CGMA管理会计实践案例集_郭晓梅编著_9787302466086

CGMA管理会计实践案例集

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      近年来, 管理会计在世界范围日益得到重视。英国皇家特许管理会计师公会CIMA北亚区每年都在中国举办有财界奥斯卡之称的评奖, 从中看到了国内企业许多先进和有特色的管理会计经验, 选择了7家代表性企业, 进行现场采访, 收集数据, 整理经验, 并撰写成为, 最终得到案例企业和CIMA的认可。该案例集对美的, 中兴, 可口可乐, 烟台万华, TCL, 天津百炼, 伊顿等七家企业各具特色的管理会计实践做了总结和提炼。

　　从2014年英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）与美国注册会计师协会（AICPA）共同发布《全球管理会计原则》，到同年我国财政部颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，国内外对管理会计的重视程度不言而喻。我国从20世纪80年代初引入西方管理会计体系，到现在实践发展状况如何？由于管理会计主要服务于企业内部经营管理之用，其实际应用情况始终不为外人道。

　　CIMA与AICPA每年都在中国举办CGMA年度大奖赛，评选出包括“年度*佳管理会计实践”在内的多个奖项。笔者有幸接触到了评奖资料，深深为国内企业的优秀管理会计实践所打动，于是向CIMA提出了选择优秀管理会计实践案例加以调研总结提炼，促进管理会计实践推广应用的构想。该设想得到了CIMA的认同与支持，管理会计案例开发项目得以设立。本书就是该案例开发项目的研究成果。

　　本案例集包含了7家案例企业的案例报告。7家企业分别是：美的集团、TCL集团、万华化学集团、中兴通讯股份有限公司、百练会计教育集团、伊顿（中国）投资有限公司和可口可乐（中国）投资有限公司。这些企业来自不同的行业，包含了内资企业和外资企业，有民营企业，也有国有企业。内资企业，有以国外市场为主要目标市场的，也有已经走上国际化道路的。其管理会计实践所覆盖的领域也多种多样。

　　美的集团拥有丰富的管理会计实践素材,本案例集中的案例,呈现的是其在追求产品和平台创新的道路上，如何通过平台创新延伸价值链，实施价值链成本管理与紧密的业财融合，实现价值创造的侧面。其中展示了美的集团在研发成本管理、寿命周期成本管理、产融结合、金融创新等方面的实践。

　　TCL集团的实践，*突出的是其集团所建立的管理会计体系，以及推动管理会计实施落地的项目管理模式。集团以管理会计优秀项目比赛的形式，围绕企业全价值链的各个方面，开展了数百个管理会计项目，在优化管理流程、提高运营分析和决策支持水平等方面取得了明确而具体的效果。

　　对于万华化学集团来说，当企业海内外扩张达到一定程度时，企业规模扩张遇到了瓶颈。信息化帮助其建立固化的管理流程和控制标准，减少了对人的依赖，使高层的管理意志得到有效执行。信息化成为万华战略差异的重要组成部分，也是其提升战略执行力的重要手段。预算作为企业*重要的战略管理工具，其信息化大大促进了战略的落地，同时解放了财务工作者的生产力，使财务工作者转而更多地从事管理会计方面的工作。在预算信息化的过程中，万华寇光武总经理审时度势，在不同时期作出了适合其条件的选择。此外，信息化还帮助企业建设工业园的过程中，推进项目管理，实现扩张规模目标。当然，由于篇幅和时间限制，这个内容,没有写入本书案例中。

　　中兴通讯股份有限公司实施事业部改革，事业部具有较大的自主权，然而作为综合通信解决方案的提供商，产品的营销却需要与综合方案的需求分析、设计、研发、交付方密切合作。如何解决二者之间的独立与合作的矛盾？中兴的会计人员采用创新的以财务指标为核心的绩效评价体系，创造性地解决了这个矛盾。通过深入研究，中兴提出了双算、有效值和全程利润的绩效考核体系，同时用倍数吸收法来解决费用分摊公平性和激励有效性的问题。中兴通讯的实践，使人们看到，只要设计和推行得法，以财务指标为核心的绩效评价体系仍大有可为。

