如果领导者不合格或不好相处，而你又想要改善这种情况，那你就需要做做功课，努力寻找解决问题的方法，这会增加你成功的概率。不过你不要抱有太高的幻想，许多不合格的领导者在面对自己的方式方法被质疑时，通常不会做出积极的反应。因此，如果这种方式行不通，你要做好应对的准备。
　　这并不是说，你在工作上要知难而退，尤其是当你和领导者打交道，违反了自己的价值观，损害了自己的自信，削弱了自己在事业上取得成功的能力时。你需要向前发展。这里是我给你的建议：
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　　一旦决定留任，要尽力在公开场合支持领导者
　　如果你觉得自己可能想要继续留下来，继续在这个领导者手下工作，那就要问自己两个至关重要的问题：
　　我会带来价值吗？
　　我能做真正的自己吗？
　　如果对这两个问题你都不能给出肯定的答案，你最好还是离开。
　　1.一个成功的领导者应该什么时候转向新职位？
　　领导者总是不安于现状。出现这种情况时，他们就会开始寻找机遇和新的可以攀登的山峰。领导者的创业素质越高，他们集中注意力的时限就越短。想要知道改变的时机是否到来，关键在于要认识到不安于现状的情绪有两种类型：有益的和有害的。
　　有益的不安于现状的情绪是明智的。它促使你提升自己。它来源于你想要发展自己、形成更大的影响力、更有效地为他人服务的愿望。我人生中所做的有关发展自己的重要决定，都来自于这种有益的不安于现状的情绪。当脑子中出现“我能做得更好，我还有更多的潜力，并且我想挖掘这些潜力”的想法时，我就会做那些重要决定。
　　当觉得无聊或者不高兴时就会产生有害的不安于现状的情绪。它来源于一种想要逃避的欲望。它让你变得毫无耐心。通常情况下，你跳出了现在任职的公司，却又不知道具体往哪里去。结果，这种不安于现状的情绪实际上把你置入了更糟糕的境地。我见过很多不成功的人，他们由着逃避的欲望，换了一家公司又一家公司。并且随着时间的流逝，他们的境况实际上是每况愈下。经历有益的不安于现状的情绪的下属在找到更好的机遇之前愿意保持现状。就像自由大学（LibertyUniversity）的共同创办者，我的朋友埃尔默·汤斯所讲的：“不要逃离某件事情，要着手去做这件事情。”
　　判断你所感受到的不安于现状的情绪是有益的还是有害的，还得看另外一点。那就是，问问自己是否已经把自己拥有的最好的东西都给予了现在所在的公司。如果没有，那就哪里都不要去。不要只是为了让自己的生活变得更容易而寻求离开。想要坦荡荡地改变现状，你得在工作上已经尽可能地做到了最好。然后你就可以带着明确的想法离开。另外，你也往往想在事业的巅峰时刻离开。如果你处在事业的最巅峰，并且也付出了最好的自己，那么相对于在谷底，你这时看得会更远。
　　你一旦确定自己想发生改变的愿望具有正当的理由，那就利用下面的步骤，帮你以正确的方式度过改变的过程吧。
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　　忘记昨天，才能走向明天
　　微软公司的共同创办者及前任首席执行官比尔·盖茨曾经说过：“三年之后，我公司生产的每一样产品都将被淘汰。唯一的问题在于，是我们还是其他人将这些产品淘汰。”因为当今科技发展的速度很快，从事科技领域工作的人们都已接受这样的观点：必须忘记昨天，并为了明天拥抱改变。我们这些不懂科技或者不在相关行业工作的，貌似比较难以接受这种观点。
　　作家兼顾问埃里克·哈维和斯蒂夫·文图拉讲道：“我们的大脑就像衣橱一样。总有一天衣橱里面放满了我们不再使用的东西——不合适的东西。每过一段时间，这些东西就需要被清除出衣橱。”如果想引领变革，你就需要清理自己的衣橱，并且，你也需要帮助下属做同样的事情。通常情况下，这不仅仅是一个务实或者理性的行为，它也和上下级的情谊有关。
　　你需要承认过去的重要性，尊重在过去为公司做出贡献的下属。但是你也需要向下属说明，为什么他们不能原地踏步，以及为什么你想要带他们去的地方更美好。
　　第10章
　　如何培养领导者？
　　领导力决定事情的成败。如果想最大化地利用自己的潜力并创造不同，你必须成为一个更好的领导者。这是个人成功的关键。如果想对所在的世界产生影响，你必须帮助他人成为一个更好的领导者。
　　寻找、培训及留住领导者都是很困难的。他们只想按自己的意愿，走自己的道路。然而培养领导者可能是你整个生命中所做的最值得的事情。
　　1.发现他人身上领导力潜力的最佳方式是什么？
　　如果想培养领导者并使自己在这个世界上的影响最大化，你能问的最重要的问题是如何找出有潜力的领导者。你的成功更取决于寻找和吸引优秀人才的能力，而不是其他任何事。正如成功的大学足球教练及我的朋友卢·霍尔茨所说：“我教过优秀的和差劲的足球运动员。而教优秀的运动员时我是一名更好的教练。”
　　只有找到具备极大领导潜力的人，你才能培养优秀的领导者。如果你清楚自己在寻求什么，事情就变得容易多了。通过试验和错误来寻找所需要的人是可能的吗？是的。这样做有效果吗？不见得。
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