从客户中心运营的角度来讲，成本控制、高效运营、利润获取以及客户忠诚度建立、员工归属感提升等都建立在对客户中心的价值、意义及现状、前景的认识和理解上。本书开篇就重点介绍了客户中心产业的价值、历程、现状及未来等，作为学习和把握规划、运营、技能的基础。 结合CC-CMM能力成熟度模型框架，本书分别从设计与规划、运营与管理、数据与绩效、客户体验四大模块进行详细阐述，旨在帮助读者明确CC-CMM能力成熟度模型背后的知识和逻辑，帮助运营机构在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务成长。

　　本书是客户中心专业人士深入掌握CC-CMM国际标准的必读书籍。通过对本书的系统学习，您将可以收获：
　　＋通过客户中心战略规划的框架性指导和标杆基准体系的不断比对，帮助客户中心整合资源、明确定位和修正方向；
　　＋通过机制实现客户中心运营管理能力的长期性、持续性提升；
　　＋通过专业化的管控和研究，帮助专业服务供应商实现差异化竞争优势和组织效力的持续提升，在提高服务质量、提高顾客满意度、提高效率的同时降低成本；
　　＋更新和提升客户中心的中、高层从业人员的知识与技能；
　　＋通过CC-CMM客户中心能力成熟度标准认证是成为国内、亚太乃至全球标杆客户中心的象征！
　　本书的拓展内容可以作为学员以提供该标准核心内容和相关拓展知识结构为目标的服务管理实践和培训教案。

　　写在前面：呼叫中心与客户中心
　　袁道唯博士曾经撰文写道：
　　所谓呼叫中心，其发展路径应当是呼叫、接触、互动(Call Center→Contact Center →Interaction Center)。呼叫中心是单一的语音服务渠道；接触中心则为多介质的复合服务渠道体；互动中心则是将服务、营销、销售整合贯穿在一起的机制架构。
　　当今时代，运营机构和客户的交互正在不断演进。首先，这种交互更多地增加了时间纬度。如同engagement中的“订婚”含义，客户从与运营机构互不相识到越走越近，直到成为长期付费客户或者“忠实粉丝”，这是一个过程，需要双方投入精力、情感和财力。其次，这种交互质量并不一定通过每次交易的频度和交易额直接体现出来。“促销”“二次营销”的概念会越来越被淡化。互联网思维的“免费法则”和“游戏化”趋势要求运营机构所关注的交互质量评价指标在财务直接收益之外更加广泛、多元。最后，交互的渠道和方式不断增加，由此产生或关联的数据更加接近“大数据”。完整的体验设计和触点协同对于运营机构运营的要求不断提升。
　　这种转变也许首先会从呼叫中心反映出来。随着数字化的广泛应用，呼入式的营销和服务将越来越少，只要在手机终端上点击几下就能够完成大量的购买活动。现在订机票、车票、船票，订酒店、饭店，订麦当劳、肯德基以至查账单、看积分，用APP操作远比电话呼入便利、顺畅。而客户触点的增加和有效互动的频繁，使得侵扰性的冷呼出电话也日益被鄙视。许多运营机构基于单纯“呼叫”的座席数量大规模减少。即便是拥有多媒体渠道的接触中心，如果不学习如何有效分析日益增多的客户相关数据，设计体验式的客户互动，而陷于简单的预测性营销推送和弹框式的知识库粘贴，其未来发展也必然不乐观。
　　我们需要关于“客户互动”的新概念和新术语，来表达运营机构及其客户、合作伙伴以及员工之间基于数据和理解之上的大量的有效沟通、表达，基于吸引力的往来交互，基于兴趣的多维交流和游戏化互动，基于相互认可承诺的追踪接续和关系不断深化。其度量可以被测定——所谓degree of engagement；其功能可以被固化，比如设立Engagement Center，Chief Engagement Officer(CEO)。
　　尽管符合原始定义的呼叫中心依然大量存在甚至不断出现，但现在我们已经到了“接触中心”“互动中心”的时代，而客户互动的形态更需要engagement这样的概念来概括。在这样的“中心”，智能机器服务和人工深度服务协同，多种电子渠道贯穿，产品、销售、售后服务整合，客户策略的执行与设计并行。既然多种“中心”并存，那么使用“客户中心”这一通用术语就能够较好地把处在不同阶段的运营主体整合起来，准确表达其含义。
　　客户中心在中国至今已有近二十年的发展历程。近年来，随着时代的变迁和科技的发展，客户互动的功能在客户中心的作用越发明显及关键，客户中心向客户中心的转变也标志着整个产业在Customer Engagement的道路上迈出了关键的一步。
