进入经济发展新周期，如何确保在不确定环境下持续打胜仗？如何寻找第二曲线？如何突破旧的思维和经验寻求新的突破？干部作为企业中的关键少数，其能力和意愿直接决定企业未来能否成功，华为、小米、阿里巴巴、腾讯等国内众多标杆企业早已认清这一点。特别是在大变革时代的今天，伴随着快速变化的环境和复杂的局势，干部作为企业的决策者,其长期正确的决策是企业活下去的关键；干部作为思想引领者，可以给员工传递信心，让大家坚定核心价值观和未来信念。干部卓越的领导力有助于稳定局面，带领团队应对复杂挑战，实现战略目标。本书基于作者十多年来在管理咨询中的实践案例，直面企业干部管理八大痛点现有干部胜任度不够；缺干部，无人可用；干部没有梯队和储备；干部能动性不足；缺乏明确的干部标准；干部培养难，欠缺培养方法；空降干部存活难；干部能上不能下，能进不能出。本书通过八章的系统布局，让企业管理者可以全面掌握干部管理的核心要义与关键环节。从识别管理痛点、构建干部标准，到任用、激励、培养及退出的全生命周期管理，尽可能展现每一部分的全貌，让企业构建起一套完整、科学的干部管理机制认知框架，帮助企业更好地把握干部管理的全局，推动企业实现高质量发展。

阅读本书，你能收获：·系统化的干部管理机制认知·实战型的干部管理策略与工具·高效能的干部管理技能提升·前瞻性的干部管理视野拓展·跨界融合的管理智慧启迪本书基于作者十多年来在管理咨询中的实践案例，直面企业干部管理八大痛点现有干部胜任度不够；缺干部，无人可用；干部没有梯队和储备；干部能动性不足；缺乏明确的干部标准；干部培养难，欠缺培养方法；空降干部存活难；干部能上不能下，能进不能出。本书通过八章的系统布局，让企业管理者可以全面掌握干部管理的核心要义与关键环节。从识别管理痛点、构建干部标准，到任用、激励、培养及退出的全生命周期管理，尽可能展现每一部分的全貌，让企业构建起一套完整、科学的干部管理机制认知框架，帮助企业更好地把握干部管理的全局，推动企业实现高质量发展。

序　言
时代呼唤干部管理
管理如登山，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心就掉下去。这是明茨伯格的经典论述，也是我从事管理咨询、实践十五年来的深切体会。我们深知，管理既非纯粹的学术探讨，也非简单的经验堆砌，而是理论与实践交织的艺术，需要不断在试错与反思中前行。正是这份对管理事业的热爱与敬畏，驱使我们不断攀登，勇于探索诸多管理问题的答案干部管理便是我们近年来尤为关注并深入研究的课题。
在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力和可持续增长能力越发取决于其核心人才。干部作为企业中的关键少数，其能力和意愿直接决定企业未来能否成功，小米、阿里巴巴、腾讯等国内众多标杆企业早已认清这一点。作为国内企业竞相学习的标杆，华为始终将干部管理作为人力资源管理工作的核心，任正非先生的很多讲话都是指向干部队伍建设的，他认为干部才是华为最宝贵的财富，是未来胜利的保障。华为为此建立了一套完整的干部管理机制，打造了一支强有力的干部队伍，为华为应对危机与持续增长夯实了基础。
华为等标杆企业的干部管理成功经验肯定可以借鉴，但其体系之庞大、管理之复杂、干部资源之丰富以及管理能力之成熟等先决条件让很多企业望尘莫及，特别是中小企业。企业如果将华为的干部管理体系拿来即用，忽略自身的适配性，大概率会导致企业消化不良，干部管理问题可能非但得不到解决，反而会变本加厉，给企业发展带来不利影响，陷入学我者生，似我者死的尴尬境地。
基于此，结合十多年来在管理咨询中的实践案例，我们试图通过本书为众企业提供一种更具普适性、落地性和操作性的干部管理思路，帮助企业逐步建立起行之有效的干部管理体系，助力企业在这大变局时代仍能驰骋前行。
干部与管理者的异同
干部一词虽是舶来词，但在传入国内后在各个领域被广泛使用。在国内企业的语境中，干部不仅仅是一种职位或职称，更是一种使命和责任。就像华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命和责任。阿里巴巴则要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力，保持高昂的工作热情，忠诚于企业的发展目标，努力实现高绩效。企业要打造干部管理体系，首先要清楚界定到底谁是干部，定义的模糊会导致管理方式产生差异。我们将本书中干部的基本概念总结如下。
