物流绩效管理是物流管理的重要组成部分，如何建立有效的物流绩效管理体系引起越来越多物流企业的关注。作为处于起步阶段的物流业来说，针对这方面的研究还很少，因此，如何科学、全面地对物流企业进行绩效管理，已成为迫切需要解决的问题。《21世纪普通高等院校实用规划教材·物流系列：物流绩效管理》以物流绩效评价为主线，吸收了物流绩效管理领域近年来的新成果，从绩效管理概念阐述开始，全面论述了现代绩效管理方法、物流绩效管理系统、物流成本控制绩效管理、物流服务绩效管理、供应链绩效管理、社会物流绩效管理、循环物流绩效管理和物流绩效管理实施，融入了物流绩效管理前沿理论和国内外最新实践的内容。
    《21世纪普通高等院校实用规划教材·物流系列：物流绩效管理》内容全面、结构新颖、重点突出、理论与实践紧密结合，既可供高等院校物流专业本科生作为教材使用，也可供其他管理类学科高年级本科生、研究生及物流专业人士参考。

《21世纪普通高等院校实用规划教材·物流系列：物流绩效管理》特色： 先进性与基础性相统一 注重用先进科学的观点和行业规范策划、组织教材，突出重点和难点，精选基础、核心的内容。 教材建设与教学改革相统一 跟踪学科最新发展动态，考虑专业内容的更新，关注并体现教改的内容变化。 综合性与针对性相统一 不仅讲解知识，还针对专业领域应用的迫切需要，提供了与理论相结合的应用实例。

第1章 概述
1.1 绩效与绩效管理
1.1.1 绩效概述
1.1.2 绩效管理概述
1.1.3 绩效管理的典型模式
1.1.4 绩效管理与人力资源管理的关系
1.1.5 绩效管理的发展趋势
1.2 物流绩效与物流绩效管理
1.2.1 物流绩效概述
1.2.2 物流绩效管理概述
1.2.3 物流绩效管理的作用
1.2.4 物流绩效管理的基本要求
1.3 物流绩效反馈与改善
1.3.1 物流绩效反馈面谈
1.3.2 物流绩效改善
1.4 现代物流企业实施绩效管理的必要性
本章小结
思考与练习

第2章 现代绩效管理方法
2.1 建立绩效管理指标体系
2.1.1 关键绩效指标法
2.1.2 平衡计分卡
2.1.3 关键成功因素法
2.2 绩效管理实施
2.2.1 目标管理法
2.2.2 关键事件法
2.2.3 倾向评分配比法
2.2.4 3600反馈法
2.2.5 等级评估法
2.2.6 强制分布法
2.3 绩效考核模式方法选择
本章小结
思考与练习

第3章 物流绩效管理系统
3.1 物流绩效管理系统概述
3.1.1 系统论的基本原理和规律
3.1.2 绩效管理系统概述
3.1.3 物流绩效管理的系统过程
3.1.4 绩效目标管理概述
3.2 物流绩效管理系统的设计
3.2.1 体系设计问题分析
3.2.2 物流绩效管理系统设计的总体思路
3.2.3 物流绩效管理系统指标体系设计
3.2.4 战略绩效目标要素设计
3.2.5 物流绩效管理体系流程设计
3.3 物流绩效管理系统的支持与责任体系
3.3.1 物流绩效管理系统的支持体系
3.3.2 物流绩效管理系统的责任体系
3.3.3 成功实施物流绩效管理系统的前提条件
本章小结
思考与练习

第4章 物流成本控制绩效管理
4.1 物流成本概述
4.1.1 成本及其本质
4.1.2 物流成本及其特征
4.1.3 物流成本的构成
4.2 物流成本控制
4.2.1 物流成本控制概述
4.2.2 物流成本控制的原则
4.2.3 物流成本控制的意义
4.2.4 物流成本控制模式与目标
4.2.5 物流成本控制的管理创新
4.3 物流成本控制措施
4.3.1 以物流功能为对象的成本控制
4.3.2 以责任部门为中心的成本控制
4.3.3 以形成过程为对象的成本控制
4.4 物流成本控制绩效评价
4.4.1 物流成本控制绩效评价标准
4.4.2 物流成本控制的社会效益评价
4.4.3 多目标多层次模糊综合绩效评价模型
4.4.4 企业发展物流业务的转型风险损失评价
本章小结
思考与练习

第5章 物流服务绩效管理
5.1 物流服务
5.1.1 物流服务概述
5.1.2 物流服务的特点
5.1.3 物流服务的内容
5.1.4 物流服务的意义
5.1.5 物流服务的新理念
5.2 物流服务绩效评价指标体系
5.2.1 物流服务绩效评价原则
5.2.2 物流服务绩效评价指标体系构建的影响因素
5.2.3 物流服务评价指标
5.2.4 物流服务系统的物流能力评价指标体系
5.2.5 物流服务绩效评价指标体系的建立
5.3 物流服务绩效评价
5.3.1 物流服务绩效评价概述
5.3.2 物流服务绩效评价的标准
5.3.3 物流服务绩效评价的方式
5.3.4 物流服务绩效的评价指标
本章小结
思考与练习

第6章 供应链绩效管理
6.1 供应链绩效管理的内涵
6.1.1 供应链及供应链管理的定义
6.1.2 供应链绩效管理
6.2 供应链绩效的影响因素
6.2.1 供应链产出驱动力模型绩效的影响
6.2.2 牛鞭效应对供应链绩效的影响
6.2.3 供应链结构及其实体之间的关系
6.2.4 牛鞭效应与供应链结构
6.2.5 大企业采购和政府采购对供应链绩效的影响
6.3 提高供应链绩效的主要方法
6.3.1 加强信息共享
6.3.2 采用延迟化策略
6.3.3 供应商管理库存
6.3.4 联合库存控制
6.3.5 订货分级管理
6.3.6 减小需求变动性
6.3.7 建立供应链战略联盟
6.3.8 确定供应链的合理长度和宽度
6.4 供应链绩效评价
6.4.1 供应链综合绩效评价的目的及评价原则
6.4.2 供应链绩效评价框架体系
6.4.3 加强型平衡计分法
6.4.4 供应链综合评价体系的构建
本章小结
思考与练习

第7章 社会物流绩效管理
第8章 循环物流绩效管理
第9章 物流绩效管理实施
参考文献

    5．KPI与工作目标设定的配合使用
    工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出、基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于工作目标设定(GS)衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考查无直接控制力的工作，而KPI通常考查有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。
    通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定(GS)的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大限度地减少评估中的主观因素。
    6．生成业绩合同
    业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正式书面协议，它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考查内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需要达到的标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通、反馈完成的。
    业绩合同组成部分包括KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，根据各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。
    以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立KPI体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。
    ……