　　CC-CMM能力成熟度模型(Contact Center Capability Matunty Model)是由客户世界机构(CCMWorld Group)发起，联合各行业具有代表性的客户中心运营机构(包括自建、外包与托管型客户中心)、专业客户中心承载园区、相关高校与学术研究机构、全球范围内有影响力的客户中心协会组织以及权威产业专家，站在产业发展的最前沿，共同研究与创建的“源自中国、服务全球”的国际化标准，由“CC-CMM国际标准组织”发布实施。
　　本书的作者来自CC-CMM国际标准的创始研发团队。本书结合了他们在客户中心行业几十年的工作经验，详细阐述了客户中心能力成熟度模型的具体内容。
　　任何一个产业的发展、壮大都建立在该产业的从业人员对该产业的充分认识和深刻理解的基础上。只有对该产业进行全维度的了解和掌握，才能准确把握产业脉搏、正确引导产业发展、快速提升产业价值。对于客户中心这个产业，从运营的角度来讲，成本控制、高效运营、利润获取以至客户忠诚度提高、员工归属感增强等都建立在对客户中心的价值、意义及现状、前景的认识和理解基础上。本书开篇就重点介绍了客户中心产业的价值、历程、现状及未来等，作为学习和掌握其规划、运营、技能的基础。
　　结合CC-CMM能力成熟度模型框架，本书分别从设计与规划、运营与管理、数据与绩效、客户体验四大模块进行详细阐述，旨在帮助读者能够明晰CC-CMM能力成熟度模型背后的知识和逻辑，帮助运营机构在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务增长。
　　设计与规划关注客户中心运营机构的整体建设与构成，目的是确保客户中心运营机构健康与可持续发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验、创新与提高，提供系统的、完整的指导与输入。
　　运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制，目的是通过良好的运营与管理，使客户中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。
　　数据与绩效关注如何实现客户中心运营机构的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果，目的是通过对结果的管理，管控整个流程的运作与改善，并通过考核标准化的指标达到预期的管理目的。

　　赵溪，中国著名的呼叫中心运营及顾问培训专家，客户世界机构（集团）创办人，CC-CMM国际标准组织主席，中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作组副组长。他同时是中国呼叫中心协会CNCCA的创始会长以及亚太客户中心协会联盟APCCAL的发起人。
　　赵溪先生毕业于南京航空航天大学，在该校有长达6年的教学及基础理论研究的经历。他历任中国电子信息产业发展研究院职业技能培训部主任、信息产业部呼叫中心标准指导委员会常务副主席、中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会常务副会长、中国呼叫中心与电子商务发展研究院副理事长等职务，是国内资深的运营管理实践者和国际知名的标准化管理倡导者。
　　赵溪先生长期致力于我国客户关怀及管理领域的研究和发展工作，著有《呼叫中心客户服务座席员》《客户服务导论与呼叫中心实务》《呼叫中心运营与管理》等，是国家教育部呼叫中心相关专业高/中职教材丛书主编。
　　赵溪先生自2003年1月起，创办呼叫中心业界的杂志《客户世界》并担任出品人。他长期为国内超过千家客户服务及电话营销机构进行管理顾问及业务培训工作，积累了丰富的经验。
　　2010年10月，在维也纳举行的第十三届世界呼叫中心大会（Call Center Convention）向赵溪先生颁发唯一的“年度特别大奖”；作为全球产业的终身成就，其本人入选“呼叫中心名人堂”（Hall of Fame）。这是截至目前唯一一位亚洲人获此殊荣。


　　石云，客户世界机构（集团）副总裁，首席六西格玛黑带大师，CC-CMM国际标准组织执行理事。具有15年跨国公司客户中心管理与咨询工作经验，其中9年商业统计分析与建模、决策支持和流程管理与咨询经验，9年现代服务业的六西格玛黑带大师（MBB）执业经验。


