世界级谈判咨询公司The Gap Partnership的创始人兼首席执行官史蒂夫?盖茨将帮助你透彻了解商业谈判中的形势转换和策略应用，并深入心理层面，对战术和行为进行分析，让你赢得谈判。你将学会：
● 坚定立场，自信掌控谈判
● 淡化情绪，排除情绪干扰
● 快速定位，及时调整方法
● 审时度势，争取更多价值
● 精密计划，创造更多机会
● 洞悉对方，摆脱掌控伎俩
我就知道会在这里找到你。好奇心使然？理应如此。谈判是生活的基础，是我们分配、创造、保护、解决和管理任何有价值事物的方法，对任何企业——甚至包括非营利性组织——的发展前景都是至关重要的。谈判能平息战火，哄孩子入睡，避免了成千上万的法庭诉讼，或许还能挽救婚姻。谈判可以消除分歧，以双方都能接受的条款为基础，达成协议。谈判可以左右企业的生死，盈亏及发展前景，其影响力之大可见一斑。
优秀的谈判者往往默默无名。他们在乎的并不是胜利或荣耀，而是专注于达成协议这一艰巨任务，在这个过程中同时做好必要的保密措施。然而，优秀的谈判者——可能包括你——清楚在谈判上投入时间能得到丰厚的回报，可以是改善关系，节省时间成本，降低风险，增加利润，甚至摆脱困境。没有技能可以像谈判那样，只要表现足够出色，就能创造出巨大的价值。
本书第二版是关于时下环境中如何进行谈判的最新指南。我将引领你从实干者的角度深入了解谈判。这么做并非出于惯例，而是帮助你更清晰地认识到在谈判过程中，你必须根据自己的判断作出相应的决定，并承担相应的责任。人们在谈判上所投入的时间其实只占据了其全部工作时间的极小一部分，但谈判表现往往能决定他们的事业成功与否。谈判的艺术和科学是相辅相成的，受文化、不断变化的环境、期望值、能力及人际关系这些因素的影响。全能型谈判者兼具出色的技能和良好的心态，每一次参与谈判时都能审时度势，最大程度地把握住机遇。
至于为何要出第二版？过去十年，个人及公司之间的谈判方式并未发生太多变化。但谈判的内容已经发生了翻天覆地的变化，同时随着科技的发展，时间、风险、便捷性和信息等若干价值都能得意实现。我尝试用全新的视角去审视其中部分协议，了解到在部分行业中，信息获取和付款方式同样关键，响应服务时间的重要性丝毫不亚于合同期限。科技正在改变可行性、预期值和业务范围，使得各种协议中出现了新的可变因素组合。越来越多的谈判通过多种交流方式展开，曾经借助面对面、电话及电邮完成的谈判如今还可以通过其他方法进行，例如电话视频会议、遍布全球的会议室、网上数据库、网络拍卖平台等等。
不过，全能型谈判者所需具备的能力并没有。他们思虑周全，能控制私心，专注了解对方的利益及看重什么。他们就如同变色龙一般，擅长随机应变，不会受困于个人价值观，事实上，在谈判过程中，谈判者会逐步淡化其个人价值观。他们能分析时势，投入时间做充分准备，全面综合地看待问题，同时善于处理人际关系，举手投足之间都展现出足够的自信。最重要的是，他们更看重挖掘谈判潜在的利益，而不是一心想要占据上风，他们知道争强好胜只会导致矛盾堆积，结果往往适得其反（除非是有特殊目的）。
熟练运用这些技能将让你受益匪浅，但要掌握它们绝非易事。无怪乎在过去很多人将归纳出一套衡量高效谈判的标准视为艰巨的挑战。但通过简单的训练，提前计划准备，以及保持清醒的头脑，你的谈判技能就能大幅提升。
我所说的标准究竟为何？本书将着重阐述全能型谈判者的特质和行事方式。之所以用“全能”这个词，而不是“成功”，是因为如果你在谈判桌上的表现和对方一样出色，我们就难以判断谁更为成功。这个标准还包括一个钟面模型，资本市场始终处于变化中，谈判方式也因此变得多种多样，该模型就有助于区分这些方式。此外值得一提的是，这个标准还指出，谈判的影响力、过程及谈判者的行事方式都与谈判的最终结果密切相关，此外，谈判双方的心态、自控力和构成谈判框架的人际关系也能左右谈判结果。该标准不是为了约束你的行为，而是助你成为全能型谈判者，抓住一切可能的机会，争取可行的结果。
我曾亲历过与包括宝洁（P&G）、沃尔玛（Walmart）、摩根士丹利
