在敏捷的互联网时代, 如何在短期时间窗口内迅速推出爆款新品已经成为决定企业生死存亡的关键. 敏捷的日益普及, 也给传统的预算带来新的挑战. 超越预算越来越成为企业亟待实施的解药. 本书介绍超越预算的原则和实践, 详细描述了超越预算在不同企业的落地实践。

      在高度VUCA的当下，如何实现管理上的创新，从源头解放组织与人的活力和创造力，这本书提供了有效的思路和方案。

　　我或许没有到达我想去的地方，但是我想我已抵达我该到的地方。
　　——道格拉斯.亚当斯
　　很多年以前，我在挪威的山中小屋开始总结我的超越预算旅程。虽然这本书是我在冰冷与黑暗的冬天里构思完成的，但在写作过程当中，我怀着火热的信念：肯定会有全新的、更好的方法！后来，这本书逐渐被纳入世界各地的学术课程，而且全球的商学院都在讲本书中北欧化工和挪威国家石油公司的案例，这让我同时感到谦卑和自豪。很多人鼓励我写第二本书，我确信我会的。
　　在这期间，超越预算取得的重大进步，和我个人的学习与成长，都远远超过我在20世纪90年代中期的想象。如果不结合北欧化工的落地实施和挪威国家石油公司的经历，这些丰富的见解和经验是很难单独分享和展现的。我不确定我应该更新书的第1版，还是写一本全新的书。出版社和其他人建议出一本修订版。我最终决定折中。我希望读过第1版的读者在看这本书时，会觉得有新的内容，而不只是修订版。
　　我是个黑胶唱片的爱好者，所以拿写书和制作唱片做个比喻。在我的写作中，有无数小时的美妙歌声陪伴着我。我感激尼尔?杨、鲍勃?迪伦、范?莫里森、埃尔维斯?科斯特洛、汤姆?魏特斯以及沃伦?泽文。这些伟大的歌手创作了这么多歌曲与歌词。很多歌手都说他们最好的唱片是在旅途中创造的，而并非在音乐工作室内。这种经历我也非常有体会。在我完成第一个“唱片”（比喻本书的第1版）之后，所有的演讲与工作坊都在进一步完善“老歌”，也同时激发我创作许多新歌。我非常期待与您分享这张新唱片。
　　当我开始考虑写书来描述我的超越预算旅程的时候，我的第一个反应就是“不！”我怎么能够就一个基本常识写300多页？所以请大家谅解本书不是一本厚重的书籍。或许你不介意，或许书店中确实有很多大砖头似的书籍。总之，非常感激你们愿意花几个小时来听听我要说的故事。你会发现故事较少涉及预算，更多的其实是领导力以及如何使员工和企业有更好的表现及更好的发挥。
　　主要的目的不是废除预算。预算只是一个需要铲除的障碍，但并非唯一。主要的目的是从专制、微观管理、数字崇拜、官僚主义、日历年周期、保密、胡萝卜与大棒的管理激励方式中解放出来，以及解放所有其他的管理误区：什么方法才可以让团队和组织取得最佳绩效？这是我们必须改革的体制，使得商业世界成为更美好的地方。欢迎来到这场改革！
　　这里略有些激烈的情绪，我希望没有使你们因此失去对这本书的兴趣。我答应我会通过严肃的证据和很多实际的案例来证明我的立场。对于这些例子，我相信很多人会有类似的经历感到很熟悉。
　　我本身是受过财务教育的人。我的第一份工作实际上是在挪威国家石油公司的企业预算部。相信我！我知道预算内部的游戏，不只是因为那个职位，也因为之后也担任许多财务管理的职位。我付出了代价，在疯狂的预算高峰时期几乎天天以办公室为家。回顾过去，我在职业生涯的早期，犯过一些令人难以置信的愚蠢的错误！希望这些经历可以使我的批评更可信，也更有用。
　　我还在挪威国家石油公司担任过绩效管理与发展的副总。我知道这是个奇怪的职称，但在2007年匆忙构建组织结构图的时候，这是我们能想象的最好的职位。不管怎么说，这份工作都很棒！
