什么是阿米巴？简单讲，即在正确的经营哲学指导下，把整个组织划分成若干小单元，这些小单元独立经营，自主核算，培养有经营意识的人才，产生群策群力的经营活动。所谓正确的经营哲学，稻盛和夫认为是“敬天爱人”“利他之心为本”。他曾说：“在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。”这是相对于显性要素，如资金能力、技术能力等更重要的隐性要素。
由于存在对阿米巴经营哲学的认识误区和操作误区，以及没有充分考虑中日不同的文化背景，或者没有很好地与企业实际相结合，大部分引进阿米巴经营的中国企业都没能达到预期目标。这使得人们开始怀疑阿米巴是否“水土不服”。
但在2015年以后，中梁、慧聪等几家坚持探索和实践阿米巴经营的企业取得了令人瞩目的成功，如中梁地产导入阿米巴富生态模式后，销售额从300多亿元做到1300多亿元；慧聪网实践阿米巴经营后，年收入从30多亿元做到120多亿元；技阳新研导入“人本精益管理系统”在2018年以180亿元的销售收入获得世界盛和塾高奖项。这让中国企业看到了阿米巴经营的价值及实践的可能性。
未来组织变革的必选项
——平台化或被平台化
《超限战》一书，介绍了美军最早把军队编制压缩成为师、旅、营、班四个层级，作战能力不降反增。美军正是通过这种压缩管理层级、实现信息化的组织变革，最大限度地提高一线的战斗力，使前线拥有了快速反应能力和更加机动灵活的作战方式。
对企业来说，持续的市场竞争不亚于一场又一场的战争，都需要集中配置资源，更加机动灵活地应对。所以，很多企业的改革也开始模仿美军的“铁三角”模式，围绕着“铁三角”来进行企业的项目制管理改革。
典型的成功案例是华为以“铁三角”的模式打响“班长的战争”“让听得见炮火的人呼唤炮火”。华为的“铁三角”由客户经理、解决方案专家和交付专家三人构成。其中，客户经理专门负责维护客户关系；解决方案专家是来自研发部门的技术专家，负责针对客户的各种需求提供解决方案；交付专家也是管理专家，承担了根据系统解决方案整合前台与后台、保证按时交付的任务。
华为“铁三角”模式成功的核心是华为的三级赋能机制以及全球统一的十大管理平台。而很多企业学习华为时容易忽略这一点。华为的十大管理平台，形成了全球行政服务体系，能够做到24小时响应，全天候为世界任何一个角落的项目“铁三角”提供支持与帮助。华为总部是一个面向客户的支持服务体系，是一个资源配置的系统平台，而不是传统的专门负责审批的机构。
如果一个企业没有配置资源、赋能一线的平台，仅仅授权给前线是毫无意义的，会导致员工成为一个又一个“个体户”，零散化地分布在市场上，心有余而力不足，无法一体化地有效面对市场和客户。
美的组织变革的“789工程”也是旨在建设平台化组织。美的曾依靠事业部模式取得了巨大的成功，但进入新的发展阶段，美的要面向国际化，真正开始高技术产业创新、产品创新的时候发现，所有的资源都为事业部所有，总部无法调动资源，更无法集中资源，这使公司总部在无意之中变成了空壳。所以，2015年前后，方洪波力主改革，开始把事业部的一些权力收回总部，建设平台+事业部的模式。
所谓“789工程”，即新建7个集团总部平台、8个职能部门、9个事业部，事业部下面是各个作战单元。包括采购、物流、电商、售后服务、创新金融等在内总部平台的搭建，收回了分散在事业部的资源，当然也同时瓦解了“山头主义”，使美的具备了以市场和客户为导向的规模化、高效率的资源配置能力。虽然变革刚开始时出现“阵痛”，美的业绩短暂下滑，但两年后就开始逆势上扬。同时，美的的技术创新能力、全球竞争力都有了大幅度的提高。
美的的这一改革实践，给我们的借鉴是：在面对不确定的外部环境和市场的快速变化时，企业必须简政放权、权责下移，但在没有平台赋能的情况下搞简政放权，最后只能乱成一锅粥。
未来，企业进行经营升级和组织模式变革，只有两条路可以走：要么成为平台型、生态化企业，要么是被平台化、被生态化。
当然，被平台化、被生态化的前提，是平台化企业要保证被平台化企业能够盈利。客观地说，只有少数企业能够成为大平台、生态主。所以我并不赞成所有的企业都做成华为、美的。互联网、智能化时代，为企业做精、做专、做小、做好、做久提供了技术支撑，这些小而美的企业也可加入一个平台生态，借助于大企业平台的优势，成就小企业的事业。
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