　　李百慧，具有10年客户中心运营管理及咨询工作经验。CC-CMM ACE认证分析师，国家人力资源管理师高师，国家心理咨询师，BGDE咨询认证师。她长期致力于客户中心运营管理咨询和培训，服务过奔驰、中国移动、国家电网等国内外企业、政府部门和公共服务行业。

第一篇　客户中心基础知识导入
第1章　客户中心概述 3
1.1　中国客户中心的发展历程 3
1.2　中国客户中心市场的座席规模 4
1.3　中国客户中心市场的投资规模 5
1.4　中国客户中心的应用分布 5
1.4.1　行业分布 5
1.4.2　地域分布 7
1.4.3　业务功能的分布 7
1.5　中国客户中心核心竞争力分析 9
1.5.1　人力资源 9
1.5.2　服务能力 10
1.5.3　流程管理 10
1.5.4　创新能力 11
1.6　中国客户中心所面临的困难和挑战 14
1.6.1　持续体现客户中心的战略价值 15
1.6.2　重塑运营管理理念，持续提升管理水平 15
1.6.3　转变营收模式，维持营收效益 15
1.6.4　客户中心行业认证 16
1.6.5　客户中心人员构成 16
1.6.6　技术 17
1.6.7　知识管理 17
1.6.8　客户关系管理 17
１.7　中国客户中心的展望 18
第2章　客户中心简介 21
2.1　客户中心的定义 21
2.2　客户中心的发展 21
2.2.1　客户中心的发展历程 21
2.2.2　客户中心的发展阶段 22
2.2.3　客户中心的发展方向 24
2.3　客户中心的类型 26
2.3.1　按座席规模分类 26
2.3.2　按业务运营形态分类 26
2.3.3　按采用的技术分类 27
2.3.4　按呼叫业务的方向分类 28
2.3.5　按分布地点分类 28
2.4　客户中心的功能 29
2.4.1　运营机构客户中心的功能 29
2.4.2　公共服务客户中心的功能 30
第二篇　设计与规划
第3章　客户中心的设计与规划 33
3.1　客户中心设计与规划的基本概念与框架 33
3.1.1　设计与规划的定义 33
3.1.2　客户中心设计与规划的框架 33
3.2　客户中心设计与规划的内容 35
3.2.1　文化与战略 35
3.2.2　管理体系 35
3.2.3　环境管理 35
3.2.4　信息系统 36
3.2.5　应急管理 37
3.2.6　安全管理 37
3.2.7　持续改善机制 37
第4章　客户中心的文化与战略 38
4.1　客户中心文化与战略的概念 38
4.1.1　客户中心文化的概念 38
4.1.2　客户中心战略的概念 39
4.2　客户中心文化与战略的生成 40
4.2.1　客户中心文化的生成 40
4.2.2　客户中心战略的生成 40
4.3　客户中心文化落地 41
第5章　客户中心管理体系 43
5.1　客户中心管理体系概述 43
5.1.1　管理体系的定义 43
5.1.2　管理体系的组成 43
5.2　客户中心管理体系的建立 44
第6章　客户中心环境管理 46
6.1　客户中心环境管理概述 46
6.1.1　环境设计 46
6.1.2　环境维护 46
6.2　客户中心环境设计 48
6.2.1　功能区划分和说明 48
6.2.2　整体空间设计 49
6.2.3　休息休闲区域的设计 57
6.2.4　客户中心IT机房建设 58
6.2.5　客户中心门禁管理规划 58
6.3　客户中心环境维护 59
6.3.1　环境维护的关注点 59
6.3.2　环境维护的作用 60
6.3.3　环境维护的具体步骤 61
第7章　客户中心信息系统 64
7.1　客户中心信息系统概述 64
7.1.1　信息系统的定义 64
7.1.2　客户中心信息系统的内涵 64
7.2　客户中心信息系统的组成 65
7.2.1　硬件部分 65
7.2.2　软件部分 66
7.3　信息系统对绩效的影响 72
第8章　客户中心应急管理 74
8.1　客户中心应急管理概述 74
8.1.1　应急管理的定义 74
8.1.2　应急管理的类型 74
8.1.3　客户中心应急管理的作用和特征 75
8.2　客户中心应急管理的类型 76
8.2.1　运营机构应急管理方式 76
8.2.2　风险分类 77
8.2.3　客户中心应急管理措施 78
8.3　客户中心应急规划环节 80