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史蒂夫·盖茨，是世界级谈判咨询公司The Gap Partnership的创始人兼首席执行官。自1997年起，围绕如何优化诸多不同类型谈判的价值分配，史蒂夫为各个商业领域的全球化公司出谋划策，积极应对所面临的挑战。对商贸、资本主义及心理学的兴趣使得其对谈判艺术和科学有深刻的洞察力和创见。史蒂夫?盖茨曾就职于可口可乐、英国翠丰集团等世界知名企业，亲历过与包括宝洁（P&G）、沃尔玛（Walmart）、摩根士丹利（Morgan Stanley）、雀巢（Nestlé）、美国通用电气（GE）和沃达丰（Vodafone）在内的不少世界级大公司进行的谈判。他培训过的客户包括通用电气、飞利浦、可口可乐、英国航空、英国石油等300多家世界知名企业。
陈薇薇，理工出身，因爱好与文字结缘，从中知天下事，获无穷乐趣，不厌倦。毕业于对外经济贸易大学，出版有多部译著。
强势、缺乏经验的谈判者会让谈判陷入真正的危机越来越多的公司开始采用基于云技术的解决方案，也因此面临瞬息万变的复杂环境，此时你需要的不仅是相关技术专家，拥有一位理解合同中会出现的各种可变因素的谈判者亦很重要。总部设在巴黎的咨询公司PIC想购买一套全新的人力资源管理系统，以应对公司队伍越来越壮大给管理带来的挑战。通过调研，PIC发现一解决方案，同时也可以作为一套完整的学习管理系统（Learning Management System，简称LMS）来使用。该平台可管理员工培训，并且能储存相关信息，员工可登录查阅。
该系统的潜在供应商之一People Technologies向PIC递交了一份极具吸引力的投标书，称其开发的LMS 系统还能作为PIC 的客户服务平台使用。这意味着PIC能一举两得，不仅得到一个可满足自身管理要求的系统，还获取了一份能进一步为客户提供服务的方案。
新上任的技术经理将这个想法上报给PIC 董事会，其创造性思维让他们印象深刻。虽然该系统的年度授权使用费是最初预算的两倍，但面向客户的合同条款使得公司有机会真正“为其客户提供货币化技术方案”，正是这点说服了董事会。
PIC董事会与People Technologies签订了三年合同。但没过多久，问题就开始暴露出来，显然这是People Technologies的初次尝试——虽然该公司颇具规模，可此前从未以转售的形式为客户提供过服务。结果出现了此前没有考虑到的问题，如应当支付的使用费，PIC 要对其所有使用该系统的客户负责等。负责谈判的技术经理并没有完全理解整合和维护相关的服务项目，或者说围绕这些展开深入的谈判。而董事会想当然地认为他明了两家公司相互依赖的关系。不过数周，PIC首席财务官就从实际操作的团队那里获悉这份合同可能导致的后果，意识到原本认为不该错失的良机其实缺乏一致性。PIC 支付的毁约费相当于三年合同总投资的一半，而那位技术经理也因此丢了工作。
由此可见，尽管董事会愿意掏出比预算多一倍的资金来购买一份能同时服务其他客户的方案，但短短数月，他们就无奈摒弃了这份并不合适的方案。
在商务会议中，如果对方觉得你不讲道理或提议不公平，他们就会变得沮丧、情绪化、心烦意乱。有些人甚至会不计后果地拂袖而去。
所以，与你共事的谈判者经验越丰富，谈判就越不容易陷入僵局。他们更清楚谈判是一个过程，只有当双方就所有事项达成一致后，谈判才算完成。有时候，谈判过程可能让人产生挫败感。事实上，相比未经过训练的谈判者，经验丰富的谈判高手能帮助你争取到更好的谈判结果。我的很多客户都坚持要求供应商和自己接受同样的谈判培训，以确保双方一起努力，实现整体价值最大化这一目标，而不是只关注短期利益，或受到好胜心的驱使。
关于谈判钟面模型的使用
谈判钟面模型能让我们直观地了解不同风格——从最强势的市场操纵到高度合作关系——的谈判。顺时针方向看钟面模型，每一个阶段都较上一个阶段更为复杂，也意味着有更多的机会，同时对谈判双方的合
作程度有更高的要求。模型能帮助我们根据所处的具体情况，选择最恰当的谈判方式。
钟面模型如同参考点，在明确谈判目标，洞悉形势后，你会有意识地采取最适合的方式。钟面模型并非规范定律，也不意味着谈判只会停留在某个特定的阶段。随着谈判进程的深入，很多谈判的类型都会发生变化。所以钟面模型也不是用来指引你应该从哪个阶段开始谈判，并依序进展到另一个阶段，它只是一个列出不同类型谈判的模型罢了。
