服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势_李靖华_9787308176033

服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势

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　　在新的动态环境（客户需求快速变化）下，大型项目往往需要长达几十年的保养、升级等服务的组合。无论是从供方还是需方来说，这都是一个全新的话题，需要关系治理与契约治理的协调。
　　《服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势》展示了大型项目管理中的复杂绩效管理的前沿实践和新成果，共分为概念篇、案例篇和总结篇3个部分共13章。其中案例篇涉及航空、高速公路、海军国防、医院和机场，都是世界企业，代表了国际企业实践的*前沿。

　　工业化背景下的“新”中国，凭借其在劳动力成本上的比较优势，成就了劳动密集型产业的繁荣兴旺，由此带来的是一系列改变。而转型的“新”中国在经济发展政策导向上，侧重提升重要产业在价值链上的位置，以此创造能够产生更高附加值的服务业和制造业。在向更为复杂的经济活动转型的过程中，西方世界发现那些将“管理产品”与“管理服务”区别对待的传统做法已不再行之有效。西方学者们认为，绩效管理与创新管理能够更好地促进和预测经济上的成功，因此，本书将就这一领域展开探讨。
　　在此，我们很高兴地向中国读者推出《服务供应与采购》（ProcuringComplexPerformance）一书的中文版。本书的内容基于2007年在英国进行的一系列研究，原著于2011年一经出版，就很快在整个欧洲范围内得到了广泛关注。书中所述PCP这一新兴领域，也取得了一系列令人瞩目的发展，引起世界范围内学术界及产业界的强烈兴趣。本书出版后相关学术期刊已推出两期特刊，来介绍与PCP密切相关的议题，这两期特刊也许能为读者们的后续阅读提供有益素材：第一期特刊刊登在《国际运营与生产管理学报》（International Journal of Operations & Production Management）（2014），第二期特刊刊登在《产业营销管理学报》（Industrial Marketing Management）（2016）.
　　根据我们的理解，PCP解析了在基础设施要求与绩效要求相对复杂的环境下，进行运营管理所遇到的种种挑战。PCP寻求将复杂性、采购与供应、市场及创新管理等各领域的理论整合在一起。我们认为，以传统的结合等级制度、线性项目管理与高度契约监控为特征的采购方式，在适应21世纪客户突发需求所产生的动态性问题时，将遭遇重重困难，尤其是在建筑、医疗及国防等资本密集型产业方面。复杂绩效意味着要将产品、基础设施与长期的（往往是数十年的）服务保障捆绑在一起，这一结合将产生一系列运营与供应方面的重大决策。在增添了这一采购新视角后，我们更要强调在采购中应用更为协调及前瞻的方式，而这些方式是无法通过顺序的、按部就班的交易来实现的。在过去，人们会在采购协议中详细说明跨越组织边界的各项投入，而随着管理复杂绩效过程中单项交易重要性的降低及供应关系中嵌入性知识的增长，如今，人们需要更具结果导向的采购商一供应商协议。因此，复杂绩效的采购或委托意味着超越采购商一供应商界面的管理，这需要人们从以产品为中心的采购方式向长期性、保障性的服务协调理念的转变。
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　　《服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势》：
　　5.5 复杂性与模块化
　　复杂系统的定义是：“……一个并非以简单形式交互的大量小型部分组成的系统。在这类系统中，整体大于部分的加总，这种说法并不是终极的、形而上的，而是站在更为重要和实用的视角，考虑到各个部分各自的性能及各部分之间的交互规则，想要推断整体的特性并非那么容易。”（Simon，1962）
　　一种解决复杂性的方法是将系统解构成少量的子系统，并有意地限制子系统之间的交互。在一个不能被解构的系统中，任何部件的运行都依赖于其他许多部件的运行，一个部件的故障会导致整个系统的灾难性失败。相反，在完全可解构的系统中，一个子系统的故障不会引发其他子系统的反应。正如Simon（1969）与Langlois（2002）指出的那样，在现实中我们最多只能期盼“差不多”可解构的系统（或“近可解构的系统”）的存在，在这类系统中，子系统内部发生交互的可能性大大高于子系统之间发生交互的可能性。子系统之间有限的交互减少了整个系统发生故障的可能。在这种情境下，模块化不仅是一种产品架构（Ulrich，1995），也是设计生产过程的制度结构和空间结构时所遵循的整体原则。
　　“近可解构性”产生了垂直专业化方面的一个问题。根据Pavitt（2003）的观察，在复杂产品领域，处理子系统之间不可预见的交互作用的能力，以及处理子系统间不均衡发展速度的能力都非常重要，这些都潜在影响着系统架构的稳定性。换言之，企业需要具备那些在原本生产过程中不需要具备的能力，这样它们才有能力协调多种不同的知识体系，并应对技术与供应链方面的改变——企业“需要知道的比其需要做到的要多”（Brusonieta1.，2001）。
　　Baldwin与Clark（2006）通过关注“普通交易成本”（mundanetransactioncosts）的概念来分析在一连串活动组成的总链上，经济体之间的交易会在何处发生。普通交易成本包括了在标准化和清点销售产品方面涉及的成本，也包括了为供应商建立报偿体系的相关成本（Baldwin&Clark，2006）。他们的主要观点是：“窄点”产生于普通交易成本的最低点。过程的标准化与过程界面的简单化可以降低普通交易成本并增加过程网络中的“窄点”数量。
　　流程再造也伴随着某些活动甚至整个业务流程的日益数字化（Dossani & Kenney，2007）。当流程再造同时导致了交易窄点的增加和信息的数字化时，管理者在计算每项活动的成本效益方面的能力会大大增强。
　　Davenport（2005）痛惜外部过程标准的短缺，并以此为由，解释了为什么众多研究结果显示了对外包关系的低满意度。不同企业有着对“过程”的五花八门的定义，这就使标杆衡量绩效变得困难重重，并且跨越企业边界来说明绩效的详细内容、承包绩效以及就绩效细节进行沟通都会变得十分困难。Davenport提出，过程标准的存在可以提升外包的层次、增加外包的业务范围，因为外部的客观标准使企业可以更简单地根据专业供应商的绩效来对照衡量自己的能力。过程标准甚至可以通过在那些过程效率很少形成（或并不形成）竞争优势的领域中创造共享服务，实现与竞争者过程的整合。
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