本书阐述了如何在商业当中运用以体验为中心的设计，以吸引更多用户的眼球，并让用户在其购买周期里为企业贡献更多价值，本书将设计看成流程，此流程将帮助企业在客户的整体购买周期里提升用户体验的质量。本书为设计者和企业主同时提供一种工具，使得团队合作更有效率，更注重提高用户体验，同时还从企业和用户的角度分别提供了关于体验设计的思考和交流框架。
体验设计开启设计与商业的新对话！
体验设计帮助企业整合品牌、价值和体验！
体验设计将设计转化为创新生产力，让体验成为核心竞争力！
体验设计在产品生命周期各个阶段段提供高质量的客户服务体验！
这引发了一些问题：人们在商业上如何自处？你又在商业上如何自处？或者对于我们大多数人更合适的问题是：我们工作的公司在商业上如何自处？大多数人都处于为别人我们的客户创造价值的过程之中。我们创造出他们愿意花钱交换的价值，并通过制定比生产成本更高的价格来维持商业的运转。
价值，注定是不对称的。《韦氏大词典》中这样定义价值：价值是一种公平的回报，或是为交换某物而付出的等量货物、服务、金钱。这个定义表明了一个固有规律，那就是交易的一方拥有另一方期望得到的东西。这是基本的不对称现象。但在很多情况下，在信息中还有更深层的不对称。有的人会做其他人不会做的事；有的人运用知识生产其他人所需的产品和服务，而且其他人没有为他/她自己生产这种产品和服务所需的知识（或是手头资源）。
企业的基本宗旨就是用获取经济利益的能力进行价值交换。只要企业可以（赢利性地）为客户创造价值，就可以生存下去。价值有不同的表现形式，差异之所以存在，是因为不同的产品和服务可以满足不同的需求。有形价值（tangible value）是客观的，相对来说，更容易描述和量化。有形价值吸引了大量有着相似需求及都会认同应该如何满足该需求（解决方法）的人群。这几乎是每一种产品或服务都有的基本方面。通常而言，只提供有形价值的产品稀缺性（scarcity），以及满足需求的及时性或重要性，决定着需求的大小和定价的高低。大部分基础产品和商品都属于这一类别。
还有一种无形价值（intangible value），较难描述，最好通过其品质来描述。不管承认与否，这种无形价值都更主观。很多产品或服务都隐含着某种意义的无形价值。在一些情况下，无形价值植根于专业的有形价值，不是每个人都需要这些专业的有形价值，但对于有实际需求（专业级别的工具）的人却是极好的。在这种情况下，这种价值的购买者可能永远都不需要真正地使用它，无形价值是要通过如何满足购买者的情感、心理需求来衡量的，这些情感、心理需求包括安全、兴奋、习惯等。因为这种价值是无形的、主观的，所以只能通过个人才能真正衡量。很多并不重要但价格高昂的产品、服务、事物都属于这一类别。并且，很多产品或服务都是基于其与众不同的无形价值对外竞争的。
最后，还有一种价值叫期望价值（aspirational value），期望价值与无形价值密切相关，但略有不同。除了只满足内在确定的价值以外，期望价值经常与个人的身份地位和理想愿望相联系，包括我们自己信任的事，或者希望别人信任自己的事。换句话说，这是用一种外在的方式来满足内在的需求。期望价值通常是奢侈产品和服务的一种属性，而且一般都是品牌的潜在前提（最初，品牌是用来区别于竞争对手而发展起来的一种信任系统，以弥补单纯依赖有形价值的不足）。
当今错综复杂的企业、产业和经济体都是建立在价值创造的链条和网络之上的。这些关系可能相当复杂多层次性的、垂直整合性的并协同一致的。从全球视角看，这就导致了这样一种结果：即人们越来越少地自己制作和获取东西，因为从别人那里买来的东西更加物美价廉。换句话说，消费者普遍都需要依靠他人提供大量生活必需品。