　　对于一位习惯每三年换一次工作（包括经常换国家）的人，我很庆幸自己在十多年之后又回到同一个工作和地点。由于我繁忙的行程安排，我妻子或许不会同意“同一个地点”的说法。幸好，她有时能够跟我一起。她也可能在必要的时刻加入并代替我做演讲。
　　我仍在积极参与超越预算圆桌会议，在本书中我会更详细地谈谈从上世纪90年代末开始超越预算圆桌会议惊人的发展。今天它比以往任何时候更有影响力。
　　与其他事务问题相比，超越预算要解决的是领导力问题。我担任领导角色将近20年，大部分时间领导本国以外的国际团队。说真的，我很喜欢这个领导角色。除了为人父母以外，这份工作最具挑战性，最有意义。
　　我曾在挪威军队学习领导力。在军官学校度过一年时间，之后第二年实践领导力。那时，我学习到的大部分不是如何领导，而是为何放弃军事生涯计划，转向商业管理。幸运的是，相比我在七十年代接触的过度指挥和控制，军队已经改变了许多。
　　我属于极少数具有人力资源管理经验的财务工作者。我负责人力资源的职责有四年时间。在这之后的其他任何工作中，我也没能学习到这么多。这时期给予我最宝贵的见解与灵感，也为我下一段的旅程打下很好的基础。首先，我意识到有一些东西很明显，却没有被财务和人力资源管理者看到：绩效管理是跨越两个领域的，任何领域如果没有另一个领域的支撑不可能成功。其次，领导力在超越预算中有更大的意义。
　　我负责实施过两个超越预算项目。北欧化工当时是欧洲最大的石化企业，挪威国家石油公司也是斯堪的纳维亚半岛上最大的企业。我在世界各地成千上万的会议和研讨会上分享我在这两家企业的经验。我与无数管理者和专业人士会面讨论，有时候获得压倒性、令人感动的支持，有时候看到犹豫和困惑，甚至有时候也遭到断然拒绝。
　　我一直对事物表面现象底下的真相感到好奇。我学习过很多有关领导力和管理的知识。本书大部分内容涉及领导力和管理两者的区别。但我也是一个实践者，站在理论与实践的交汇之处。当年就读于挪威经济学院时，我感到很难理解并体会组织理论（Organization Theory）。这并不是由于我不够勤奋，而是我更需要现实的实践经验，不管这当中有多么痛苦，因为很多时候，理论是不可行的。
　　我1983年毕业加入挪威国家石油公司时，和现在相比，它当时还是一家较小的企业。大多数小型企业都想要成长。当准备步入成长的旅程时，它们都向往那些已经成功并规模化的企业。这些大型企业是如何管理自己的？探究它们先进的管理流程是一个令人生畏的经历：场景规划、战略发展、平衡计分卡、预算、风险管理、激励制度、合规、审计和控制等。这个清单很长。有时候小型企业雇佣管理顾问来协助解决问题，但后者也很少会使这个清单缩短！然后企业开始踏上旅程，一边成长，一边梳理这个清单。新的管理流程引入之后，添加到已有的管理流程之上，使其变得越来越复杂。
　　有些企业不仅实现了成功增长，也成功落地了所有的管理概念和理论。它们甚至成为行业的标杆，使小型企业带着敬畏和崇拜去关注它们。然而，很多企业会发现它们成长变大的同时，也变得官僚、僵化、呆板和缓慢，甚至变成一个让人悲哀的工作地点。它们已经失去规模小的时候所有的敏捷和敢作敢当的精神！
　　组织的成长历程与人类的衰老过程有许多相似之处。随着我们年龄的增长，我们逐渐失去年轻时具备的能力，例如青年时的敏捷性和灵活性。我个人也开始有这样的体会！感觉到岁月不饶人之后，有些人会对生活感觉厌倦，失去活力和眼中的光芒。这种身心的发展是不可避免，也不可逆转的，至少在我们的身体方面。我们可以试图通过健康的生活方式延缓老化，但最终岁月不饶人，我们别无选择。
