有序创业24步法源于麻省理工学院斯隆商学院受欢迎的创业课程，本书提供的创业工具箱在麻省理工学院通常被称为“自律型创业”。创业的本质是杂乱无章的，也是无法预测的，所以采用系统化方式在一定框架内解决问题才显得更加难能可贵。在创业过程中要面对诸多无法控制的风险，自律型创业所提供的框架能有效解决那些可以控制的问题，从而达到降低创业风险的目的。本书介绍的创业法，可以加速实现成功，或者尽快经历无法避免的失败。无论哪一种结果，都对创业很有好处。本书利用全面综合、久经验证的方法，逐步指导你开发创新式的成功产品。它强调通过不断迭代，让企业找到为优化和理想的解决方案。无论是制作产品、提供服务，还是交付信息的企业，本书介绍的方法都能有效地指导你实现目标。

适读人群 ：创业者，其他读者
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　　前言我们知道创业基因就在那里，可就是怎么也找不到它新思路：创业可以教授每次开始讲授创业课程时，我都会问同学们这样一个问题：“你们觉得创业可以教授吗？”一开始，台下一片沉寂。过了一会儿，大家开始交头接耳。有些同学认为是的，这就是他们来上课的原因。但过不了多久，总是有人会说出大多数人的看法：“创业能力是天生的，你要么是创业者，要么不是。”接下来，这个代表大多数观点的同学便开始滔滔不绝地讲述自己的理由。
　　实话实说，换成15年前的我，恐怕也和这位同学看法一致。但时过境迁，现在我知道，创业能力是可以习得的。无论是在麻省理工学院，还是在世界各地的课堂上，我几乎每周都真实而深刻地体会到这一点。
　　纵观理查德·布兰森、史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、拉里·埃里森和其他如雷贯耳的创业者，他们似乎毫无共同点，一个个都出类拔萃，迥异于常人。但实际上，他们的成功归根结底都是因为开发出了伟大的产品，而不是拥有什么特殊的基因。
　　要想成为成功的创业者，你必须拥有伟大和创新的产品。你的产品可以是物理产品，也可以是服务，或者是信息交付。换言之，如果没有产品，那么影响企业成功的所有其他要素都是纸上谈兵。而开发伟大产品的流程肯定是可以学习的，本书的目的就是用一种系统化的方式教你如何更好地开发出伟大的产品。
　　在本书中，我提出了有序创业24步法。这种方法不但适合课堂教学，而且适合那些希望成立新企业，服务新市场的创业者。不过，在进入正题之前，我们首先要破除三个有关创业的错误观点，因为这些观点长久以来一直困扰着创业者和创业学教师。
　　三大错误观点关于什么是创业以及创业者需要具备哪些素质，人们一直存在许多错误的观点。第一个错误观点是创业者个人创办了公司。尽管创业者通常被描述为孤胆英雄，但大量研究表明：事实并非如此。实际上，创业是由团队完成的。通常，创业团队规模越大，创业的成功率就会越高。也就是说，创始人多意味着更高的成功概率。
　　第二个错误观点是，所有的创业者都是极具领袖魅力的人，他们的这种魅力是企业成功的关键。实际上，个人魅力可能在短期内能够发挥重要作用，但很难长期发挥作用。研究表明，相对于个人魅力而言，创业者必须具备其他更为重要的能力，如有效的沟通能力、招聘能力和销售能力。
　　第三个错误观点认为存在某种创业基因，拥有这种基因的人天生适合经营企业。其实正如本章开头的漫画所示，这种所谓的基因根本就不存在。有些人认为夸夸其谈或敢于冒险是成功创业者通常具备的个性，但这种看法也存在偏误。实际上，提高创业成功率的能力有很多，如人员管理、销售技巧，以及本书重点介绍的产品构思和交付能力。这些能力都是可以后天习得的，绝非少数幸运儿生来就具备的天赋。人们可以改变和学习新的行为，而创业活动也可以细分为可以教授的不同行为和流程。
　　关于证据，我们不妨来看看只有一英里见方的麻省理工学院创造的奇迹。在这里，学生成立公司的数量非常惊人。截至2006年，他们共成立了2.5万家公司，而且这一数量每年还在以900家新增公司的速度递增。这些公司共创造了300多万个岗位，总计实现约2万亿美元的年收入。换句话说，如果把麻省理工学院校友成立的企业算在一起，每年创造的收入足以使其成为世界第11大经济体。
　　麻省理工学院在创业方面有何秘诀为什么麻省理工学院在培养创业者方面如此成功？人们想到的第一个答案往往是这里的学生非常聪明。实际上，麻省理工学院的学生并不比其他世界一流院校（如加州理工学院、哈佛大学等）的学生更聪明，只不过其他高校（除了斯坦福大学）在推动学生创业方面远远无法和麻省理工学院相比肩。因此，麻省理工学院的成功一定还有其他的原因。