广义的干部包括担任一定领导职务的人才、核心的研发人才、技术骨干，即组织中的骨干分子，起积极带头作用的人。
狭义的干部是指企业当中从事管理工作、带领团队促进企业发展、推动任务完成、实现企业目标的管理者，其素质和能力直接影响组织的整体效能。
本书所讲的干部，更多的是指狭义上的干部，特指企业的管理者。不过相比管理者，干部更强调使命与责任，主动与企业休戚与共，对企业的发展有更深层的影响；管理者则强调权责与利益，推崇职业精神，被动执行并实现团队目标。这是干部区别于管理者的最关键的标准，所以对干部的要求比对管理者的要求更高，管理者不一定是干部，但干部一定是管理者。
干部管理之重
政治路线确定之后，干部就是决定因素。要实现企业的战略目标，干部一定是至关重要的决定因素。经我们研究发现，干部群体之所以如此重要，是因为其在企业中承担着发挥三大效应的使命。
其一，枢纽效应。干部承担着企业战略目标解读与分解、计划执行、资源配置等纵向承上启下、横向调配协作的枢纽角色。
其二，示范效应。员工的行为、态度和价值观等都会以干部的行为举止为榜样，对其进行学习或模仿，干部是企业文化的重要承载者，担负着践行、传播和维护企业文化的使命。
其三，杠杆效应。干部通过领导、激励、培养等管理手段提升和释放其所带团队的战斗力，实现以一人撬动十人、百人的效果，从而创造更强的团队力量和效益输出。
三大效应的存在，使得干部成为企业战略目标实现的核心、人才管理的核心、组织能力打造的核心，所以干部群体是企业发展的牛鼻子，牵动企业的长期发展和核心竞争力的形成。很难想象缺乏干部的枢纽调节，企业的战略目标该如何实现；没有干部正向的示范影响，企业是否还有精神内核；没有干部的杠杆效应，企业如何凝聚平凡人做非凡事。
特别是在大变革时代的今天，伴随着快速变化的环境和复杂的局势，干部作为企业的决策者，其长期正确的决策是企业活下去的关键；干部作为思想引领者，可以给员工传递信心，让大家坚定核心价值观和未来信念；干部卓越的领导力有助于稳定局面，带领团队应对复杂挑战，实现战略目标。
因此，干部作为驱动企业发展的中枢神经和主心骨，是企业应该也必须管理好的核心资源和战略资源。我们坚定地认为，企业赢得未来，胜在干部。
干部管理的挑战
企业需要干部的根本目的是打胜仗，实现组织的商业成功；而干部管理的根本目的是使能打胜仗的干部源源不断地出现。不过我们调研发现，当前企业的干部管理面临诸多挑战，如干部人才短缺、干部能力不足、干部培养难、空降干部存活率低、干部能上不能下、干部持续奋斗意愿下降等一系列问题。在解决这些问题的时候，很多企业头痛医头，脚痛医脚，但发现按下葫芦浮起瓢；有的企业缺乏系统思维，东一榔头，西一棒槌，没有章法。这些方式不仅不能解决问题，反而会让企业陷入更糟的困境。
我们认为，出现上述现象的根源在于，当前企业在干部管理方面缺乏系统的理论支持，很多实践都基于经验和直觉，缺乏科学的方法论。虽然一些大型企业，如华为、美团、小米等，在干部管理方面积累了丰富的经验，但这些经验在其他企业身上的适用性还有待验证。特别是在中小企业身上，其资源、话语权、管理能力、管理成熟度和规范性等的限制让企业干部管理的矛盾更为突出。
因此，我们想撰写一本更通用的关于干部管理方法的书，带着读者系统地了解整个干部管理的全貌，针对大部分企业目前在干部管理中面临的痛点问题给出系统解而非症状解。我们也试图在本书中结合不同规模、类型、发展阶段的企业实践进行思考总结，梳理出一套更适用的干部管理机制，以帮助企业家走出干部管理的困局。
我们希望本书不仅能够提供系统的理论指导，帮助企业家和管理者理解和掌握干部管理的核心原理，而且能通过分析标杆企业的成功案例，为大家提供具体的实践指导和启发。
对于企业内部的干部而言，本书可作为一本成长指南，无论是站在管理还是被管理的视角。通过阅读本书，干部们可以学习到丰富的实战案例、工具和方法，将理论知识转化为实际行动力，更有效地履行职责，助力个人职业发展和企业整体绩效的提升。
本书的内容结构
在阅读并深入理解本书的过程中，企业管理者将收获一系列深刻且实用的方法、工具，这些收获不仅限于理论知识的增长，还包括企业在干部管理实践中能力和成效的提升。
（1）系统化的干部管理机制认知。
本书通过八章的系统布局，让企业管理者可以全面掌握干部管理的核心要义与关键环节。从识别管理痛点、构建干部标准，到任用、激励、培养及退出的全生命周期管理，对于每一部分我们都希望能尽可能展现其全貌，让企业构建起一套完整、科学的干部管理机制认知框架。这种系统化的视角将帮助企业更好地把握干部管理的全局，避免片面性和盲目性。