8.3.1　预测措施 80
8.3.2　预测预警 80
8.3.3　信息报告 81
8.3.4　信息沟通 82
8.3.5　应急响应 82
8.3.6　处置、恢复与重建 83
第9章　客户中心安全管理 84
9.1　客户中心安全管理概述 84
9.1.1　安全管理的意义 84
9.1.2　安全管理的分类 84
9.1.3　安全管理的任务 85
9.1.4　安全管理的要点 86
9.2　客户中心安全管理的类型 86
9.2.1　安全文化 86
9.2.2　物理安全 89
9.2.3　信息安全 89
9.2.4　外包型客户中心的数据安全 93
9.3　客户中心安全管理流程 94
9.3.1　建立安全保障体系 94
9.3.2　安全管理体系的运作及考核 95
第10章　客户中心持续改善机制 96
10.1　客户中心持续改善概述 96
10.1.1　持续改善的意义 96
10.1.2　持续改善的基本要素 96
10.1.3　实现持续改善的方法论 97
10.2　PDCA循环 97
10.2.1　PDCA循环概述 97
10.2.2　PDCA循环在客户中心的应用 99
10.3　DMAIC六西格玛持续改善机制 102
10.3.1　六西格玛管理概述 102
10.3.2　六西格玛管理在客户中心的应用 104
第三篇　运营与管理
第11章　流程建设 109
11.1 　客户中心流程体系引论 109
11.1.1　流程及其相关概念 109
11.1.2　客户中心流程管理的误区 111
11.1.3　流程管理的关键环节 113
11.2　流程设计与分析 116
11.2.1　流程体系 116
11.2.2　流程体系规划 116
11.3　流程管理工具与方法 123
11.3.1　流程管理工具 123
11.3.2　流程管理方法 124
11.3.3　流程文档的制订 124
11.4　流程的执行与监控 126
11.4.1　如何确保流程的执行 126
11.4.2　流程的监控 132
11.5　流程优化 133
11.5.1　流程优化的基本原则 133
11.5.2　流程优化的层次 134
11.5.3　流程优化的步骤 135
11.6　流程管理团队 143
11.6.1　流程管理团队的存在
价值 143
11.6.2　流程管理团队的运作
模式 144
11.7　业务流程 147
11.7.1　业务流程的特点 147
11.7.2　业务流程的设计原则 148
11.7.3　业务流程设计的最佳
实践 149
11.8　管理流程 161
11.8.1　管理流程的价值 161
11.8.2　业务监控流程 161
11.8.3　人力配备和排班流程 167
第12章　人力资源管理 177
12.1　人力资源管理概述 177
12.1.1　什么是人力资源管理 177
12.1.2　客户中心人力资源管理面临的问题与挑战 180
12.2　招聘与配置 181
12.2.1　职位设计 181
12.2.2　招聘规划与人员选拔 186
12.2.3　人员的流动管理 198
12.3　培训与援助 202
12.3.1　培训体系 202
12.3.2　职业生涯管理 218
12.3.3　员工关怀 222
12.4　沟通与协调 223
12.4.1　沟通的目的 223
12.4.2　沟通的类别及对象 223
12.4.3　沟通的方式及流程 224
12.4.4　沟通的技巧及注意事项 225
12.5　考核与激励 226
12.5.1　员工激励 226
12.5.2　人员奖惩机制 232
12.6　员工满意度 235
12.6.1　员工满意度与员工满意度调查 235
12.6.2　员工满意度调查流程 237
第13章　技术应用 244
13.1　技术应用概述 244
13.1.1　客户中心技术应用的要求 244
13.1.2　客户中心的应用技术 244
13.2　客户中心技术的发展 246
13.2.1　产业技术的快速发展 246
13.2.2　客户中心技术的市场前景 247
第四篇　数据与绩效
第14章　绩效与绩效管理的概念 251
14.1　绩效 251
14.1.1　绩效的定义 251
14.1.2　绩效的内涵 251
14.2　绩效管理 252
14.2.1　绩效管理的定义 252
14.2.2　绩效管理的误区 252
14.2.3　绩效管理与人力资源管理其他模块的关系 253
