《不懂这些，别想加薪》： 

　　1. 实战性强：作者是资深培训师，内容来自真实实践，得到总经理级别的企业家的认可。 

　　2. 代表性广：《不懂这些，别想加薪》基于3000余位中高级主管的调查和总结，读者能有共鸣。 

　　3. 操作性好：作者精心归纳总结，有场景，有分析，有模板，拿来就可以用。

超过3000 位主管访谈与1000 份问卷所诞生的24 堂必修课 

2011 年，我挥别15 年30 国的国际职场生涯，成立了一家管理顾问公司，担任企业的管理顾问，同时也在大学的商学院和许多大型企业开设教育训练课程，致力于提升员工和主管们的创新思维、销售技巧与项目管理能力。 

4 年的时间里，我在两岸完成了超过600 场企业培训，培训时间超过4000 小时，培训学员超过28000 名。每次课程中间与课程结束，都有学员带着许多职场上的问题与我讨论，最后这些问题几乎都导向一个方向：如何有效升职与加薪？我想这也是大多数职场工作者共同的议题，我想帮助这些学员突破现状。 

于是，我开始思考：每年都有很多人同时进入职场，每家公司又有很多新人同时加入，可为什么在一两年之后，有些人得到了他想要的，例如加薪、升迁，有些人却没有一点儿进步？这难道是一场公平的竞争吗？每位职场人都希望升迁更快、薪水更高、表现更出色，那么我们应该怎么做呢？ 

某次，我参加一个领导力论坛，组织者希望我们分组，针对员工能力的议题进行深度探讨，其中一个主题吸引了我：“回想我们过去到底做了什么事让老板看上我们，才得以晋升与加薪的？”这不就是我一直在思考的议题吗？ 

由于与会者几乎都已经是主管了，所以等于现场所有人的职场经历都是成功案例，我想讨论的结果一定非常具有参考价值。经过现场归类，我发现五种常见的让老板看上的理由，分别为（以下排序不代表重要顺序）： 

（1）项目管理的能力。 

（2）简报表达的能力。 

（3）问题解决的能力。 

（4）商业思考的能力。 

（5）应变执行的能力。 

经过这次的思维冲击，我立刻想到，既然我现在在两岸各大知名企业做培训与管理顾问，何不直接问问受训的主管们这个问题？ 

我问他们一些问题，例如：“为什么你会升主管？会加薪？”“你做了什么事？”“你的主管看上你哪一点？”“在你的职场工作经验中，你曾经因为做了什么事而被主管称赞‘你和别人不一样’，让你更顺利获得升迁或加薪？” 

过去4 年，我在两岸超过200 家知名上市公司进行培训，接触过3000 多位中高层主管。通过与他们在课堂中的交流和观察，或进行正式与非正式的对谈，并结合超过1000 份“职场的升迁与个人能力关联性之研究”的问卷调查，整理出他们在工作中最常遇到的问题，萃取他们的职场成功经验，找出24 个升职加薪的关键原因。本书依据调查结果精选出三大类别（沟通类、专业类及态度类）总共24 种情境，每种情境都提供具体的练习方法与技巧，绝对可以让你缩短摸索时间，大大提升你在老板面前的“能见度”，轻松走出职场困境，获得加薪与赏识，晋升到更高的职位。 

从这些成功的案例中，我认识到：跟别人一样，永远别想有出头之日，只有想得不一样、做得不一样，才能快速成功。 

感谢出版社全力支持本书的诞生，也感谢知名企业高管与管理专家的联名推荐。书里面有许多被证明有效的实战案例，大部分都是根据真实的情境改编而成的，希望能让大家在阅读时，有身临其境的感觉；在了解技巧方法的同时，更能清楚了解如何在真实状况中运用。 

本书更设计了一份学习地图，以帮助大家在7 周的时间内，通过建议与练习，逐步提升自己的能力。书中所描述的方法与技巧，在过去曾帮助过许多在职场中不断努力的专业工作者，相信一定也能帮助你。我相信通过练习，你一定可以发现这些方法真的有用！ 

这是我人生的第一本书。对我而言，写书比每天站在台上讲课还累。特别是在写书的过程中，我同时需要完成清华大学EMBA 的毕业论文，而且身兼许多企业的创新顾问，再加上经常两岸往返奔波，我需要在飞机上、在往返高铁上，或在家人还在熟睡的清晨，强迫自己一字一句地写下本书的内容，持续将近一年的时间。 

所幸在老婆大人的全力支持与鼓励下，加上女儿和儿子的加油与陪伴，还有出版社的督促与期待，我终于完成一件自我超越的任务！希望通过这样的努力，这本书的内容能对各位读者有些许的帮助，这就是我最高兴的事了！ 