　　第二种观点认为，麻省理工学院的学生容易成功，是因为他们拥有世界顶尖的科技实验室，因此开办企业对他们来说更简单。显然，这同样是一个可以衡量的假设条件。麻省理工学院有出色的技术授权办公室，每年利用授权技术成立的公司数量是可以确定的，通常为每年20～30家公司。尽管和其他高校的统计数据相比非常惊人，但对麻省理工学院校友每年创办的900家企业来说仍相去甚远。的确，利用麻省理工学院授权技术成立的公司具有重要的战略意义和影响力（如著名的Akamai公司），但它们只是麻省理工学院众多成功创业中很小的一部分。实际上，超过90%的由麻省理工学院学生成立的公司并无该校的技术支持。
　　麻省理工学院在创业方面的辉煌成就，其根本原因是创业精神和创业能力的结合。麻省理工学院有一项长期传统：鼓励每个学生随时随地创办企业，这种风气很像美国的硅谷、以色列、伦敦科技城以及今日的柏林。在这里，榜样的力量无处不在，他们不是可望而不可即的偶像，而是和你毫无区别的普通人。正是因为这种创业文化的高度普及，麻省理工学院似乎拥有一种特殊魔力，能够让每个学生很快形成这样的想法：“原来我也能创办公司！”就这样，他们很快感染上“创业病毒”，坚信创办企业能够带来各种利益。
　　由于受到这种雄心勃勃与团队合作的气氛的熏陶和刺激，每个学生都对创业异常热情。在麻省理工学院，开发创业能力是课堂、竞赛、课外活动和社交活动中的永恒主题。学校提供的各种课程也和创业高度相关，帮助学生以浓厚的兴趣和承诺投入创业活动。由于课堂上学生的积极参与，这种气氛往往会得到充分彰显。显然，在这种气氛中进行教学互动，对于学生和老师来说都是非常有收获的。
　　社会的从众心理也是促成这一良性循环的重要因素。因为大家都学习创业，尝试创业，学生们会和志同道合者一起合作。在社交场合中，大家会谈论各自的创业活动，无形中便会为彼此带来直接或间接的竞争。同学之间不但相互学习，更重要的是这种学习会逐渐变成他们的个体意识和团体意识。
　　综上，这些因素才是导致创业环境在麻省理工学院如此成功的真正原因。可以说，这是一种正向反馈循环（见图P-1）。
　　图P-1正向反馈循环区别两种不同类型的创业创业指的是创办别人未曾创办的新业务。这一定义看起来清晰准确，但是，经过我和同事菲奥娜·穆雷以及斯科特·斯特恩在世界各地花费大量时间与不同企业探讨如何改善创业能力之后，情况似乎出现了变化。我们发现在谈到创业时，这个词至少有两种完全不同的含义，这种差异会产生重要的分歧，因为每一种创业类型都具备非常不同的目标和需求。
　　1.中小企业的创业。第一类创业指的是中小企业创业。此类企业通常由个人创立，服务当地市场，逐渐发展为服务本地市场的中小企业。它们往往所有权集中，大多是家族企业，保持对小企业的密切控制至关重要。对于这些创业者来说，公司的商业回报主要体现为个人独立和企业带来的现金流。
　　此类企业通常不需要大量融资。当企业得到投资后，其收入增长和岗位创造效果相对比较迅速。这些企业的地理分布比较分散，创造的岗位在很大程度上具有“不可交易性”，即无法通过外包方式降低企业成本。此类企业往往是服务型公司或其他公司产品的零售商，其重要区别特征是聚焦本地市场。
　　2.创新型企业的创业（Innovation-DrivenEnterprise）。相比之下，创新型企业创业的风险更高，目标也更为远大。此类企业的创业者渴望服务的是比本地市场大得多的市场。他们希望把产品销往全球，至少也要满足地区级市场。
　　此类创业者往往会组建团队，利用其他公司不具备的技术、流程、商业模式或其他创新优势实现创业。对他们来说，管理控制企业是次要的，如何创造巨大财富才是真正让他们感兴趣的目标。为此，他们经常会出售公司的股份，以实现更加宏伟的企业发展。
　　尽管启动速度较慢，创新型企业创业者的优势在于，当他们吸引客户聚焦时，客户的数量往往呈现出指数级增长（见表P-1）。换言之，他们不惜放弃对企业的控制权，将其出售给多个所有人，就是为了实现公司的规模化发展。当中小型企业满足于规模上的故步自封时（并不总是如此），创新型企业聚焦的却是“要么发展壮大，要么原地踏步”。为实现远大目标，创新型企业的创业者必须快速发展，扩大规模以满足国际市场的需求。