14.3　客户中心绩效管理 255
14.3.1　客户中心绩效管理的目的 255
14.3.2　客户中心绩效管理的特点 256
第15章　绩效管理流程 258
15.1　绩效管理环节 258
15.1.1　绩效计划制订 258
15.1.2　绩效监控与辅导 260
15.1.3　绩效考核 261
15.1.4　绩效结果应用 265
15.2　绩效管理与绩效考核的区别和联系 267
15.2.1　绩效管理与绩效考核的联系 267
15.2.2　绩效管理与绩效考核的区别 268
15.3　现代绩效管理的四大要素 270
15.3.1　要素一：作业标准 270
15.3.2　要素二：业务档案记录 271
15.3.3　要素三：考评体系与考评标准 272
15.3.4　要素四：考评、评定、考评表与考评过程 274
第16章　高绩效客户中心的指标设定 276
16.1　目标的设置 276
16.1.1　目标设置的原则 276
16.1.2　目标设立的步骤 277
16.1.3　目标设定的工具 277
16.2　客户类指标 278
16.3　运营支撑指标 281
16.4　财务性指标 282
第17章　绩效数据分析 283
17.1　数据分析 283
17.1.1　数据分析的定义 283
17.1.2　数据分析的目标 283
17.2　数据分析过程 284
17.2.1　识别信息需求 284
17.2.2　数据收集 284
17.2.3　数据处理 285
17.2.4　数据分析 285
17.2.5　数据展现 286
17.2.6　数据分析报告 286
17.3　数据收集 287
17.3.1 　数据的定义 287
17.3.2　数据的类型 287
17.3.3　数据收集的要点 288
17.4　数据分析方法 288
17.4.1　数据分析方法分类 288
17.4.2　分析方法总汇 289
第18章　报表管理 292
18.1　报表的种类 292
18.1.1　从内容方面分类的报表 292
18.1.2　从时间角度分类的报表 294
18.1.3　从使用角度分类的报表 295
18.2　报表的应用 296
18.2.1　数据表象背后的真相 296
18.2.2　报表的适用对象 296
18.2.3　报表的系统使用 296
18.2.4　报表的验证分析 297
18.3　报表的管理 297
18.3.1　报表制作 297
18.3.2　报表报送 297
18.3.3　报表存档 298
18.3.4　报表管理 298
18.3.5　专人管理 298
第五篇　客户体验
第19章　客户体验概述 301
19.1　客户与客户管理 301
19.1.1　客户 301
19.1.2　客户管理 302
19.2　客户管理的内容和任务 303
19.2.1　客户管理的内容 303
19.2.2　客户管理的任务 304
19.3　客户管理流程 305
19.3.1　客户管理流程的主要目标和利益 305
19.3.2　客户管理的基本流程 305
19.4　客户关系管理 306
19.4.1　客户关系管理的含义 306
19.4.2　客户关系管理在客户中心的应用 308
19.4.3　客户中心与客户关系管理的价值整合 311
19.5　客户沟通管理 311
19.5.1　客户沟通的意义 312
19.5.2　客户沟通过程 313
19.5.3　客户沟通技巧 314
19.6　客户分类 318
19.6.1　客户分类及其意义 318
19.6.2　运营机构中各角色的关系 318
第20章　下游客户管理 320
20.1　下游客户信息管理 320
20.1.1　客户信息 320
20.1.2　客户档案信息 321
20.2　下游客户满意度 322
20.2.1　客户满意度 322
20.2.2　客户满意度的相关指标 323
20.2.3　客户服务质量的RATER指数 324
20.2.4　测评客户满意度的方法 324
20.2.5　下游客户满意度调研 325
第21章　上游客户管理 331
21.1　上游客户沟通管理 331
21.1.1　与上游客户沟通的关注点 331
21.1.2　上游客户管理的误区 332
21.2　上游客户满意度 333
21.2.1　上游客户满意度调研的目的和方式 333
21.2.2　上游客户满意度调查问卷示例 333
参考文献 335