格力为什么能成全球第一_周锡冰_9787308154284

格力为什么能成全球第一

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20多年来，格力电器从一个小工厂发展成为甩开竞争对手400亿元的巨型公司——2014年格力实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63％；归属于上市公司股东的净利润为141.14亿元，同比增长29.84％，达到历史高水平。格力电器连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
到底是什么力量成就了董明珠？到底是什么因素造就了格力电器呢？作者动态跟踪研究格力电器10余年，揭开层层迷雾，终于找到了格力电器高速发展的生存密码和发展基因一一董明珠的格力革命。
周锡冰著的《格力为什么能成全球某某》从营销、品牌、管理、服务、国际化、渠道、行业、战略等几个方面进行了详细的阐述，同时也为中国企业经营者在战略选择、营销策略、品牌塑造、国际化等方面提供了一个成功的可供参考和借鉴的范例。

事实证明，格力电器极速成长的奇迹，对传统工业来说，可以用“空前绝后”来形容，它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立起中国企业的崭新形象，在中国创造着一个几乎不可能的企业神话。
当格力电器业绩一片飘红时，无论是竞争者，还是行业舆论，都在寻找格力电器成功的内在基因。格力电器为什么能够取得这样的成就？究其深层次原因是：
（1）格力电器坚持专业化。可以肯定地说，格力电器在中国企业中是一个另类，它不仅拒绝多元化，甚至还拒绝进入很多企业梦寐以求的房地产行业。
在多元化思维盛行的此刻，我来阐述专业化有些不合时宜。在中国机会遍地的时刻，谈论多元化和专业化模式，似乎有些多余。不过，值得欣慰的是，像格力电器这样的企业依然在坚持专业化道路。格力电器董事长董明珠向外宣布：“我这辈子只做了一件事，我相信未来10年，格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与我们的定位有关，也是‘自断后路’的做法——我们只能成功，不能失败。”
董明珠的理由是：那些搞产品多样化的企业，某一类产品失败了，还有其他产品可以补进；但格力电器不行，如果空调做不好，消费者不买账，格力就会全盘皆输。
这是董明珠对外界质疑格力电器拒绝多元化发展的回应，也是董明珠对格力电器数万名员工吹响的号角，也是董明珠对格力电器未来10年，甚至是20年发展方向的宏伟规划。可以看出，专业化模式是格力电器成为行业冠军的法宝，这些充满智慧的经验值得那些热衷吹糠见米的中国企业家们反思和借鉴。
（2）独特的股份制销售公司渠道。在长期的市场实践中，董明珠不断创新这一套独特的经营方式，该方式被空调界同行及新闻媒体誉为“格力模式”。其独创性的区域销售公司模式还被经济界、管理界誉为“21世纪经济领域的全新革命”，被评为“广东省企业管理现代化优秀成果”。
（3）重视空调核心技术的研发。为了不断提高自主技术创新能力，格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3％，是中国空调业界技术投入费用最高的企业。目前，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员4000多人，其中具有本科以上学历的研发人员高达90％。格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科技功臣，单项奖奖金最高达到100万元。
（4）坚持肯吃亏、务实的“工业精神”。董明珠认为：“在制造业中，如果商业精神占据了主导地位，就会更富于投机性、短视性，就会产生更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离‘工业精神’，使得工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。”
（5）严格的产品质量控制。董明珠说，格力空调的质量标准是——保证用户“用到不想用为止”。“我们尽量不要售后服务，当然也不允许像汽车召回那样的赔礼道歉出现，我要求我的员工把精力集中在售中和售前。只有生产过程控制好，才能保证产品的质量，保证消费者的权益。”
（6）“先有市场，后建工厂”的国际化战略。在进军国际市场的道路上，与其他企业采取跨国并购策略不同的是，格力电器更多向国外输出自己的品牌，坚持“先有市场，后建工厂”的发展战略。即使是在全球金融危机之下，格力电器仍然坚持加大研发的投入力度，坚持自主品牌出口，不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险，而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。
格力电器的成功，是一个团队的成功，凝聚了朱江洪、董明珠等一批格力电器人的心血和汗水。在格力电器的高速增长中，专业化战略、股份制销售公司渠道等功不可没，这都影响着中国空调业的商业模式的重建。
在中国企业30多年的生存和发展历程中，数以万计的明星企业起起伏伏、生生死死。实践证明，格力电器的成功，不仅可以证明专业化模式、“工业精神”、“股份制销售公司”策略等具有可行性，而且还可以给许多中国企业提供参考和借鉴，引领着更多的本土企业做强做大，走向海外。
众所周知，格力电器的确是中国企业界一颗闪耀的明星，格力电器的发展不仅仅影响着中国企业的管理模式，而且还为中国企业在战略选择、营销策略、品牌塑造、国际化等方面提供了一个成功的范例。
周锡冰
2015年9月10日于北京