（2）实战型的干部管理策略与工具。
书中不仅阐述了干部管理的理论原则，还提供了大量实战型的策略、方法和工具。比如，干部标准胜利模型、干部任用12字方针、干部激励16字要诀等，都是经过实践验证的、行之有效的管理工具。这些策略与工具将直接提升企业在干部管理中的操作性和执行力，让企业在面对实际问题时能够迅速找到解决方案并付诸实施。
（3）高效能的干部管理技能提升。
通过阅读本书，企业家和管理者们将显著提升自己在干部管理方面的专业技能，了解如何科学制定干部标准、合理配置干部资源、有效激励干部团队、高效培养干部以及妥善处理干部退出等。这些技能的提升将直接反映在工作绩效上，使企业能够更加从容地应对各种管理挑战，推动企业持续健康发展。
（4）前瞻性的干部管理视野拓展。
本书不仅关注当前企业干部管理的现实问题，而且着眼于企业长期干部管理能力的建立，建议企业构建干部资源池、打造企业干部管理部门。这些举措将帮助企业拓宽干部管理的视野和思路，在面对未来不确定性和变革时仍能保持从容与淡定。企业家和管理者们将学会如何为企业的长远发展储备和培养优秀干部人才，如何构建健全的干部管理体系以保障企业的持续竞争力。
（5）跨界融合的管理智慧启迪。
本书融入了跨界的管理智慧，通过借鉴不同领域、不同行业的成功经验和做法，提供更为丰富和多元的管理启示。这种跨界融合的方式将帮助企业打破传统思维的束缚和局限，激发创新思维和灵感火花。企业将学会如何从不同角度审视和解决干部管理问题，推动企业在复杂多变的商业环境中实现稳健前行。
综上所述，本书将为企业带来系统化的干部管理机制认知、实战型的干部管理策略与工具、高效能的干部管理技能提升、前瞻性的干部管理视野拓展以及跨界融合的管理智慧启迪。这些收获将使企业家和管理者们在干部管理领域更加游刃有余、得心应手，为企业的发展贡献更大的力量。
致谢
我要衷心感谢韬略咨询这个充满活力与智慧的团队。作为一家深耕组织变革领域的管理咨询公司，我们深知干部及干部管理体系的全面升级对于企业发展的重要性。在众多的咨询项目实践中，我们不断验证、调整和完善这套方法，汇聚成本书丰富、实用的知识体系。这份成果是韬略咨询团队共同努力、不懈探索的结晶。
特别地，我要向那些与我们并肩作战、共同在干部管理领域探索和实践的企业家们致以最崇高的敬意。你们的真知灼见、宝贵经验以及开放合作的态度，为本书增添了不可估量的现实价值。正是有了你们的参与和贡献，本书才得以更加贴近企业实际，更加符合读者的需求。在此，我衷心感谢你们的信任与支持，期待未来我们能继续携手前行。
同时，我要向参与本书研究的顾问老师们乔小磊、焦静钰、杨毅、陈强表示最诚挚的感谢。你们的专业素养、严谨态度和无私奉献精神，是本书得以顺利出版的关键。在撰写过程中，你们倾注了大量心血，为本书提供了宝贵的见解和建议。
最后，我想强调的是，干部队伍的领先及干部管理体系的打造是一个不断进化的过程，它要求企业家和干部们不断进行自我挑战、自我打磨、自我升华。我们深知，在全球竞争日益激烈的今天，中国企业的崛起离不开一支高素质、高能力的干部队伍。因此，我们希望本书能够为中国企业在全球竞争力的提升上贡献一份绵薄之力。
由于作者水平有限，书中难免有不妥及错误之处，恳请读者朋友及同行批评指正、探讨交流。
以上，是为序。

汤鹏
2024年9月

汤 鹏
上海经韬纬略管理咨询创始合伙人
中欧国际工商学院EMBA
江苏省独角兽瞪羚企业联盟特邀专家
组织变革专家，拥有15年管理咨询和实践经验，曾为多家世界500强、中国百强企业提供管理咨询服务。著有《聚焦于人》《345薪酬》《人才盘点》《人效冠军》四本图书，在《哈佛商业评论》《中欧商业评论》《商业评论》《中外管理》等知名媒体上发表多篇文章。
李志华
上海经韬纬略管理咨询创始合伙人
上海交通大学硕士
工业和信息化部第七批中国优秀管理咨询专家
12年管理咨询经验，国际注册管理咨询师CMC，著有《345薪酬》等专业书图。
具有多家百亿级企业组织变革经验，先后为中国化工集团、中国传动、中国通信服务、苏美达集团、一心堂集团等80余家企业提供集团管控、组织设计、薪酬体系设计、股权体系设计、绩效体系设计、人才盘点、干部管理、企业文化体系设计等方面的管理咨询服务。
应心凤
上海经韬纬略管理咨询创始合伙人