　　表P-1中小型企业和创新型企业创业对比中小型企业创新型企业只聚焦于服务本地市场或者区域市场聚焦国际或区域市场创新不是必需的，也不是竞争优势的来源此类企业基于某种创新（如技术、业务流程或模式创新），或者潜在优势而创立不可交换性岗位，即所有职位须由本地人担任（如餐厅、干洗和服务业岗位）可交换性岗位，即岗位无须由本地人担任多为家族企业，企业仅有很少的外部资本所有权较为分散，拥有广泛的外部资本参与企业呈线性增长，当资金投入之后，公司会快速做出积极增长的反应（如营业收入、现金流、岗位创造等方面）企业通常先赔钱经营，后期实现指数级业务增长。经营需要大量投资，资金投入后，公司的营业收入、现金流、岗位创造数不会马上变化资料来源：BillAuletandFionaMurray,“ATaleofTwoEntrepreneurs:UnderstandingDifferencesintheTypesofEntrepreneurshipintheEconomy,”EwingMarionKauffmanFoundation,May2013,www.kauffman.org/uploadedfiles/downloadableresources/a-tale-of-two-entrepreneurs.pdf.创新型企业创业者创造的工作岗位具有“可交易性”特征，可通过外包方式让整体业务更具竞争优势。此类企业很少在地理位置上过于分散，它们往往聚集于创新热点地带。此外，对此类企业的投资需要较长时间才能发挥作用，对企业收入或岗位创造产生影响。
　　短期来看，中小企业模式在创业方面响应更为积极，但假以时日，创新型企业创业往往会产生更为深远的影响，如苹果、谷歌、惠普等知名上市公司。
　　我们聚焦的目标是创新型企业一个健康的经济体应既包括中小企业也包括创新型企业，这两种企业各自有其优势和劣势，不能简单地说哪一种更好。正因为彼此相异，这两类企业的成功创业需要创业者具备完全不同的思维方式和能力技巧。有鉴于此，本书所探讨的严格来说并非“创业”，而应当是创新型企业创业。这不但是因为我对此类创业更为熟悉，而且是因为我参与创建的两家公司（CambridgeDecisionDynamics和SensAbleTechnologies）都是创新型企业。
　　何谓创新现如今，创新一词已经成了滥大街的说法。其实它的定义很简单，根据麻省理工学院艾德·罗伯茨（EdRoberts）教授的观点稍加改编，我得出的定义是这样的：
　　创新=发明创造×商业化我对罗伯茨观点的修订需要稍做说明，创新并非发明创造与商业化之和，而是两者之积。换言之，只有商业化而无发明创造，或者只有发明创造而无商业化，都不会出现创新。
　　发明创造（如创意、技术或某种知识产权）当然重要，但创业者不必自行开发。实际上，那些成就创新企业的发明创造大多数都是采用别人的。例如，乔布斯发现了别人的发明（施乐帕克研究中心发明的电脑鼠标是非常著名的案例），感觉大有商机，于是通过苹果公司对其实现了商业化。谷歌也一样，通过在其搜索引擎上发布基于文本的关键字广告服务（即AdWords）赚得盆满钵满。实际上，这项技术是一家名为Overture的公司开发的，谷歌只不过成功地把这项技术商业化了而已。
　　这些案例表明，对于真正的创新而言，对发明创造进行商业化的能力是至关重要的。因此，成功的创业者必须首先是优秀的商业化专家。
　　需要说明的是，在这里我很谨慎地避免使用“技术型创业”的字眼，是因为创新并不一定局限于技术领域。创新可以出现在很多方面，包括技术、流程、商业模式，以及定位等方面的创新。
　　纵观当代很多令人激动的创新活动，如谷歌、iTunes、Salesforce.com、Netflix、Zipcar等，它们的核心都是商业模式创新。这些创新的确是通过技术实现的（例如，没有免钥入车技术，Zipcar公司很难为会员维持数量庞大的车辆网络），但究其根源，Zipcar的创新并不在于为车主和长途旅行者提供临时交通工具，而在于提出了以租车代替自驾的概念。因此，要想取得成功，Zipcar公司不必了解这项技术的精密复杂，而是必须了解其客户作为一个整体希望以何种方式消费。
　　随着技术的日益商业化，我们发现如今有越来越多积极利用先进技术的商业模式创新。技术型创新在能源储备、电力电气、无线通信等领域仍有诸多创业机会，但显然它并非创新的唯一定义。
