《电子项目管理》专门介绍了电子项目管理的设计过程，重点讨论电子项目管理6步骤法在电子项目管理中的应用，介绍项目管理技术,突出项目管理在工程实际中的应用。《电子项目管理》结构严谨，内容合理，通过一个电子项目贯穿《电子项目管理》，来描述较为复杂的电子项目设计和管理问题。《电子项目管理》由三部分内容组成，共9章：第一部分介绍公司结构、工程项目管理综述和认证机构，结合相关内容介绍电子学领域的项目管理的基础内容；第二部分介绍电子项目管理的6个步骤；第三部分介绍实际案例的电子项目管理的6个步骤。结合相关内容介绍有关工程标准。《电子项目管理》的目标是突出工程实际应用，以及分析方法、基本理论、工程应用。
前言
第1章综述：公司结构、项目管理方法1
1.1公司结构1
1.1.1公司结构和综述1
1.1.2执行总裁3
1.1.3市场营销和销售部门4
1.1.4工程部门7
1.1.5生产和运营部门9
1.1.6质量保证部门10
1.1.7人力资源部门11
1.1.8财务部门12
1.2工程项目管理综述13
1.2.1工程项目管理的历史变革13
1.2.2并行工程概念15
1.2.3并行工程目标和实施步骤17
1.2.4项目管理方法18
1.3认证机构24
1.3.1认证机构概述24
1.3.2全美电气规程25
1.3.3保险商实验所25
1.3.4CSA国际标准协会26
1.3.5CE认证26
1.3.6国际标准化组织27
练习题27
第2章电子项目管理的6步骤法29
2.1解决问题的6步骤法29
2.1.1案例一：电子技术课程综合设计30
2.1.2案例二：汽车燃油容积测量系统的制造工艺31
2.1.3案例三：解决带状打印机故障32
2.1.4案例四：开发智趣电子设备33
2.2小结34
2.3案例：温湿度测试仪项目35
练习题35
第3章步骤1：研究问题、收集信息38
3.1研究常见的失败问题38
3.2研究问题——需要哪些信息39
3.3研究问题——信息的来源43
3.3.1技术信息的来源43
3.3.2市场信息的来源44
3.3.3财务信息的来源45
3.3.4案例：温度控制系统45
3.4设计建议书——步骤1的成果46
3.5项目的批准过程47
3.6小结48
3.7案例：温湿度测试仪项目48
练习题52
第4章步骤2：制订项目设计规范54
4.1规范定义问题54
4.2规范格式55
4.3制订规范56
4.3.1一般性描述56
4.3.2性能规范56
4.3.3输入电源57
4.3.4包装规范58
4.3.5环境规范58
4.3.6操作规范59
4.3.7机构认证59
4.3.8成本规范60
4.3.9项目成本预算60
4.3.10制造成本目标60
4.3.11特殊需求60
4.4软件规范60
4.5小结60
4.6案例：温湿度测试仪项目61
练习题63
第5章步骤3：制订项目实施计划65
5.1进度表的格式65
5.1.1Gantt图66
5.1.2PERT/CPM图68
5.1.3项目管理工具70
5.2项目的瓶颈问题74
5.3制订项目进度表的过程75
5.4制订步骤4的进度表76
5.5制订步骤5的进度表77
5.6制订步骤6的进度表77
5.6.1示例1：修改工具78
5.6.2示例2：修改电路板78
5.6.3示例3：修改软件79
5.6.4设计改进和项目执行阶段的成果79
5.7小结79
5.8案例：温湿度测试仪项目80
练习题84
第6章步骤4：执行项目的实施计划Ⅰ86
6.1设计问题的分解86
6.2初步设计问题87
6.2.1选择技术88
6.2.2制造成本预算89
6.3提高创造性89
6.4初始设计89
6.5设计的考虑因素93
6.5.1环境温度93
6.5.2抗电磁干扰93
6.6电路仿真软件95
6.6.1瞬态分析96
6.6.2傅里叶分析96
6.6.3噪声分析96
6.6.4失真分析96
6.6.5直流扫描分析97
6.6.6灵敏度分析97
6.6.7参数扫描分析97
6.6.8温度扫描分析97
6.6.9零极点分析98
6.6.10转换功能分析98
6.6.11传递函数分析98
6.6.12最坏情况分析98
6.6.13蒙特卡罗法分析98
6.6.14批处理分析99
6.7软件设计99
6.7.1分解问题100
6.7.2制作流程图100
6.7.3开发初始代码100
6.7.4模拟100
6.8机械和工业设计101
6.9无源元件102
6.9.1电阻器102
6.9.2变阻器104
6.9.3电容器104
6.9.4电感器105
6.9.5变压器106
6.9.6开关和继电器107
6.9.7连接器107
6.9.8电子显示器109
6.10有源元件110
6.11零件表110
6.12小结111
6.13案例：温湿度测试仪项目111
练习题131
第7章步骤4：执行项目的实施计划Ⅱ134
7.1元器件的获取134
7.1.1元器件代理销售商135
7.1.2元器件直接销售商135
7.1.3元器件“分着卖”销售商135
7.1.4“拿钱进货”经销商135
7.1.5原始设备制造商136
7.1.6经销商、代理商、分销商的主要区别136
7.1.7产品需求和订购数量137
7.2安全性138
7.3电工工具138
7.4焊接技术142
7.4.1焊锡142
7.4.2手工焊接技术142
7.4.3拆焊143
7.5实验用电路试验板143
7.5.1无焊电路试验板143