谈判环境
要掌控谈判，首先得明了所处的环境。举个例子，假设你负责与长期合作的客户打交道，你认为良好的合作关系——建立在信任和对客户了解的基础之上——有利于实现长远利益，然而，你的客户拥有极强的市场支配力，不断施压，要求你开出更为优厚的条件。客户如此行为表明他们只注重短期利益，你们的关系难以更进一步，变成了纯粹的交易关系。
如此一来，你是选择4 点的硬式谈判，愿意冒损失部分长期利益的风险，还是愿意尝试10 点的联手解决问题，从而使得双方都能获益？答案依然是视具体情况而定。通过理解影响谈判的各种不同因素，你自然会知道是应该积极改善与对方的关系本质，还是改变谈判会晤时的氛围，又或者选择从这两方面入手。
以物易物：1点
以物易物，顾名思义就是用一件物品交换另一件物品，这个过程中不一定会涉及金钱。早在货币出现之前，以物易物这种交易模式就已经出现了，拥有数千年左右的历史。今天还有专门从事以物易物的网站。
关于讨价还价，但凡在埃及市集上买过地毯的人都知道，这个过程可以很快完成，最终成交的价格可能与市价相差甚远。我们之所以能从讨价还价的过程中获得满足感是因为我们只花了XX 美元就买到了地毯，而在国内价格会飙升到YY 美元，这个时候的我们全然不会去考虑可能需要耗费不少精力才能将地毯带回家，甚至不顾及是否真的需要地毯。在中东地区的文化习俗影响下，当地人对此类谈判进程“习以为常”，应对自如。买卖双方就某件物品的价值达成一致需要经历一个过程，可以称之为一个仪式。在切入生意主题之前，当地人通常会坚持双方相互了解。这期间全家人都参与进来也属稀松平常。他们就是这么做生意的：彼此建立信任，相互了解脾气秉性，当然也要争取赢利。相比受西方文化熏陶的人，中东人显然更适应这种谈判方式。
在商定价格时，不需要处理人际关系、建立信任，甚至是相互尊重，只是走个过程。以物换物时，双方努力表现出对对方的尊重，或者信任其所言。而当谈判进展到钟面模型3点和4点阶段时，虽然彼此的信任程度仍不高，但能做到彼此坦诚，卸下伪装。不过从做生意的角度出发，这是最原始的资本主义形态：在买卖双方构建的微观经济环境中，你对某件物品的需求程度，以及我交易该物品的迫切程度将决定谈判是否成功。其他因素都不重要。这是最基本但行之有效的谈判方式。之所以将这一类型的谈判列在1 点方向是因为这代表了谈判的基本形式。在货币出现之前，这也是围绕物品价值展开谈判的唯一方法。
竞价：2 点至3 点
诸如eBay 这样的网站开创了一个全新的行业，使得物品和服务在全世界范围内进行交易变为可能。尽管令人昏昏欲睡的古董拍卖并没有消失，但属于该行业的好日子已成为过去时，取而代之的是覆盖面更广的网络竞拍。如今，通过指定的业务拍卖商或者B2C 网站，你可以在网上交易几乎任何物品。就连股票市场也依据竞拍流程操作，最终由市场（供需）决定交易价值。
这要求竞价者必须具有极强的自控力：做好抽身而退的准备。在没有备选方案的情况下投身竞拍，并被好胜心左右，就得承担相当大的风险。2000年英国政府发放3G手机执照时组织的竞拍就是个很好的例子。当时共有4个执照供拍卖。手机运营商为了竞拍成功，最终付出了数倍于拍卖底价的费用。你可能认为这些市值数十亿英镑的大企业会通过销售和盈利预测来设立所能承受的底线。但另一种考虑是这次竞拍最终只有4个赢家，唯有拍到执照才能在未来的竞争中立足，不然就会被淘汰。所以参与竞拍的运营商越过底线，付出比实际预测更昂贵的代价。“赢家们”最终掏出225 亿英镑的巨资，创造了现代商业史上同类竞拍的最高纪录。但3G技术普及还得等到八年后，直到那时，这笔巨资投入才
开始获得回报。
商业招标过程就有效地借鉴了招标过程，从潜在的供应商中选择最好的报价。地方政府在进行采购时，普遍以转包为目的，使用这种方法能确保维持足够的竞争压力，让纳税人的钱花得物有所值。然而，如果合同价值是靠业绩表现及相关服务所体现的，如修建公路，单从价格角度出发，无论考虑再怎么周全，能达成共识的条款也会十分有限，谈判整体价值也会因此降低。可如果不采用此类透明的竞价方式，政府采购
很容易卷入贿赂风波。
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