　　致谢在我的创业生涯中，家庭一直是无条件为我提供爱和支持的港湾，为此我要把本书献给我的家人。首先是我的父母，感谢你们对我的培养。其次是我的四个儿子Kenny、Tommy、Kyle和Chris，尽管他们不明白为什么自己的父亲和别人不同，但他们还是给了我最大的支持。
　　最后，我要把本书献给30年来一直陪伴我的挚爱Lisa。她在很多年前嫁给了一个热衷创业的年轻人，并坚定不移地陪着他走到今天。
　　非常感谢主编ChrisSnyder和编辑顾问NancyNichols，没有你们的帮助，本书将还在我的头脑和电脑之中。特别感谢罗马尼亚创业者，我的好友马里厄斯·尤萨其（MariusUrsache），感谢他为本书提供风趣幽默的插图。我每次都像期盼圣诞礼物一样等待他的邮件，因为邮件的中每一幅插图都让我兴奋不已。感谢ShannonVargo领导的JohnWiley&Sons出版社团队，是你们保证了本书的快速出版和一贯的专业水准。
　　有很多朋友为本书的创作或审阅做出过贡献，在此我要感谢LaurenAbda、YevgeniyAlexeyev、GregBackstrom、ChristinaBirch、MichaelBishop、AdamBlake、YoungJoonCha、VishalChaturvedi、RyanChoi、KevinClough、YazanDamiri、CharlesDeguire、DeepakDugar、MaxFaingezicht、DanielFisberg、PatrickFlynn、TimFu、PierreFuller、MeganGlendon、DavidGordon、MelindaHale、KatyHartman、KendallHerbst、NickHolda、JuliaHu、MaxHurd、RicardoJasinski、MaxKanter、MustafaKhalifeh、ZachLaBry、JakeLevine、MichaelLo、DulcieMadden、VascoMendesdeCampos、AdityaNag、MadelineNg、InigoDePascualBasterra、EllaPeinovich、GiorgiRazmadze、AdamRein、IzakvanRensburg、MiriamReyes、SophiaScipio、ColinSidoti、SamTelleen、JocelynTrigg、PedroValencia、EduardoViladesau和LeoWeitzenhoff。此外还要感谢3DSystems和DollarShaveClub公司允许我在本书使用相关图片。
　　本书的完成离不开过去六年我在麻省理工学院的工作以及在世界各地和创业学教师的互动，能和你们一起工作让我深感荣幸。其中要特别感谢的是FionaMurray（曾和我一起完成有关创新型创业的文章，我在前言部分参考引述过她的观点，她为本书提供过反馈意见）、EdRoberts、ScottStern、CharlieCooney、MattMarx、CatherineTucker、EricvonHippel、JimDougherty、KatieRae、ReedSturtevant、ElaineChen、PeterLevine和BrianHalligan，以及我多年来的同事HowardAnderson。其他需要感谢的有DavidSkok、ThomasMassie、TomEllery、AndrewHally、BernardBailey、MarcDulude、JimBaum、BillWarner、DanSchwinn、BobColeman、KenMorse、JonHirshtick、ChuckKane、BradFeld、MartyTrust、SalLupoli、JoiIto、SanjaySarma，以及其他我有幸合作过的导师和同事。他们都对本书的部分内容有所贡献，我负责解释应用方法和具体实施过程，即本书希望实现的目标。如果文中出现任何错误，责任一概由本人承担，和他人无关。
　　特别感谢考夫曼创业基金会的WendyTorrance、LesaMitchell和DaneStangler，感谢你们对本书写作过程的帮助和对写作进度的督促。没有你们的鼓励，本书可能到现在也无法完成。
　　本书得以实现的另一个重要推动因素是麻省理工学院创业家协会MartinTrustCenterforEntre-pr-ene-urship的同事们，其中包括ColinKennedy、ChristinaChase、BenIsraelite、AdamCragg、VanessaMarcoux、AllisonMunichiello、PatFuligni、JustinAdelson和LizDeWolf。感谢你们的鼓励、观点和对本书的全面检查。