曾任职某医药集团，负责多家公司的人力资源管理工作。拥有 50 余家企业组织变革实战经验，拥有10年管理咨询经验，拥有 50 余家企业组织变革实战经验，擅长组织变革、人才激励、绩效改进领域，主导过包括制造业和医药行业在内的多个行业中企业的降本增效项目。

目　录
序言　时代呼唤干部管理
第1章　抓住企业发展的牛鼻子 1
干部是企业发展的牛鼻子 2
干部是对管理者的更高要求 3
三大效应决定干部的重要性 5
干部管理八大痛点 9
痛点一：现有干部胜任度不够 9
痛点二：缺干部，无人可用 11
痛点三：干部没有梯队和储备 12
痛点四：干部能动性不足 13
痛点五：缺乏明确的干部标准 13
痛点六：干部培养难，欠缺培养方法 14
痛点七：空降干部存活难 16
痛点八：干部能上不能下，能进不能出 17
干部管理体系全景图 18
干部的使命与责任 18
干部的全生命周期管理 20
干部管理的组织保障 25
第2章　干部标准的本质是胜利 27
干部的三大责任 28
干部标准胜利模型 34
干部标准要导向胜利 34
业绩条件是门槛 37
价值观一致是底线 38
三大特质是底层逻辑 40
三大能力是关键因素 43
基础条件是加分项 47
干部人才盘点九宫格 49
第3章　最大化发挥干部价值 56
干部任用12字方针 56
干部角色决定配置原则 58
高层干部因人设岗，人尽其才 58
中层干部因岗选人，完美匹配 59
基层干部跑步上马，先行代理 60
关键重点岗位，饱和配置 61
干部任用四象限法 63
第一种：完美匹配，大胆任用 63
第二种：拳中掿沙，改造使用 66
第三种：能力不足，组合搭配 67
第四种：坚决弃用，大力外招 69
干部要经得起反复检验 70
推行干部任期制 71
述职是干部任用评价利器 73
坚持评价结果的兑现 76
第4章　直击靶点精准激励 78
干部激励靶向原则 78
激发干部的使命认同 85
明晰企业纲领 85
用使命认同选择和激励干部 87
让企业与干部同频共振 88
饱和式薪酬激励 89
对外水平要高 89
内部差距要大 93
加大浮动激励 95
用实股绑定事业合伙人 105
实股是同路人的勋章 105
小额、高频、滚动式激励效果更强 106
创造最佳工作环境 114
工作最大报酬在于工作本身 115
充分授权给予干部合理空间 116
与杰出的伙伴同行 118
第5章　转动干部高效培养飞轮 120
干部高效培养飞轮 121
选择重于培养 123
最优秀干部培养更优秀干部 126
选择特质，培养能力 127
训战结合式培养 129
干部培养第一责任人 133
个人认知是培养的起点 134
第一角色原理 135
通过反馈提高自我认知 137
个性化培养，精准加速 141
轮岗是必由之路 145
IDP是必要抓手 147
共性化培养，批量复制 149
规模上：小班教学 150
内容上：训战结合 151
学习上：内外结合 156
运营上：贯彻全程 157
资源上：外脑支持 160
第6章　干部退出常态化 161
干部必须退出的四种情形 162
必退情形一：志不同道不合 163
必退情形二：业绩持续不合格 163
必退情形三：打胜仗能力不合格 164
必退情形四：阻碍企业变革 165
干部退出的两大途径 165
场景1：身居高位但能力/业绩不达标的干部，如何有尊严地退出 167
场景2：优秀的专业骨干，不合格的干部 173
场景3：明显不胜任，但是退出代价大 176
干部退出常态化建设 178
建立干部退出的文化 178
后备梯队建设是关键 180
第7章　蓄好三大干部资源池 182
盘活现有干部资源池 183
TSP五步法 183
50%的准备度是红线 188
要么进步，要么退出 190
打开干部源头池 191
明确画像，精挑细选 192
专项培养，让管培生快速成为干部 193
建立外部资源池 197
输出关键能力和岗位图谱 197
绘制中高层干部外部人才地图 198
保持联结及时更新 199
第8章　打造你的干部管理部门 201
干部管理是一把手工程 202
企业家是干部管理第一责任人 202
你若盛开，蝴蝶自来 203
打造干部管理领导团队 205
打造干部管理部门 207
统一思想，集中管理 207
灵活建制，架构先行 208
先人后事，选对负责人 210
转变模式，完善运行机制 212
各司其职，与人力部门相辅相成 213
搭建干部管理体系的全流程 215
参考文献 219