　　百练会计教育集团大胆推出了“零学费，保就业”的梦工程产品线。借助CIMA的商业模式模型，笔者分析了利益关系人价值、价值创造过程、价值传递过程和价值的获取过程，从而发现，该组织把握用户需求，通过融资创新，联合多方合作伙伴，实现了差异化战略并支持了企业从低价竞争市场的突围。

　　伊顿（中国）投资有限公司，其经营管理经验多数源于美国纽约上市的母公司。其财务总监金岩，更是拥有在美国和中国多年的学习与工作经验，在采访中将丰富素材娓娓道来。经过反复研究取舍，我们选取了并购整合模式来撰写。这是该公司整体多年来得以成功发展的核心，也是其整合运营公司模式的展现。通过其经验，我们可以看到，一家成功的跨国企业，是如何将其总部的管理运营模式成功地复制到其扩张所达到的每一个国家和地区的，其财务人员，又是如何通过专业知识来为并购服务的。

　　可口可乐（中国）投资有限公司，同样是跨国公司在华子公司，也得益于母公司的管理经验。可口可乐实施的是特许经营模式，核心业务保留在公司手中，而瓶装等非核心业务则进行外包。公司将成本削减战略、品牌推广战略和可持续发展战略作为其三大核心战略。在该案例中，人们可以看到公司如何与价值链合作伙伴合作，基于价值链的整体效益来发展核心业务，推动实施总部战略。

　　案例的撰写过程如下：笔者先行查阅资料，初步了解案例企业的基本状况和潜在的管理会计实践，与案例企业接洽，取得接受现场调研的许可。组织团队成员收集案例企业资料，并设计访谈提纲或问题。研究团队负责现场调研，了解企业经验，整理资料、讨论，笔者选定案例调研报告的核心主题，设计案例报告的提纲，并由助手完成初稿的写作，笔者审阅修改定稿，提交案例企业审核，再修改*终定稿。中兴通讯的案例由双方讨论确定主题和提纲，由中兴公司人员完成初稿，并*终由笔者审核定稿。

　　各案例章的执笔人如下表所示。案例企业执笔人美的集团李悦TCL集团王万琴万华化学集团张巧旋、赵合喜中兴通讯股份有限公司卢迪、陈虎百练会计教育集团夏岚清伊顿（中国）投资有限公司林晓璐可口可乐（中国）投资有限公司倪馨在案例的调研过程中，除上述执笔人外，林臻玮、伊海莹、邓康馨、汪菲菲、陈亚盛教授、郭兰教授等也参与收集资料、调研或审核、录音资料的整理等工作。

　　希望本书能够对广大管理会计实践工作者、理论研究者和学习者有所启发。

　　厦门大学管理会计研究中心

　　郭晓梅

　　2017年1月

　　第三章管理会计文化渗透加速的TCL集团

　　【摘要】TCL集团是中国*大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团。公司已形成多媒体、通信、华星光电和TCL家电、通力电子五大产业集团，涉及产品、服务和创投及投资三大业务领域，品牌价值765.69亿元，位列中国彩电行业*。近年来TCL以“集团统筹规划、企业主导实施、项目组牵引推进”的方式，推进管理会计“6+1”发展模式，以此建立TCL特色的管理会计体系，成为深度支持集团战略和运营的决策支持中心。