7.5.2通用印制电路试验板144
7.5.3表面安装技术147
7.6制作电路试验板147
7.6.1电路原理图变成实物147
7.6.2装配印制电路板148
7.7测试电路试验板149
7.7.1对电路试验板的测试149
7.7.2环境温度对试验板的影响149
7.7.3电子噪声对试验板的影响150
7.8可制造性设计150
7.9成本分析151
7.10项目文档151
7.11印制电路板的类型152
7.11.1层压板152
7.11.2PCB电路板的制造过程152
7.11.3单面印制电路板153
7.11.4双面印制电路板153
7.11.5多层电路板153
7.12印制电路板设计要求154
7.13印制电路板布局162
7.14印制电路板文档166
7.15样机开发和文档167
7.16样机测试169
7.16.1性能测试——标准条件169
7.16.2性能测试——环境条件169
7.17成本积累172
7.18小结172
7.19案例：温湿度测试仪项目173
练习题180
附件：人是怎么被电伤的181
第8章步骤5：设计验证（验证解决方案）185
8.1产品质量保证及制造过程的规范185
8.2制造过程的测试和校准186
8.2.1电路板装配和测试187
8.2.2测试设备的开发187
8.2.3测试与校准程序188
8.3拷机188
8.4产品的可靠性188
8.4.1产品的寿命试验188
8.4.2统计学预测产品的可靠性189
8.5产品文献资料189
8.6产品试运行189
8.7设计复核191
8.8小结191
8.9案例：温湿度测试仪项目192
练习题195
附件：软件发布196
第9章步骤6：结论197
9.1项目性能目标197
9.1.1项目规范修改的理由198
9.1.2设计障碍198
9.1.3设计评估198
9.2执行进度表的情况199
9.3成本目标200
9.4质量水平200
9.4.1制造的质量水平200
9.4.2消费者质量评价201
9.5销售目标201
9.6整体经济性能201
9.7小结202
9.8案例：温湿度测试仪项目202
练习题204
参考文献205
附录电子元器件参考资料206
第1章综述：公司结构、项目管理方法
本书将探讨电子项目从开始到结束的整个过程。项目执行过程通常由项目组人员共同完成，其中项目经理是项目的核心负责人，负责协调项目组人员的一切活动。本章将综述项目执行的环境——公司的结构、项目管理方法和认证机构。
本章首先概述一个典型的公司结构、管理和指导方法，介绍执行总裁和各运营部门的职责。然后介绍项目组人员的作用，即电子技术专业人员的作用。
1.1公司结构
1.1.1公司结构和综述
典型的公司是由股东大会、董事会、董事长、总经理、副总经理、部门经理等组成。公司的基本结构如图1.1所示。从图1.1(a)和图1.1(b)可以看出，每个公司的结构有所不同，但基本框架是类似的。
图1.1典型的公司结构
为学习方便，下面简单说明几个名词：
(1)董事长。企业所有权的代表。要么，他是企业的老板；要么，他是企业最大的股东，是全体股东推举出来的代表。一般地，他负责决策重要事务，但不参与经营管理活动。
(2)总经理。在非集团公司里，总经理就是CEO，是经营管理的一把手。在集团公司里，总经理比CEO低一级，CEO只有1个，总经理在公司里也只有1个。
(3)CEO与总裁。前者是西方国家的称谓，后者是我国的称谓，就是企业的最高行政长官。一般而言，这两种称呼只会出现在集团公司中，且不会并存，因为他们的职责差不多，只是称谓不同而已。但是也有少数公司两者都有，但一般是一个人兼着；如果是两个人的话，CEO略高一级。
(4)执行总裁。总裁下面还设了一些副总裁，执行总裁就属于此类，主要是分管某一块工作的人员，其职权比总裁低，但至于与总经理谁的管辖范围大，那就要看企业的组织结构了。
公司既可以是个人私有的，也可以是少数几个股东所共有的，还可以是拥有很多股东的股份公司。在股份公司中，拥有51%股份的股东具有公司的控股权，他可以决定公司的发展方向，从而控制公司的运作。拥有控股权的股东可以组织一个董事会指导公司的运作，董事会通过其任命的执行总裁经营公司。
公司的运作是为了追求合理利润。为了取得合理利润，公司必须制订精密的计划，并保证计划的可操作性和盈利性，这就是所谓的战略规划。战略规划是根据公司的目标和战略制订的未来计划。
了解公司每个部门的特点，便于与各部门的人员进行沟通，共同达到追求战略规划的目的。下面针对如图1.2所示的公司结构，讨论各部门的特点。
图1.2典型的公司结构
1.1.2执行总裁
执行总裁（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是经过公司最高领导人——董事长或经过公司董事会会议决定产生的，受董事会或董事长制约，向董事会负责。执行总裁或者公司总裁负责公司的整个运营和财务状况，他有公司正常经营的决策权，运营部门的经理通常直接向CEO负责。CEO的条件是由公司生产的产品类型决定的。理想的CEO应具备如下条件：
（1）CEO具有广博的知识和强有力的领导能力；
（2）CEO是一位沟通高手和预言家；
（3）CEO必须是每个部门经理的顾问，但他可以没有部门经理的专业知识；
（4）CEO对公司士气的影响远远超过任何其他个人；
（5）CEO来自市场营销和销售部门或者财务部门，也有些来自制造或工程部门。