　　然而，组织和人类不一样，它是有选择的。它们不会因为成长和变老而注定变得缓慢又艰难。如果它们真的衰老，那多半是由自己造成的，不能归咎于命运或年龄。幸运的是，组织的损害是可逆的。当然，如果要消除这些在成长的历程中引入的破坏性思维和做法，必然比一开始就避免这些更困难。
　　对于大型企业来说，最大的问题是“我们如何找回曾经是小型企业时的敏捷性和人性化？我们能否同时具有大型企业和小型企业的优势，既有历史又年轻，既聪明又勇敢？”对于希望成长的小型企业来说，它们最大的问题应该是 “我们如何避免犯大型企业同样的错误？”大多数企业从创办之初就天然拥有超越预算的模式。它们之所以后来改变，是因为它们以为要成长就必须如此。当然，我们不能用管理小型企业的方式来管理大型企业。我们还有其他的选择吗？是否有更好的方法平衡变大所带来的真实而重要的好处，同时又能保留小型企业的优势？
　　对于人类来说，年长通常意味着更加智慧。对于企业来说，并不一定，因为在企业的成长历程中，必须充分利用集体的智慧和经验。大部分设想的解决方案是引入另一个新的过程“知识管理”。对很多员工来说，他们经历的是一个“弱智化”（dumbing down）的趋势，因为他们将会发现眼前的决策越来越奇怪。
　　本书提出的大部分问题在不同的场合以不同的形式讨论过。例如道格拉斯?麦格雷戈，他在1960年的经典著作《企业的人事》中，已经讨论过超越预算的领导力方面的问题。他的“X和Y理论”是正确的。你对人的基本信念是什么？你是否偏向“X 理论”？你是否相信人们一般不喜欢工作和责任、没有志向、喜欢受指挥和控制？或者你偏向“Y理论”？相信人们愿意参与、承担责任、成长和贡献，并做出积极的改变？麦格雷戈著作里的看法很经典，我推荐大家阅读。
　　问题不在于缺乏理论。有数千本书籍或文章可以让我们借鉴。知识就摆在我们面前，我们需要的是将这些理论投入到实际的工作中。我们要让所有的管理者相信，毕业并不表示他们已经完成教育，而是他们的知识已经过时。同时，那些依然实行传统管理的数百万企业和团队也必须彻底改变。“X理论”在目前还是非常盛行，近50年来几乎没有发生过变化。
　　我们可以用“绩效管理”来形容这本书。实际上，我不喜欢这个说法，即使我的头衔有绩效这个词。“绩效”这个词单独用非常好，只是和“管理”结合的时候我感到很纠结。当别人对你说“我要管理你的绩效”，你有什么感觉？我知道我的反应会是防御系统立刻亮起红灯。我不会让任何人使我的头脑混乱！没有人能够像木偶一样摆布我。我不相信绩效真的可以管理，至少不是传统管理理论让我们相信的那些方式。人不是机器人，组织不是机器。未来比以往更加不可预料。管理者不能只是坐在控制室里，拉弦按钮和“管理”绩效。我们不能够拔苗助长。
　　我们能做的是创造增长和绩效的必要条件。我们可以创建一个环境：充满信任与透明度、积极的挑战与伸展、关怀与支持。员工追求绩效是他们的自发行为，而不是受命令。这是我们所能做的一切。人不是木偶。他们可以选择回应这些条件，但不能被强迫，不能“被管理”。很多员工感到过度管理而缺乏引领。他们都渴望良好的领导力，如方向、鼓励和支持。优秀的领导者设置清晰的目标、培养能力和鼓舞决心以及向上攀登的方向和登山的意愿。这是领导力的核心，也是超越预算的本质。我们追随的不是更好的预算，我们要挑战的是传统管理的心态、误区和理念。这包括幼稚地相信：“只有用足够的小数点描述未来的数据，才能安全起航”；“盲目地相信良好绩效就仅仅是达成这些预算数字”；“幼稚地认为一旦能够详细解释为什么数字再次出错，控制权依然在我们的掌握之中”；“错误地认为把钱扔给人们是唯一而且最好的激励方法”。这又是X理论在作怪：除非把人们绑在短绳上并紧紧控制，否则他们就会作弊、欺诈和滥用职权。