　　最后要感谢的是我曾有幸合作过的数以千计的学生和创业者们，是你们每天为我们提供动力和希望。我们真诚希望你们取得成功，因为你们就是未来的希望。

　　作 者 简 介比尔·奥莱特是麻省理工学院创业家协会Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship 总裁，以及麻省理工学院斯隆商学院高级讲师。
　　奥莱特教授的课程有“新企业”“能源创业”和“高级创业技术应用”。此外，他还负责管理Martin Trust Center for Entre-pr-ene-urship，在麻省理工学院5个校区为学生的校内和校外创业提供教育。自2009年担任该中心总裁后，他曾构思、设计并管理过许多创新项目的实施，从新课程（“关联数据创业”“创业产品营销开发”“能源创业”“高级创业技术应用”）和学生活动（麻省理工学院清洁能源奖、麻省理工学院创业评论）到孵化器（国际创业者能力培训中心、Beehive合作中心）和思维领导活动（地区创业加速项目），不一而足。比尔的工作曾荣获诸多殊荣，2013年4月他刚刚获得麻省理工学院颁发的阿道夫·莫诺森创业导师奖。
　　在加入麻省理工学院之前，他拥有25年的成功创业经验，为所创办的企业直接募集超过1亿美元的投资，并创造了数亿美元的市值。比尔曾在IBM工作11年，后来在麻省理工学院参加了为期一年的管理硕士课程，获得“斯隆学者”称号。毕业后他进行了一系列创业活动，在两家公司（Cambridge Decision Dynamics和SensAble Technologies）分别担任总裁和首席执行官。其中SensAble Technologies两次被《公司》杂志评选为成长速度快的500强公司。SensAble Technologies的业务遍及全球20多个国家，曾荣获24项奖励，在《财富》《商业周刊》《华尔街日报》等重要刊物中都有关于创新产品和创业过程的专题报道。
　　2003年，比尔受聘担任安全技术公司Viisage Technology的首席财务官，参与这家企业的管理。在两年半的任期内，面对各种资源的缺乏，他帮助Viisage开发了新的战略，全面调整了经营方式，实现了三次重要并购，并完成了两轮募资。终，这家公司的市值从5000万美元一举跃增至5亿多美元。
　　比尔关于创业管理的文章曾在《波士顿环球报》、《赫芬顿邮报》、Xcompany、考夫曼基金会、麻省理工斯隆专家协会以及《麻省理工学院创业评论》等媒体或机构发表。比尔曾是一位专业篮球运动员，现在和妻子居住在马萨诸塞州贝尔蒙特市，有四个成年的儿子。
　　比尔拥有哈佛大学工学学士学位，以及麻省理工学院斯隆商学院硕士学位。
　　欲了解更多相关信息，请访问www.disciplinedentrepreneurship.com。

目　　录
赞誉
序
译者序
作者简介
前言
致谢
24步创业法的六大主题
起点
做好准备工作  / 1
第1步
市场细分  / 9
第2步
选择切入点市场  / 32
第3步
明晰最终用户特征  / 40
第4步
估算切入点市场规模  / 50
第5步
刻画切入点市场用户模型  / 64
第6步
产品的全生命周期使用案例  / 78
第7步
产品的核心规格  / 87
第8步
量化价值定位  / 100
第9步
识别10位早期客户  / 110
第10步
定义你的核心竞争力  / 119
第11步
形象化展示竞争地位  / 131
第12步
明确客户的决策团队  / 140
第13步
绘制获取付费客户的流程  / 151
第14步
估算后续市场的规模  / 162
第15步
设计商业模式  / 169
第16步
确定定价策略  / 182
第17步
估算客户终身价值  / 191
第18步
绘制销售流程图  / 206
第19步
估算客户获取成本  / 216
第20步
识别关键假设条件  / 233
第21步
测试关键假设条件  / 239
第22步
定义客户最可能购买的基本产品  / 250
第23步
验证客户付费意愿  / 261
第24步
设计产品方案  / 271
尾声
创业活动的延续  / 279
术语表  / 281