不过，伴随着无形价值和期望价值的创造与竞争而构成了一种可能性，就是所提供的价值与所得到的价值之间具有不对等关系。虽然这种不对等性对于有形价值也存在，只不过在购买之前更容易发现这种不对等性。不难发现，参与其中的无形价值和期望价值越多，评价的主观性就越大。当今很多产品和服务在市场流通中都使用了混合价值类型，并且努力探寻恰当的价值组合方式已经成为了大量相似产品之间竞争的驱动力。此外，价值链和网络常常要求多领域的努力与多样式的合作者将其价值传递至消费者终端，而且还要求确定他们传递的整体价值中有多大比例是模糊不清的。描述价值的应有之处与原因往往比消费者真正发现和体验这种价值要简单得多。
企业管理者及其顾问们都花费着大量的时间和精力，去研究如何尽量使生产成本最小化，使生产和传递价值的过程最优化，尤其是将公共的、政治的、国家的和环境保护的限制因素也考虑在内时。而且很多企业已经深谙其道，认识到自己还需要注意消费者如何获取、得到并评价他们所提供的价值。他们和顾问花费了相当多的时间和财力弄清楚如何才能最有效地传递他们预期的价值，弄清楚谁才是最应该传递的对象。
所以，现代企业有着诸多不稳定部分。但是从消费者的角度看，他们看到的是独立事物的一些侧面消费者与企业之间的交互。所有的产品、服务、邮政、广告、客户支持以及与销售助理之间的对话都是交互的一部分，唯有通过交互价值才得以展现、浮出表面。因此，我们（本书作者）是足够幸运的，因为企业需要依靠设计来创造交互。
企业如何利用设计创造价值
自从人类制作第一件工具开始，设计便是人类思维的一种实践。在早期的经济交易中设计价值可能并未起到十分重要的作用，可能是早期的经济交易大多只是用工具进行交换，得到一些更迫切需要的价值，比如食物。随着时间的推移，在创造现代世界技艺的诸多方面，设计已逐渐发挥了基础性的作用。但是在我们看来，在界定、规划价值创造和传递演化过程中的某个临界点上，设计和商业彼此分离，并且设计被放在了次要位置。
这可能与设计一词本身的双重性有关。设计，既是一个名词，也是一个动词。做名词时，它是一种思想、手工艺品，是一个过程的成果。做动词时，它是构思、计划、执行一种思想的过程。我们大多将这种双重意义与设计的人造物诸如汽车、服装、书籍、家用电器、房屋、飞机等联系在一起。绝大多数人造物都在其成为现实物品的过程中受益于设计。我们认为，设计过程对产品成果有着十分重大的影响：飞机设计不同于服装设计。如果一个人不熟悉、不关心某种特定产品或服务的设计过程，却仍让这个人来决定设计过程（合作伙伴、产品种类、生产过程，以及成本与付出之间的平衡如何影响最终产品等），那么最终产品的价值则很容易受到损害。有时，消费者是首当其冲感受到这种影响的，而由此产生的后果会威胁提供这种产品企业的长期健康发展。
企业依靠于设计。在生产、营销和传递价值的过程中，我们要利用设计确保企业信仰能够被充分有效地到达消费者，并帮助它们实现其所追逐的价值，这是我们追求的最终结果。有多少设计产品就有多少种设计过程。但因为企业注重的是终端产品，所以他们会寻找最符合企业目标的设计师。这可能导致企业将挑选那些善于提供一定风格水准或策略的设计师，用合适的设计技术，提供一定的样式和策略，而并不需要对设计过程有深刻理解。于是，企业的全权之策就是妥协，设计过程中价值上的妥协影响了产品，这种影响虽然对于企业或者设计并不明显，但对于消费者却是再明显不过了，大多数消费者都会为此感到不满和失望。
企业与设计之间关系的变化及其原因
企业与设计之间的关系对于设计行业有着重要意义。一旦企业与消费者之间的交互有了新的形式，有了新的接触点，设计也就有了更多的机会发挥作用。设计的新分支与传统设计实践相分离。这就产生了一个有趣的情景。企业可能会更加依赖设计去做事情，但设计过程和所产生的结果更难合作协调，反而跨越消费者交互诸多领域而并行展开。如今，企业可能更加依赖于设计，但是设计程序和产出结果是平行运作的，而且涉及客户交互的很多方面，所以二者更加难以合作。
