他们正在改变世界
（序言）
改革开放近40年，中国经济持续快速发展，综合国力显著增强，中国企业“走出去”的步伐更是坚定而有力。
在中国社会转型和发展中，有这样一群人，他们产生于改革开放这一具有深刻变化的大时代，他们既是这个时代的先行者和“弄潮儿”，又是推动时代变革、改变中国经济面貌的重要力量。他们，有着一个共同的名字——中国企业家。
作为东方管理智慧的创造者们，这些杰出的企业家们勤于冒险，敢于奋斗，打破西方管理理论主导全球企业发展的观念，为实现振兴中国经济，壮大中国企业的宏伟理想，在世界舞台上施展才华、发挥能量、中西结合、融会贯通、边破边立，用自己的管理实践，奠定着中国管理思想基础，向全球展示东方管理智慧，并在潜移默化地改变着整个世界。
正因为此，复旦管理学奖励基金会联合第一财经、复旦大学东方管理研究院，从2014年年底开始，隆重启动了“改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录”项目。计划用5年时间，访谈50位最优秀的中国杰出企业家，深入了解他们的管理思想，总结他们的管理理论，在世界管理论坛上发出中国声音。
我们计划为每位企业家拍摄一部电视专题片，撰写一本该企业家管理思想的研究著作。为此，我们组建了由管理学教授、博士领衔的多支一对一的研究团队。研究团队在访谈之前认真研读相关资料，撰写出详细的访谈提纲。对每位企业家的电视访谈历时两小时以上，积累了大量宝贵素材。《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》电视系列专题片（第一季7集）已经于2015年年底在《第一财经》栏目连续播出多次，获得很好的社会反响。
由于篇幅所限，电视专题片中能使用的访谈素材不多，而这些企业家面对主持人亲口讲述的鲜活的管理思想和活动，对于中国管理学界和企业界可谓弥足珍贵，闪烁着这些杰出企业家的思想光芒，体现出他们在中国情境下对企业管理的真知灼见，对其他企业家具有很好的学习和借鉴意义，也为中国管理学奠定一块又一块牢固的基石。故此，我们根据该系列访谈的录音稿，将其转成文字，原汁原味地反映本次访谈成果，为读者呈现一道管理思想的盛宴。我们还邀请每一位研究团队的负责人，在每一篇访谈实录后面做了专家点评，用专业眼光来解析该企业家独到的管理思想。
“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。愿本书为中国管理思想和东方管理智慧的宏伟画卷，增添浓墨重彩的一抹亮色！
苏 勇
复旦大学管理学院教授
复旦大学东方管理研究院院长
2016年5月
自以为非的挑战者
主 持 人：秦 朔 中国商业文明研究中心CEO
访谈对象：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
访谈时间：2014.11.13
访谈地点：青岛海尔集团
秦 朔：这里是“改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录”的录制现场。
今天我们访谈对象是中国赫赫有名的企业家张瑞敏先生，他创建的海尔集团已经是全球白电领域的领导型品牌，同时他个人在过往的30年时间里，一直不断地在管理实践、管理理论方面有许许多多的探索和创新。直到今天他仍然在以巨大的勇气对海尔集团的战略、架构、组织、流程等方面进行着全面的革新。这是一位60多岁的企业家，有着令我们特别敬佩的一种精神。今天很高兴跟张瑞敏先生进行基于海尔管理实践和管理探索方面的对话。
一、初到海尔
秦 朔：张总，我认识您的时间比较长，过去也一直在关注着海尔。这一次我们是在海尔过去30年整个发展的背景下，来探索海尔在管理上不断地升级、不断地总结、不断地提炼、不断地跨越的过程。从海尔自身的主题来看，它把自身发展的第一个阶段叫作平台化的阶段。1984年的时候亏损，资不抵债，负债147万，800多人，当时到了年关都发不出员工的工资。您那个时候在二轻系统，还是一个管理干部，被派到这里来。当时您到这里来除了组织上的要求，以及自身的责任感以外，有没有从管理上想过自己能不能去驾驭这样一个比较糟糕的局面？