2001年，为了攻克空调核心技术的难题，朱江洪决定，带领格力电器技术团队东渡日本，考察日本企业，同时冀望与日本空调企业合作。这样的想法虽然很丰满，但是现实却很骨感。日本空调企业以“连散件也不卖，，回绝了朱江洪。这样的打击不得不让朱江洪重新思考格力电器的未来。
  购买技术的路无法走通，朱江洪寝食难安地度过了一段漫长的时间。在接受媒体采访时，朱江洪说道：“我的危机感一向很重，可能有些人觉得没什么，但我要对格力负责。”
  经过一番慎重考虑之后，朱江洪再次按下了格力电器的发展规划按钮。既然日本空调企业拒绝向格力电器出售空调核心技术，那么自主研发已经成为无奈的、不得不选择的唯一道路。为了不断提高格力电器的自主技术创新能力，格力每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3％。格力电器已经成为中国内地空调业技术投入费用最高的企业。
  格力电器不仅投入巨额的研发费用，同时还招兵买马，壮大自身的研发团队规模。据《人民日报》2007年的报道称，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员4000多人，其中本科以上的研发人员占比高达90％。格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科技功臣，单项奖奖金最高达到100万元。经过多年的发展，格力电器的研发团队规模更是翻了好几倍。
  对此，朱江洪说：“我们每年将大量的资金投入到科技创新方面，几千个科技人员、几个研究院、几十个研究所。我两年前曾提出，企业必须要成为科研的中坚力量，因为企业有很多优势。第一，企业有钱。第二，企业机制灵活。这主要是对科技人员的奖励机制，企业想怎么奖就怎么奖，想奖多少就奖多少。第三，企业对科技创新有一股冲劲，有积极性。因为创新跟它自己的命运息息相关，企业不搞科研就会遭到淘汰。这种积极性，比任何国家、大专院校都强，更重要的是，它进行的是针对性的科研，有一点潜力的研究成果立即就能转化为生产力，而不是大专院校搞一点东西，写篇论文就放在抽屉里面，转化率很低的。”
作为格力电器的开拓者，朱江洪崇尚技术，重视技术。而接棒者、现任董事长董明珠同样继承了朱江洪重视核心技术的理念。在董明珠看来，科技才是改变企业命运的关键因素，营销不过是一个服务工具而已。
  在接受媒体采访时，董明珠说：“很多人说，董明珠是搞营销出身的，怎么这么注重技术？我觉得一个企业的发展很多人的落脚点都是在营销上，营销当然是必不可少的，但是营销是一个服务工具。如果你本末倒置，把真正的产品和技术核心摆在第二位，这个企业是没有希望的，你对消费者也是不负责任的。营销做得好，但是产品质量不好，营销就是骗术。营销永远是服务于市场的，也就是通过服务把好产品送到消费者手上的过程——我就是这么理解的。从2001年当了总裁以后，我所关注的企业核心竞争力就是技术的开发、人才的培养。格力电器有两个很好的团队，一个技术团队、一个管理团队，我认为这两个团队可以保证我们企业成为百年企业，我们把这个基础打得很牢。”
……

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