　　你有时会发现我仍然在用“绩效管理”这个词汇，原因是我还没找到更好的词汇。或许可以用“组织行为”这个词组来替代。但不幸的是，超越预算希望说服的对象，一旦听到这种又软又非财务的术语就立刻失去兴趣。所以，直到我们找到更好的词汇之前，恐怕只能采用“绩效管理”。如果有更好的建议，请通知我！
　　如果没有斯韦恩?莱内姆，我就没有这样的超越预算旅程可以总结。他或许是我工作中遇到的最好的领导之一。上世纪90年代中期，北欧化工刚成立。我带领公司的企业控制部（我知道这是一个很糟糕的名称）的时候，要向斯韦恩汇报。斯韦恩是当时的CFO和后来的CEO。
　　“你对我们有什么期望？”这是当时在1995年我问他的问题。当时北欧化工正在开展一场全面的“业务流程再造”，也就是顾问术语所谓的“全面彻底地寻找更好的做法。”有人提议我来参与领导这个被称为“管理有效性”的项目。我当时相当不确定这意味着什么，所以我问斯韦恩，他对我们究竟有哪些期望？我永远不会忘记他的回答。他用温和善良的眼睛看着我，但我知道这不应该误认为他缺乏意愿和决心：“比亚特，我期望的是出人意料的结果。”回答就仅仅是这一句话，没有其他内容。在这句话当中，承载着如此多的挑战，如此多的信任。
　　通过这个回答的激发，几个月后我们决定在北欧化工废除预算。对我来说，一个伟大领导者的那些话变成一个漫漫旅程的起点。在本书中，你将进一步了解我们的所作所为以及在我们不认识其他先行者的情况下，我们如何果断地前进。
　　在讲这个故事之前，我们必须从变革的理由开始，包括传统管理导致的种种问题。我们会在第1章讨论传统管理为何不能支撑优秀绩效，反而已成为一种障碍。预算是其中的一个问题，但肯定不是唯一的。我们讨论那些严重但往往被忽视的问题，它们涉及信任、成本管理、节奏、目标设定、绩效评估、奖金、质量和效率。针对这些问题，我在第1版的基础上进行修改和延伸。这并没有使这一章节变得更短，反而更长了！我还添加一个关于“控制”的新章节，来揭开依然有很多人深信不疑的控制的幻觉。
　　在第2章，我们讨论超越预算。首先，我们介绍它背后的理念和它最新的12条原则。之后，我们介绍超越预算圆桌。本章按照从2009年以来所发生的一些事件更新，这期间虽然有显著的进步，但同时也有遗憾和严重的挫折。
　　通过著名的瑞典商业银行的案例，我们让超越预算的概念变得更加具体。瑞典商业银行在1970年就已经大刀阔斧地改变它的管理模式。它依然还是我们重大的参考和灵感来源。对于这个超越预算先锋的精彩故事，我将提供最新的洞见。
　　我们也将介绍两个新案例。万里是一家了不起的IT公司，是公仆式领导的大师，公司没有预算也不设目标。莱坦集团是挪威最大的企业之一，并希望成为“最具有价值观念组织”。将会有两个精彩的故事值得期待！
　　我们在第3章和第4章介绍北欧化工和挪威国家石油公司的案例。北欧化工的故事发生在上个世纪90年代。如果你对本书第1版熟悉，你可以跳过，因为第3章相对变化不多。但是，我鼓励你回顾故事中的重要问题和关键时刻。举个例子：在1994年北欧化工刚创立非常繁忙的时候，我们得在同一年内完成两个预算。一位疲惫的地区经理提问：“如果我们没有预算会怎么样？”再举个例子。在寻找预算替代品的时候，我们问自己“我们为什么要做预算，这些数字的真正意义是什么？”当我们终于找到答案的时候，我们真的很兴奋！
