企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。
　　《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。

　转眼间，从事管理咨询工作已经有14年之久，前前后后做过的咨询项目有数十个，做过内训的企业也有几百家，期间为各类企业解决了各种管理问题。在为不同的企业提供人力资源管理服务的过程中，我提炼出了许多非常有价值的原则、方法和工具，也总结了许多企业的经验、教训，这些都是企业非常需要的，尤其是对被公认为最难实施的管理问题之一的绩效管理的需求。近几年，我一直希望把这些内容总结归纳出来，能让更多的企业受益。
　　企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，我记录的就有370多个，让人深感做绩效管理的不易。如何将这么多年的工作经验让更多的人借鉴是我一直思考的问题，培训是一种比较能够为更多人服务的方式，但是算下来，能够受益的企业并不多。这十多年时间每年差不多有100多天用于培训，如果按每天100人计算的话，那也不过就是十多万人次，更何况，很多时候一次培训不到100人。思来想去，出书是一种比较合适的方式，能让更多人从我的经验中得到启发和提升，于是决定开始把这么多年的经验总结下来，出一本书。
　　从产生出书的想法到付诸行动整理书稿，用了将近二年的时间。之前我一直忙于为企业做顾问、做培训、做咨询，终于下决心开始出书以后才发现：这真不是一件容易的事，特别是大量文字的整理、撰写需要付出很多的时间和精力。但是既然已经开始了，无论怎么忙，也要把它做完、做好。经过几个月的时间，才终于完成书稿。
　　在整理书稿的过程中，得到了李俊丽编辑的大力支持，帮我做了很多文字编辑的工作，也得到了我的助理马勇女士各方面的帮助，在此衷心的感谢！
　　绩效管理本身非常复杂，从拟定绩效管理制度、制作各种表格，到提炼绩效指标库、签绩效合同，到涉及的问题方方面面，提炼指标库和签订绩效合同，可能会涉及公司所有人员，大大增加了难度。我们辅导过的企业也是各行各业、各种规模，各个不同区域，真是五花八门，但是，实际上，这些不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性问题，解决方法也是通用的，提炼出来，出版成书，对于所有其他企业都有借鉴价值，希望与读者们分享。
　　本书共分为13个专题，每个专题的内容介绍如下：
　　第一章 主要是概念解析。本章把战略性绩效管理的概念及一些误区进行了澄清，为后面打下基础。强调了“战略性”绩效管理如何体现：就是根据公司的战略目标来确定绩效考核指标体系。
　　第二章 讲的是绩效管理中组织机构的设置和相对应岗位的绩效管理职责，这部分内容只是简要地介绍了一下，还有许多内容需要展开。比如，不同规模的企业在绩效管理组织结构设计中的差别是比较大的，不同企业关于绩效管理组织机构的设置及各自权责的划分，还要依赖于企业的管控模式。企业的管控模式不同，相关岗位设置和岗位权责会有差异。本章只是做了概括性的提炼，并没有详细地展开，如果读者有这方面的具体问题或需求，可以直接与作者本人联系探讨。
　　第三章 是从逻辑关系上阐述实施绩效管理的三个环节：系统设计—试运行—正式实施，展现了三部曲中常见的主要问题，以及如何应对。这部分内容涉及具体的绩效管理制度和大量实施细则，我们毫无保留地展现了制度和实施细则资料。读者在读这一章时，可以参考具体示例来理解，并结合本企业的实际情况加以思考，定会受益多多。
　　第四章 讲的是绩效管理中的考核关系：考核主体与考核对象，既阐述了正常情况下的考核主体与考核对象，也对一些特殊情况下的考核主体和考核对象进行了比较详细的说明，为企业做绩效管理提供了比较具体的方法和指导。
　　第五章 讲的是绩效考核周期。考核周期本身很简单，但是原理很重要，我们把绩效考核周期的两条原理性结论给了出来，本章还把绩效考核的数据录入作为一个重要的内容展开，那是因为绩效考核失败的原因有很多，而没有数据录入是非常重要的一个原因。数据录入比较花时间，很多企业做得不到位，而且不少人没有认识到这个工作的重要性。实际上数据录入是非常重要的一个基础性工作，可以说没有数据录入，绩效管理会彻底失败。
　　第六章 是绩效考核结果的运用，它是一个需要重点关注的环节。绩效结果的运用方式比较多，本章分成两个部分：首先，讲绩效管理结果的四大经典应用，其中对奖酬方案的运用做了重点介绍；其次，重点谈了绩效的改善与能力的提升，这一块是需要很多企业关注的。如果企业在绩效管理的过程中，只注意到了奖金和薪酬的设计，而没有注意到过程中的绩效改善与能力提升，就会与绩效考核的初衷相背离，效果也不好。对于岗位的调整，我们从实操和原理两个方面阐述了考核结果与岗位调整的关系：能力考核是用人的基础，绩效考核是重要依据之一；

