本书以运营管理的流程为线索，将运营管理分为两部分，一是运营系统的设计，二是运营系统的运行与维持。前者涉及的主要问题包括：运营战略、产品与服务设计、战略产能管理、流程分析和服务流程等。后者涉及的主要问题包括：全面质量管理、企业资源计划、准时制生产、项目管理等。

出版说明
前言
第1章 运营管理基础
1.1 运营管理概述
1.1.1 运营管理的概念
1.1.2 运营管理的任务和内容
1.2 产品与服务
1.2.1 产品的概念及分类
1.2.2 服务的概念及分类
1.2.3 产品与服务的联系及区别
1.3 运营过程
1.3.1 运营过程的概念
1.3.2 运营过程的构成
1.3.3 运营过程的要求
1.4 运营管理发展历程及趋势
1.4.1 运营管理的发展历程
1.4.2 运营管理的发展趋势
1.5 案例：中铁快运以客户为中心的服务运营模式
习题
参考文献


第2章 运营战略
2.1 运营战略概述
2.1.1 战略管理与运营战略的概念
2.1.2 运营战略与企业战略的关系
2.2 运营战略制定的理论
2.2.1 “自上而下”的运营战略
2.2.2 “自下而上”的运营战略
2.2.3 侧重市场需求的运营战略
2.2.4 侧重运营资源的运营战略
2.3 运营战略的制定
2.3.1 制定运营战略的关键因素
2.3.2 运营战略制定过程
2.4 运营战略的实施
2.4.1 实施运营战略对运营系统的要求
2.4.2 支持运营战略实施的运营系统规划
2.5 案例：UPS公司的运营战略
习题
参考文献


第3章 产品开发与服务设计
3.1 产品开发概述
3.1.1 新产品的概念与分类
3.1.2 产品开发的方向与方式
3.1.3 产品的生命周期
3.2 产品开发过程、策略与绩效评估
3.2.1 产品开发过程
3.2.2 产品开发策略
3.2.3 产品开发的绩效评估
3.3 产品开发方法
3.3.1 价值工程
3.3.2 质量功能展开
3.4 产品生产流程设计与选择
3.4.1 产品生产流程设计的内涵及影响因素
3.4.2 产品生产流程选择
3.5 服务设计
3.5.1 服务设计的概念及特点
3.5.2 服务设计方法
3.6 案例：苏宁电器物流服务设计
习题
参考文献


第4章 产能规划
4.1 产能与产能规划
4.1.1 产能的概念及影响因素
4.1.2 产能规划的概念及影响因素
4.2 产能规划过程和方法
4.2.1 产能需求管理与需求预测
4.2.2 产能规划决策与决策方法
4.3 服务能力规划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
4.3.2 需求调节策略
4.3.3 服务能力决策
4.4 案例：京东商城“双十一”物流服务能力计划
习题
参考文献


第5章 流程设计与评价
5.1 流程概述
5.1.1 流程的概念
5.1.2 流程的类型
5.2 流程设计
5.2.1 流程设计基础
5.2.2 流程图的概念及类型
5.2.3 流程优化
5.3 流程绩效评价
5.3.1 流程绩效评价指标
5.3.2 律特法则
5.4 流程设计及评价实例
5.4.1 生产流程设计
5.4.2 配送流程设计
5.4.3 运输流程评价
5.5 案例：顺丰速运内部流程优化
习题
参考文献


第6章 服务流程设计
6.1 服务流程概述
6.1.1 服务流程的定义
6.1.2 服务流程的特征
6.1.3 服务流程的分类
6.1.4 服务流程影响因素
6.2 服务流程设计过程
6.2.1 服务流程设计基础
6.2.2 服务流程设计要素
6.2.3 影响服务流程设计的顾客需求
6.2.4 服务流程设计方法
6.2.5 服务蓝图
6.3 物流服务流程设计
6.3.1 物流服务流程设计基础
6.3.2 物流服务流程设计特点
6.3.3 物流服务流程设计实例
6.4 案例：DHL公司的服务流程
习题
参考文献


第7章 质量管理
7.1 质量与质量管理的概念
7.1.1 质量的含义
7.1.2 质量管理的含义
7.1.3 质量管理与运营管理的关系
7.2 质量管理的工具和方法
7.2.1 质量管理的工具
7.2.2 质量管理的方法
7.3 全面质量管理（TQM）
7.3.1 全面质量管理的概念
7.3.2 全面质量管理的目标和任务
7.3.3 全面质量管理的特点
7.3.4 全面质量管理的关键要素
7.3.5 全面质量管理基本程序
7.4 六西格玛
7.4.1 六西格玛的特点
7.4.2 六西格玛的实施方法
7.5 案例：JCPenney配送中心的质量管理创新
习题
参考文献


第8章 企业资源计划
8.1 物料需求计划
8.1.1 物料需求计划的基本概念
8.1.2 物料需求计划的基本原理
8.2 物料需求计划过程
……


第9章 准时制生产（JIT）
第10章 项目管理
参考文献

　《运营管理/高等教育规划教材》：
　　（1）公司层战略
　　如果一个组织拥有两种或两种以上的业务，那么它将需要一种公司层战略。公司层战略定义公司所从事的业务。公司层战略应当决定每一种业务在组织中的地位。例如，迪斯尼公司认为自己是在“让人快乐”的行业内经营。因此，它不仅有主业——迪斯尼游乐园，而且还从事卡通片电影的制作，以及其他多种与娱乐相关的业务。UPS公司致力于为顾客提供“准时、优质、低价”的服务，因此，它不仅是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的物流、金融与电子商务服务的提供者，而各种不同的业务在其公司中的地位也是不同的。
　　（2）业务层战略
　　业务层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项业务领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种业务的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司层战略是一样的。对于拥有多种业务的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
　　当一个组织从事多种不同的业务时，建立战略业务单位更便于计划和控制。战略业务单位（StrategicBusinessUnit，SBU）代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个战略业务单位应当有自己独特的使命和竞争对手。哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特（Mi-chaelPorter）提出了著名的3种基本的业务层竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
　　一个企业究竟选择哪一种战略，取决于该企业的优势和其竞争对手的劣势。管理者应当避免与行业中所有的竞争者拼杀，而应当将企业定位于竞争对手没有强大竞争力的市场。
　　（3）职能层战略
　　第三层是职能层战略，该层战略寻求回答这样的问题：怎样支撑业务层战略？其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确业务部门对各职能规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。运营战略是职能层战略中的一种，它不但应该为企业经营的基础——生产运营系统提供一个未来所要达到的远景，还应提出生产运营系统发展的具体目标、所要采取的策略和计划。可见，运营战略所针对的对象是企业的生产运营系统，它涉及范围广，涵盖整个公司。
　　为了使运营战略确实有效，将其同公司总体战略联系在一起是十分必要的。因为生产系统是企业整体的一个组成部分，而运营战略也是在企业总体竞争战略的指导下制定的，其根本目的也是为实现企业总体竞争战略服务的。公司总体战略的制定应考虑到运营层的优势和劣势，扬长避短。这就要求高层管理者要同职能部门一起制定运营战略，做到运营战略与总体战略之间相互一致，而非相互冲突。
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