张瑞敏：这个从两个方面来讲。第一，到这个地方来在某种意义上是迫不得已，因为这个企业当时已经算是烂到底了，已经资不抵债。到1984年已经换了三个厂长，第三个厂长对我说：“如果你们再不派厂长来的话，我到时候就要走掉。”那时候整个（二轻）系统都在找接替人，但是谁都不愿意来。
另外，最重要一个问题是已经和当时叫作西德的联邦德国签了引进设备的合同，如果再没有人来，德国的设备就要到了，到了之后就没人管。别人都不来，所以我只好来，并不是说我愿意来，当时没有办法必须得有一个人来，到底能不能行心里也没有底。但是有一条，毕竟我自己是从工人开始干起，车间主任、厂长一步步干上来，我对这种比较困难的企业的问题了解比较清楚，或者说对问题的把控比较准一些。简单地说，我可以从一个被管理者的角度去看管理，这个是非常需要的，因为这样管理做出来的很多决定可能就不会太难执行。当时，在这种情况下到了这个工厂。
秦 朔：现在大家经常讲到的，比如您当时去抓生产管理，看到车间里还有人大小便，就颁布了一个“十三条”。第二个让大家记忆犹新的就是砸冰箱，当时大家的概念里冰箱分等级，如果不是一级品，那二级品、三级品也可以。后来这个被砸的冰箱也进到我们国家历史博物馆里面去了。进到厂里之后，您怎样去会诊，您为什么要采取这样的生产管理方式？用这样的方式去做第一推动力？
张瑞敏：制定整顿劳动纪律的“十三条”，在某种意义上是先树立自信心，其实作为一个企业，特别是处于非常低谷时期，每个人都没有信心，我到这个企业得到的第一份请示报告就是53个人的请调报告。因为企业很差，所有有一点门路的人都希望调走，人心已经完全散了。所以，当时最重要的是能不能把人心凝聚起来。这种凝聚人心你跟他讲大道理或者讲美好的前景，可能都是看不到、摸不着的，人家都是看你这个人来了之后是不是真刀实干。所以当时从劳动纪律，从当时最困难的状态让大家先熟悉起来。这个企业当时也经过了企业管理制度的整顿，当时规章制度做得比较难。但是，最大的问题是很多规章制度实施不起来，每个人都觉得你说了就算了，无所谓。比方说甚至有的人在车间里随地大小便，其实现在听起来匪夷所思，但实际上并不难理解，因为那个工厂当时就一个厕所，下雨天的时候你没法走到厕所去，整个路不是硬化的路面，是泥地，很多人走不出去。还有很多人上班点一个名就走掉的，还有偷盗的行为等。所以，根据这些实际情况制定了“十三条”。
规则制定出来之后，一定要落实执行。规则制定了之后大概第二天，就有一个人到车间偷了一箱零部件扛着出去了。他当时是从窗户爬进去的，大门是锁的。保卫科的人说：“我们把窗户钉死。”我说：“窗户钉死他还会从别的地方进，不在于这个，我们既然制定这个条款就一定要执行。”上午出现的事在中午吃饭之前就对他进行了处罚，当然那时候是计划经济时代，不能随便开除，只是给了一个很重的处罚，但这个对工人的影响非常大。我用这种办法把大家的心凝聚起来。
所以，我认为管理不是按照刻板的要求去做，而是根据实际情况。当时在人心涣散的情况下，必须树立自信心，所以就又有了砸冰箱这个事。
秦 朔：砸冰箱是新的生产线来之前出现的事情？
张瑞敏：对。这个主要是转变观念，因为大家都认为来了西德的设备之后，我们的生产设备、产品质量都会上去，但是实际上就我们当时对质量的感觉，你就是把松下的设备全搬过来，我们也干不出松下的产品。当时电器里面松下的质量是最好的。如果我们人都带到松下去，把他们的人换成我们的人，还是用他们的设备、他们的原料，我们干出来的一定不如松下的好。所以，人是第一要素。
当时产品质量不可能做到完美无缺，而且当时新的产品线还没有进来，我们干的产品当时质量应该说很差。差到什么程度呢？主要是有一个给出路的情况，产品质量不好可以做二等品，再不好做三等品，再不行做等外品，再不行做内部处理品，这种给出路的做法使得大家对所有的质量都无所谓。
所以，从当时仓库里头的400多台冰箱里面就找出了76台有各种缺陷的，当时砸冰箱为了改变“有问题的产品是可以做处理品卖掉的”这样一个观点。我们认为如果这种观念不改变，今天可以处理76台；明天一定会处理760台；另外，即使补进一流设备也一定会干出末流的产品。