　　第4章挪威国家石油公司的案例，是一个正在持续中的旅程。在更新本书时，它持续地提供非常好的学习素材。这一章大部分被重写与扩展，以总结2009年第1版以后在挪威国家石油公司所发生的种种事件。第1版的写作，是在挪威国家石油公司和竞争对手海德鲁石油和天然气公司激动人心的合并时期。第2版的写作，也同样在特殊的情况之下。近年来，石油价格再次崩溃。这一次，整个行业包括挪威国家石油公司，都开始发生根本性的改变，不仅涉及作业水平，也涉及运营模式的变化。油价的崩盘再次惊动每个人，清楚地表明对超越预算灵活性的需求。这也给超越预算模型施压，因为一些人错误地认为超越预算不重视成本。这些怀疑派一直在等待机会，寻找转回传统管理的借口。其实，超越预算是更有效的成本管理模式。我会解释这个故事的来龙去脉。
　　第5章“超越预算和敏捷”是全新的一章。发现敏捷社区给了我一个奇妙的经历。这并不仅仅是因为我们有很多共同点。这个充满活力的社区有很多热情和智慧的人士。不幸的是，在大多数组织，IT不是其核心业务，IT以外的其他部门还没发现敏捷如何彻底改变软件开发方式。
　　我明显地扩展了第6章有关超越预算的实施建议，也补充了有关挪威国家石油公司内部和外部的新见解。今天，有很多企业在超越预算实施的旅程中，不断发现新的方法和途径。你也会在北欧化工和挪威国家石油公司的章节中发现丰富的实施洞见。
　　本版还添加了图表，特别是挪威国家石油公司案例的章节。
　　在我们继续阅读之前，我要发出警告。在本书当中，你会发现我经常在呐喊。你可能觉得我不时地强调事情的黑与白，例如批评传统预算和它所造成的损害。我这样做是刻意的，并不觉得自己有任何罪恶感，因为我相信传统预算确实有根本上的错误。这个出发点是不可妥协的。我就是想明确地指出我对传统管理的忧虑和警告。如果我成功了，我希望提供的这些方法可以帮助你摆脱这些痛苦。至少我要给你留下一个感觉，这本书对你有帮助。对此，我抱着很大的希望，我相信大部分人都会同意我所说的话，因为这是常识。
　　如果你熟悉第1版，是一位老读者，我热烈欢迎你回来。很高兴再次见到你！如果你首次翻开这本书，我同样热烈地欢迎你来到超越预算的美好世界！

      比亚特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商业评论》和麦肯锡管理创新奖得主，*预算圆桌（BBRT）主席，受欢迎的国际化商业演讲大师。他长期深耕于财务和人力资源两个领域，拥有丰富的国际化专业背景和经验。同时，他还是*预算的积极倡导者，并在欧洲两家大型企业（挪威国家石油和北欧化工）成功领头实施了*预算。 


      黄邦伟博士，来自新加坡的企业精益敏捷转型教练和实践者。目前供职于思特沃克（ThoughtWorks）。黄邦伟博士有超过20年的丰富经验，协助企业、组织和团队寻找更好的运作模式，包括敏捷、精益、数字化转型以及*预算。著作有《软件工程的本质》和《基于用例的面向方面软件开发》。 

第1章 传统管理的问题 / 1 
介绍 / 2 
在新的商业环境中，哪种方式比较合适 / 4 
信任与透明度的问题 / 7 
成本管理问题 / 14 
控制问题 / 22 
目标设置问题 / 25 
绩效评估问题 / 29 
奖金问题 / 33 
节奏问题 / 43 
质量问题 / 47 
效率问题 / 49 
第2章 超越预算 / 53 
理念 / 54 