　　【关键词】战略驱动理论体系建设管理会计文化

　　一、 TCL集团介绍〖1〗（一）集团简介TCL是一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，集团创立于1981年，*早从中国惠州生产磁带的合资企业，逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板，业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域。目前，TCL集团在全球共有8.2万名员工，23个研发机构，21个制造基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。TCL集团已在深圳整体上市，旗下另有三家上市公司和一家新三板挂牌公司： TCL多媒体科技、通力电子、TCL显示科技和翰林汇。第三章管理会计文化渗透加速的TCL集团TCL集团的行业地位为国内领先，不论在产品销量上还是技术创新上均有亮眼的表现。2015年TCL集团主要产品的销量市场排名（见图31）为： LCD电视全球第3位；手机全球第5位；彩电面板全球第6位；空调国内第5位；洗衣机国内第6位；冰箱国内第7位。TCL生产出了*台28英寸彩电、国内*款量子点电视、*台互联网电视、国内*台免提式按键电话、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶电视、*台钻石手机。TCL的业绩成长始终依靠变革创新，其中科技创新是驱动发展的重要引擎。目前TCL在全球共有23个研发中心、7 000名研发人才、4个CNAS（中国合格评定国家认可委员会）资质认证实验室。截至2015年年底，TCL累计申请专利18 813件，其中发明专利12 024件；历年专利申请量在国内企业中排名第4，发明专利申请量在国内企业中排名第3（见图32）；子公司华星光电在国内企业PCT（专利合作协定）国际申请量中排名第4。

　　图31TCL主要产品全球销量排名数据来源： TCL集团内部资料。

　　近年来集团总体收入呈稳步增长趋势（见图33）。2015年，TCL集团收入再创历史新高，实现营业收入1 046亿元，其中海外收入占比近47%，实现净利润32.3亿元，纳税总额59.6亿元。数据来源： TCL集团2015年年报。图32TCL的专利申请量排名数据来源：国家知识产权局、TCL知识产权中心。

　　图33TCL的营业收入和净利润数据来源： TCL集团历年年报。

　　（二）战略部署

　　当前，中国工业企业正面临新的挑战： *，中国经济进入新常态，增速放缓，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动；第二，世界经济复苏缓慢，亚太地区成全球经济增长*活跃地区；第三，中国制造大而不强，产品集中在中低端，重模仿轻创新；第四，互联网大潮对传统产业形成冲击。在上述大背景下，为了适应移动互联网的高速发展和跨界竞争的需要，TCL于2014年年初提出了“双轮驱动发展战略”，一方面希望加快推进“双+”战略转型，建立新的业务能力；另一方面要加快完善全球业务布局，继续提升国际竞争力和海外市场份额。

　　“双+”战略转型，就是要以用户为中心，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”商业模式。“双+”战略转型的核心内涵共有四点：从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户；以互联网思维开发极致体验的智能产品和服务；以“产品+服务”重构互联网时代商业模式；建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系。“双+”战略转型的五年目标是：成为全球智能终端产品主流厂商，智能电视和智能手机销量达到全球前3名；通过“产品+服务”，发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户+1亿移动用户；通过各种服务能力的建设，实现来自产品和服务的收益贡献各占50%。

　　双轮驱动发展战略的另一个“轮子”是“国际化”。早在2004年，TCL先后收购了汤姆逊的全球彩电业务和欧洲手机制造商阿尔卡特。作为中国企业国际化的先行者，TCL的国际化经历了早期探索、跨国并购、稳步成长三个阶段，如“鹰的重生”2006年TCL集团CEO李东生发表了文章《鹰的重生》，借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召全体员工团结一心应对危机，推动组织文化变革，共同推进国际化企业战略的实施。逐渐迈向成熟。2015年，TCL提出国际化再出发，在拓展欧美市场份额的同时，扎根新兴市场重点国家（印度、巴西），并进行电视、手机、家电三大产业的协同联动，同时使多品牌运营逐步过渡到全球统一品牌，把“双+”转型从国内推向海外。近两年，TCL集团的海外收入占总营收比均在45%以上。

　　2015年年初，TCL集团重新调整了产业架构（见图34），将其分为7个产品业务领域、3个服务业务领域、1个创投及投资业务，共11个业务板块。7个产品业务领域是TCL多媒体科技、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子、商用系统业务群、部品及材料业务群；3个服务业务领域是互联网应用及服务事业本部、销售及物流服务业务群、TCL金融控股集团。新的“7+3+1”结构正为集团价值增长打开新扇面，希望借此加速推进“智能+互联网”转型战略，建立“产品+服务”新商业模式。

　　图34TCL集团产业架构资料来源： TCL集团内部资料。

　　注：集团现有业务分布于产品业务(7)、服务业务(3)及创投与投资业务(1)三大业务领域，覆盖了消费电子产业链的主要环节。