曹子祥， 最受企业推崇的"实战型"人力资源管理专家
　　北大纵横管理咨询集团股东，高级合伙人，导师；多家知名企业高级管理顾问、董事；2001年创办深圳市行天企业管理策划有限公司，任总经理，十三年专职企业管理咨询、顾问、培训经验；入选《管理咨询的智慧》"中国最具影响力的管理咨询师"；多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章160多篇。
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第一章 透视战略性绩效管理 7
一、绩效管理对企业的好处 7
二、绩效管理的5大目的 8
三、绩效管理误区及概念解析 8
四、绩效考核与能力考核 9
第二章 绩效管理的组织机构设置 10
一、绩效管理中的组织设计示意图 10
二、绩效管理中的几个组织 11
（一）考评委员会 11
（二）人力资源部 11
（三）民主管理委员会 11
（四）HRBP 12
【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13
【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14
第三章 绩效管理实施三部曲 15
一、绩效管理的系统设计 15
（一）绩效管理系统的3个成果 15
（二）指标库和绩效合同设计 22
（三）绩效管理的主体 22
二、试运行 22
三、正式实施 24
（一）正式实施的五个环节 24
（二）正式实施后的流程说明 25
（三）指标库和绩效合同的差异 26
【深度学习3】绩效考核，考什么 26
第四章 考核主体与考核对象 28
一、通常情况下的考核对象 28
二、特殊考核对象 29
（一）民企董事长兼任总经理的考核 29
（二）国企董事长和总经理的考核 29
（三）如何考核部门员工 29
三、考核主体组合与权重安排 30
第五章 考评周期如何设置最佳 31
一、成果达成周期决定考评周期 31
二、一般的考核周期 32
三、绩效考核数据的搜集 32
【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34
第六章 考核结果的运用 35
一、四大经典运用 35
（一）奖酬分配 36
（二）绩效改善以及培训开发 38
（三）晋升调职、降级和淘汰 39
二、绩效考核结果运用的原理 39
【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40
【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41
第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42
一、一个核心 42
二、两个前提 43
三、三大关键 44
（一）董事长：绩效管理第一责任人 44
（二）各级经理：绩效管理的主体 45
（三）人力资源部：绩效管理专家 46
【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47
第八章 最常见的绩效考核指标 49
一、利润指标 49
（一）销售收入 49
（二）材料成本 49
（三）制造费用 50
（四）管理费用 50
（五）财务费用 50
二、财务类指标 50
三、平衡计分卡解析 51
（一）平衡计分卡是什么 51
（二）学习与成长面 52
（三）内部运营面 53
（四）客户层面 53
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54
（一）职能部门的指标 54
（二）事业部的指标 55
（三）相关多元化集团 55
（四）多元化集团 55
（五） 作业层员工的指标 55
【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55
【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57
第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59
一、如何确定各岗位的指标 59
二、获得KPI的方法 61
（一）平移和分拆 61
（二）关键成功要素分解法 61
三、 建立指标库的方法 62
（一）指标库的建立 63
（二）绩效合同和指标库的差异 66
四、签订绩效合同六步法 66
（一）前期准备 66
（二）实施六步法 71
（三）小结：签订绩效合同的10大原则 82
五、指标辞典 83
第十章 绩效反馈与面谈 83
一、绩效面谈前的准备 83
二、面谈的技巧 84
三、不同类型员工的特点及应对 84
四、负面反馈及疑难问题处理 85
【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85
【深度学习11】末位淘汰法解析 88
第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89
一、管理素质滞后的8个表现 89
二、基础管理薄弱的8种现象 89
三、 绩效管理实施的技术难点 91
第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91
一、指标太多 91
二、标准不合理 91
三、考核结果运用效果不好 92
四、考核到个人 92
五、照抄 92
六、缺少培训 93
七、指标无法客观衡量 93
八、记录不及时 94
第十三章 解析绩效方程式 94
一、绩效方程式图示 94
二、绩效方程式解析 95
（一）能力如何提升 95
（二）工作态度 95
（三）资源 96
（四）环境 96
三、成功绩效管理的12大要点 96
【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97
附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104
附表一 114
附表1 关键绩效指标库 114
附表2 绩效合同 115
附表3 工作任务跟踪表 117
附表4 绩效考核沟通反馈表 118
附表5 绩效考核申诉表 121
附录二：指标库举例 123

　　绩效考核中常犯错误及解决方法
　　绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。
　　绩效考核中常犯的错误有：
　　（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是"及时赶到用户现场"，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，"及时"就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定"及时"是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把"及时赶到用户现场"改为"特区内，4小时赶到用户现场，特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场"，以此为基准，再确定"提前20%如何评判、延时20%如何评判"，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。
　　（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。
　　（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。
　　其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。
　　反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。
　　暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度了严肃性。
　　公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。
　　（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。
　　（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：
　　加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。
　　持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。
　　订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。
　　员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。
　　（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：
　　公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。
　　反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。
　　反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。
　　反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。
　　消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
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