超越预算圆桌会议 / 63 
超越预算原则 / 67 
瑞典商业银行：先驱者 / 72 
万里：仆人式领导的大师 / 78 
莱坦集团：核心价值观 / 81 
第3章 北欧化工案例 / 87 
介绍 / 88 
北欧化工的成立 / 88 
旅程开始 / 90 
北欧化工模式 / 96 
五个季度的滚动预测 / 97 
平衡计分卡 / 98 
从绝对到相对绩效 / 99 
趋势报告 / 103 
作业会计 / 105 
投资管理 / 109 
绩效评估与奖励 / 110 
实施经验和教训 / 111 
今天的北欧化工 / 114 
第4章 挪威国家石油公司案例 / 119 
介绍 / 120 
创建基础 / 122 
正式开始 / 126 
挪威国家石油公司的模型 / 130 
区别预算的目的 / 134 
志向到行动 / 137 
“志向到行动”的流程 / 144 
战略转化和目标设置 / 144 
计划：行动与预测 / 154 
People@Statoil我或我们的绩效目标 / 160 
动态资源分配 / 163 
业务跟进 / 174 
绩效评估与奖励 / 176 
一个动态的志向到行动 / 181 
下一步行动 / 189 
财务和人力资源：新的伙伴关系 / 195 
超越预算的研究项目 / 199 
我们目前做得如何 / 201 
挪威国家石油公司新的开始 / 205 
第5章 超越预算与敏捷 / 209 
第6章 执行变革：实施的忠告 / 217 
创建变革的理由 / 221 
应对反抗 / 227 
设计到80%就满怀信心果断地开始 / 229 
保持对成本的关注 / 230 
不要只从滚动预测开始 / 231 
尽早让人力资源与敏捷IT参与 / 232 
不能通过命令和控制来摆脱命令和控制 / 234 
不要盲信 / 238 
平衡计分卡的陷阱 / 238 
在旧框架上加一个新的框架 / 239 
所有都离不开KPI / 241 
另一个命令与控制的工具 / 242 
只有一个上层的计分卡 / 243 
瘫痪的平衡 / 245 
全是财务的事情 / 246 
全是手工的事情 / 247 
结束语 / 249 
译者后记：向左，向右？关于管理的反思—— 
小议富国银行的滑铁卢 / 251 

　　第2章 超 越 预 算
　　简单、清晰的目的和原则产生复杂、有智慧的行为。复杂的规则和制度会产生简单、愚蠢的行为。
　　——迪伊·霍克，Visa创始人
　　理念
　　人人都爱创新。我们不都梦想着创造出独一无二的产品或技术，迈向行业的前沿并拥有领先的优势吗？创新者皆为英雄，硅谷是全世界创新者梦寐以求的地方。风险投资家和顾客也迫不及待地等待着他们的下一个大发明。
　　我们对创新的热情并不是无限的。创新似乎只限于产品和技术创新。我们一旦转向管理创新，恐惧就会代替热情。管理创新令人提心吊胆。现在问题不再是如何做到独一无二，而是探寻最佳实践，意思是“通用”的实践：别人是怎么做的？为了安全起见，我们会雇佣管理顾问，而他们更乐意卖给我们刚刚才卖给我们竞争对手的服务。我不是特意责怪他们。他们为什么要卖一些很少有人会去做甚至没有人做过的事，卖更多人都在做的，不是更加简单吗？
　　所以，管理创新的舞台并不拥挤。但是相对来说，产品和技术创新的舞台已经拥挤不堪。每个人都在这里，因为他们觉得这里更安全，没那么可怕。因此在管理创新的领域中，获取竞争优势的可能性其实更高。这是众多早期行动者都已经发现并证实的事实。在后面的章节，我将更详细地讨论。