其结果便是企业花费大量资金用于设计服务。很多情况下，企业会组织长期的驻场设计（in-house design）团队来负责资本密集型（capital-intensive）或是高度专门性价值的创造（有风险的地方，如安全风险，必须加以管理）。这些在企业内部付出的努力常常在一定程度上独立于外部设计程序，并专注于不同的领域。至少从哲学角度讲，一部分内部成本被当作投资，而其他的则被视为没有计算回报的代价。至于生产和传递价值方面，能否保证所有这些设计服务与其产出相协调，那就要取决于企业的管理者了。表面上看，这似乎很有道理，而且允许了设计领域一定程度的专门化。理论上大家都应该高兴。但是，我们认为这会导致一个我们始料未及的问题。如果企业可以决定设计增加哪种价值，在何处增加价值，那么我们如何才能确保消费者价值的最终裁决者这一最重要的部分所看到的全部价值和努力就一定多于各部分的总和呢？还有更重要的问题：我们如何才能确保个人的设计产品不会相互冲突，不会对彼此引起麻烦，这样做最终的产出会不会还不如各部分的总和呢？如果企业管理者不了解价值的细微差别，不了解设计程序及其对设计产品的影响，我们如何才能阻止降低设计价值的决定呢？并且当权衡取舍是有益还是有害之时，由谁从什么样的有利角度来进行识别呢？
考虑到这些因素，各企业也许会有意无意地让设计创造一种与消费者之间最有效的交互方式，但是这种方式对于消费者则更具挑战性。如果这种交互形式的效率是企业健康平稳发展关键的话，那么对于企业也会更有挑战性。当然，挑战也会随着外界的压力增加。
科学技术带来的快速变化为价值的生产、营销和传递提供了新的机遇，同时也提出了新的问题。企业模式的经济学发生了不可逆转的变化，曾经的大企业再无生存下去的可能。新的价值形式应运而生，至于哪种形式可以成功，哪种形式仅仅是昙花一现，尚不得而知。有些形式对于消费者是强制性的，比如那些零成本的价值（更准确来说，是当前零成本）。所以，对于这样的价值形式，价值的生产、营销和传递固然重要，而能保持消费者在有价值需求时想到的是你，而不是你的竞争对手，也是十分重要的。（这也就意味着你需要预测消费者的需求和愿望，因为如果你不能为他们提供所需价值，那么他们将转向你的竞争对手。）在系统中添加更多的反馈循环，小错可以很快酿成大错。从某种意义上讲，如今的企业和科技自身都必须要赶超其竞争对手。
如果我们花更多的时间和精力去理解科技对企业的作用，去了解企业尚未很好地利用设计（比如，以可持续的方式创造正确的交互方式向消费者传递价值），那又会怎么样呢？我们会认识到要将设计与企业更加紧密地联系在一起吗？如果设计成为一种通用的企业功能，那么确保不同企业领域的设计
原著作者：
帕特里克·纽伯里是Method公司的首席战略官。他利用他的经验和战略、品牌、创新和设计发展了一套工具和框架，其公司利用这些工具和框架来塑造客户的维系关系。他生活在伯克利，大部分闲暇的时光都尽量与他的两个孩子一同度过。
柯文·法恩汉姆是Method公司的首席执行官。他负责公司战略、全球招聘和商业发展。他的热情在于通过设计帮助公司创造真正伟大的品牌、产品和服务。在过去的二十几年中，他与很多公司的商业领导都有直接合作，比如苹果、BBC、微软、现代艺术博物馆（MoMA）、耐克、谷歌，以及科技娱乐设计大会（TED Conferences）。
译者：
邹其昌，男，1963年12月生，湖北荆州人，文学硕士（湖南师大），哲学博士（武汉大学），设计学博士后（清华大学），同济大学设计创意学院教授、设计学博导，国家社科重大项目《中华工匠文化体系及其传承创新研究》首席专家。中华美学学会理事，教育部、中宣部马克思主义理论建设和研究工程（马工程）重大课题《中国美学史》编写组核心专家，主要从事美学与设计学等领域的科研与教学，重点探讨与研究中国当代设计理论体系建构问题。完成或承担国家级项目、省部级项目等多项，发表美学设计学研究论文80余篇，出版学术专著作3部，古籍整理3部，译著2部，同时还主编《设计学研究》（大型设计学理论研究丛刊，已出4部）、《上海设计文化发展报告》（年度系列）等。
全行，女，1992年5月出生，黑龙江省大庆市人，上海大学硕士研究生，英语专业八级。
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