如果公司生产的是高技术产品，那么从事工程技术的人更有机会成为CEO。
CEO的日常活动集中在公司的运作上，并不断地制订未来的战略规划。他负责战略规划的实现，定期审查关键问题或项目的实现情况，并支持部门经理实现已确定的战略目标。CEO经常考虑如下的事项：
（1）满足战略规划和利润计划的目标；
（2）不断地规划新的战略方向；
（3）支持每个运营部门实现已确定的战略目标；
（4）提升公司的形象；
（5）提高公司的士气；
（6）全面质量管理。
1.1.3市场营销和销售部门市场营销和销售部门的结构如图1.3所示。
图1.3市场营销和销售部门结构图
市场营销和销售部门的职能：市场营销部门的职能主要是决定销售什么产品、怎样销售，确定推销策略和销售价格。而销售部门的职能就是真正地把产品卖出去。营销和销售部门的每一个成员都致力于为客户服务，并以这样或那样的方式提高销售量。
1. 市场营销部门
每个公司对市场营销部门的职能定位不一样，大部分公司对市场营销部门的职能定位是两方面：一是给销售部规划市场，制订销售政策，制订营销策略并监督执行；二是为企业收集市场信息，以方便企业进行相关战略的调整和规划。市场营销关注的主要问题如下：
（1）为公司的战略发展方向提供基础。市场营销必须与人们所生活的瞬息万变的世界合拍，及时得到有关市场状况变化的信息，为公司的战略发展方向提供信息。
（2）新产品的定义和开发。为达到公司目标，市场营销部门必须根据市场需求定义新产品，以便工程部门可以开发它们。营销经理会不断地进行干涉，并关心新产品开发的状况。
（3）关心目前各系列产品的利润和销售业绩。营销部门要支持销售部门的销售活动，而且还要监督它们的销量、盈利性，对产品的销售量和盈利水平进行统计，了解价格竞争能力和客户满意度，监督所有的不良性能问题，然后采取相应的措施。
（4）界定现有产品的有关策略。随着市场条件的变化和新产品的出现，必须重新审核现有产品的有关策略。这些策略包括定价、推销、经费、产品改进投资、成本的降低和销售重点。如果计划用新产品代替现有产品，则只有当新产品确实具有可靠性时，才会对老产品的改进投资。与此同时，老产品的价格提升，会使新产品更有吸引力。
（5）广告、宣传、服务。负责广告和宣传的经理将提供必需的宣传材料，根据需要对所有产品进行推销。应用和现场服务经理负责所有的现场服务和应用问题。
（6）产品经理。产品经理监督和支持现有产品和新产品的开发。
2.销售部门销售部门是企业的龙头，是连接企业与市场的桥梁，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终以市场为检验标准，销售是实现企业目标至关重要的一环。销售经理关心的主要问题是目前和未来的销售水平。过去的销售水平是历史记录，只有在估量当前销售趋势时才有参考价值。对销售经理来说，提高销售水平总是有压力的。
销售经理主要关心的事情是：当前的销售业绩；提高销售业绩；传递客户意见（满意/不满意）；传递客户期望和市场条件与变化。
销售经理每年还必须准备来年的预算和销售预测。有时要为长期战略规划制订3～5年的销售预测。销售经理优先思考的工作是：如何提高销售水平；如何提高客户满意度；客户需求；市场条件变化。
为了达到销售目标，对销售人员的要求是很高的。今天的销售人员必须是专业人员，因为他们要销售技术产品，除了要有过硬的沟通技能外，还必须在很多领域具备专业知识和技能。
根据地区、产品类型、顾客类型的不同，销售部门内部有不同的组织模式。下面介绍几种常见的销售组织模式。
1） 地区型组织模式因我国地域辽阔，各地区情况差别极大，所以大部分企业都采用地区型销售结构，各区域主管负责该地区所有产品的销售。从基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务。地区型销售组织模式结构如图1.4所示。
图1.4地区型销售组织模式
地区型组织模式存在很多优势和不足。优势是：区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理，在区域内有利于迎接挑战；区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。不足是：销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应销售种类多、技术含量高的产品。
2） 产品型组织模式
销售员对产品的理解很重要，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构，即产品型组织模式，如图1.5所示。特别是当产品技术复杂、产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍是比较合适的。
图1.5产品型组织模式
在这种结构中生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本较高。
3） 顾客型组织模式企业可以按市场或消费者（顾客类型）来组建自己的销售队伍，即顾客型组织模式，如图1.6所示。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。
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