秦 朔：当时是自己带头砸？
张瑞敏：当时是这样规定的，先刨去这些产品的原因，每一个冰箱给一个条码，这个是什么问题，这个问题是谁造成的，谁造成的由谁来砸，这样对大家心理上的冲击是非常巨大的。
秦 朔：这个也是有点像松下当年造物之前必先造人。在当时那个阶段，对于管理，除了您刚才讲的因地制宜，根据实际情况做相对应的一些措施以外，从知识来源的角度来看，就在20世纪80年代中期，我们知道您是一个非常酷爱学习的人，您自己那个时候是不是也自觉地开始去从某个角度借鉴管理上的思想观念？
张瑞敏：那个时候基本上没有什么管理书籍，整个中国当时学习的是日本的管理，有点像案例学习。但是对于我来讲，主要是对全面质量管理学习得比较多，因为当时青岛市成立了一个推广全面质量管理小组，我是那个推广小组的成员之一，我当时给很多企业宣讲过怎么推广全面质量管理。但是，有很大的问题，我发现很多企业在推广当中流于形式，有的企业甚至是搞运动式的、敲锣打鼓，哪一个车间实现了全面质量管理了，哪一个机台、流水线、生产线实现了全面质量管理了。所以我觉得没有真正抓到全面质量管理这个要害。
其实，全面质量管理我认为它最关键的要害，就是用户永远是对的。所以，我到了冰箱厂之后抓质量的时候，并没有完全按照全面质量管理的几种工具来做，更重要的是按照精髓，就是优秀的产品是优秀的人制造出来的。所以说，如果人的素质提高不起来，你再好的全面质量管理手段和工具都不行。
秦 朔：您刚才也提到了，那个时候抓全面质量管理有一个意识，就是用户永远是对的，这是海尔品牌形象的一个组成部分。那个时候“用户永远是对的”这句话在实践中是怎么落实的？您看现在我们可能也说，通过互联网能方便地去采集用户的需求，当时怎么去意识到用户是对的，然后采取相应的措施呢？
张瑞敏：在当时主要体现在服务上，所以首先我们内部抓质量，应该实现零缺陷，其实这很难做到，但是尽量把它做到最好。产品到了用户家里面之后，反馈的任何问题都要认真去对待。当时没有信息化，很难把它做成闭环，但是也要求把市场的问题和用户的不满随时反馈回来。
秦 朔：立即解决？
张瑞敏：对。
秦 朔：1982年，中国各地出现了各种各样的冰箱生产企业，包括像后来我们都知道的万宝、荣升、华菱、荣事达等，最后在这里面拿到全国质量金奖的是海尔，您觉得您能够在那一波的冰箱大战里面最后脱颖而出，跟管理上的联系有多大？还是说当时大家都引进先进的生产线，跟生产线有关系吗？最根本的原因是什么？
张瑞敏：我觉得最根本的原因是管理。当时大多数企业认为企业的主要矛盾就是产量不足，因为不管哪个企业生产冰箱、生产洗衣机或者是家用电器都是供不应求，所以既然供不应求，天天有人堵在工厂门口拉货，现货要加价，在这个情况下很多企业觉得主要矛盾就是产量，如果产量上去了，不是可以卖得更多吗，可以解决这个问题。
另外一个，当时企业都是受政府引导，政府也要求企业，既然现在供不应求你为什么不多干，为什么不多供应市场一些。其实我们自己因为产量远远落后于别人，在青岛市开的大会上市政府都对我们提出要求，或者提出批评，希望将产能扩大。大家都认为这是主流。但是，我认为人家堵在厂门口来拉货，供不应求，并不是因为你产品质量好，而是因为需求爆炸性的增长，供需之间的矛盾缺口太大，是一个空白的市场，并不是消费者对你的产品有多么喜爱。一旦产量上去之后，供需平衡或者供大于求的时候消费者就不会要你的产品了，那时候是谁的产品质量好消费者就会要谁的。所以，我们严守住，不管怎么样，我们有什么样的水平、有什么样的能力，我们就制造多少产品，而不是超越我们的能力，拔苗助长。
万宝当年在全国第一个突破一年100万台，那时候是一个非常非常大的新闻，那时候我们可能还不到10万台，当时差距已经非常大了。但是，我们始终觉得我们当时的能力根本干不过人家，因为质量并不是说设备能干多少你就可以生产多少，关键是人的素质。
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