你准备好要在职场上发光发亮了吗？就让我带着你，开始学习对你绝对有帮助的24 招功夫：两岸百大企业精英都上过的24 堂必修课！

目录 

第一篇　沟通不好，如何表现出最好的自己 

第1 堂　 如何精准明快地向主管报告重要事项，让主管迅速 

掌握状况　　//3 

一分钟工作进度口头报告的实际操练　　//5 

一分钟问题现状口头报告的实际操练　　//6 

第2 堂　如何让主管欣赏并采纳自己的提案和意见　　//9 

第一点：以NFABER 说服公式消除主管的担心和疑虑　　//11 

第二点：弄清楚谁会影响主管的决策　　//14 

第三点：让主管觉得可行性很强　　//15 

第3 堂　如何快速思考并逻辑严谨地表达意见　　//17 

善用“逻辑表达法”事半功倍　　//19 

实际运用“逻辑表达法”表格　　//22 

第4 堂　如何回答问题，才能让主管印象深刻　　//24 

掌握回答问题的三个原则　　//25 

回答问题也有SOP　　//28 

第5 堂　如何聚集向心力，让会议更有效率　　//32 

阶段1：设计游戏规则，创造竞赛氛围　　//34 

阶段2：报告成果并归纳总结　　//36 

阶段3：共同决策并达成共识　　//37 

第6 堂　如何让最高决策者对你的简报能力印象深刻　　//39 

抛开演讲花招，做到一针见血　　//40 

以五大问题准备高层简报　　//42 

第7 堂　如何依照不同个性，有效说服并影响你的主管　　//45 

用DISC 性格分析方法分析主管的性格类型　　//46 

如何与不同类型的主管沟通　　//48 

第8 堂　如何善用五大流程，搞定跨部门沟通协调　　//52 

步骤1：目标说明　　//53 

步骤2：探索需求　　//54 

步骤3：形成方案　　//55 

步骤4：确认共识　　//56 

步骤5：总结决议　　//57 

第二篇　专业不强，如何让别人信服你 

第9 堂　如何解决公司的疑难杂症，从而提升解决问题的能力　　//61 

步骤1：发现与定义问题（Define）　　//62 

步骤2：找出问题发生的真正原因（Discover）　　//64 

步骤3：设定解决问题的具体目标（Develop）　　//66 

步骤4：提出适合的解决对策（Decision）　　//67 

第10 堂　如何成为主管心中不可或缺的项目人才　　//70 

思维1：弄懂来龙去脉　　//71 

思维2：定义项目目标　　//72 

思维3：抓住重点　　//73 

思维4：以项目仪表板管理变动　　//75 

第11 堂　 如何在不同的时间和场合，都做出又好 

又吸引人的简报　　//78 

利用开场四大技巧吸引听众的注意力　　//80 

简报主体的五大要素　　//83 

结尾的三大秘诀　　//85 

第12 堂　 如何做好完善的时间管理，让自己不再 

忙、盲、茫　　//88 

以周为单位管理主管　　//90 

以天为单位管理自己　　//91 

第13 堂　如何有效带领新人了解工作项目，使其快速成长　　//95 

带领新人的三大策略　　//96 

第14 堂　如何有效利用会议时间解决问题并达成共识　　//101 

步骤1：设定具体的会议目标　　//101 

步骤2：决定关键议题　　//102 

步骤3：发送开会通知表　　//104 

步骤4：开有效率的会议　　//104 

步骤5：进行会议记录　　//106 

步骤6：追踪会后行动　　//106 

第15 堂　如何具备为主管设想、替公司赚钱的商业头脑　　//107 

“商业模式画布”九大元素的内涵与运用　　//109 

学习以商业模式思考　　//111 

利用商业模式画布让事业更有未来　　//113 

第16 堂　如何将自己品牌化，成为主管心中不可取代的好人才　　//116 

步骤1：提炼生涯规划关键词　　//117 

步骤2：喜欢自己的品牌定位　　//119 

步骤3：有舍才有得　　//120 

步骤4：营销你的个人品牌　　//121 

第三篇　态度不佳，如何让未来充满机会 

第17 堂　如何成为创新型人才，拥有源源不绝的创意　　//125 

运用“创意九式”强迫自己拥有创新思维　　//126 

第18 堂　如何不逢迎谄媚，就能成为主管的爱将　　//133 

让主管觉得你在帮他　　//134 

让主管觉得能够掌控你　　//135 

让主管觉得被尊重　　//136 

让主管觉得被重视　　//137 

让主管觉得被崇拜　　//137 

让主管觉得你在不断进步　　//138 

让主管觉得你了解他　　//138 

让主管觉得你跟他有共同目标　　//139 

第19 堂　 如何把低价值工作转换成高价值工作，提升自己在 

主管心中的“能见度”　　//142 

低价值工作与高价值工作的差别　　//144 

了解低价值工作背后的高价值意义　　//145 

将低价值工作与公司战略结合在一起　　//146 

第20 堂　如何借由工作，让自己一步步梦想成真　　//148 

实现梦想的过程，必须改变　　//149 

没有跌倒与挫折，就练不出真功夫　　//150 

梦想必须有所取舍　　//151 

打造自己的圆梦地图　　//153 

第21 堂　如何突破困境，持续拥有对工作的热情　　//155 

保持对工作的热爱　　//155 

别让倦怠感成为阻止你前进的绊脚石　　//157 

第22 堂　通过简单、平凡的小事赢得主管的注意和客户的喜爱　　//162 

把小事当大事思考，把大事当重要事处理　　//164 

乐趣思维　　//165 

主管思维　　//166 

挑战思维　　//168 

第23 堂　如何让自己具备主管暗自观察的四种特质　　//170 

犯错后，是否勇于负责　　//170 

是否有坚持到底的毅力　　//172 

是否有足够的人脉　　//173 

是否具有诚信的态度 　　//175 

第24 堂　如何不断学习，为自己的未来做准备　　//177

第1 堂 如何精准明快地向主管报告重要事项，让主管迅速掌握状况 

有一次，一位客户进行年终项目成果总结，邀请我出席。当天我一到会议室，承办单位的张经理立即跟我说，今天早上总经理可能会来了解情况。 

果然，接近11 点时，总经理坐进会议室后面的一个角落。接下来，我看见张经理迅速跑到总经理身边说了一些话，之后总经理便冲我微笑、点了下头，接着张经理迅速回他的位子坐下。 

中午吃饭时大家闲聊，有人提到张经理进公司不过两年的时间，就已成为管理层，相较于跟他同期进入公司的同事，晋升速度之快真是让人非常羡慕。这让我回想到项目进行半年来，大部分的同事虽然工作也非常认真，但是每次碰到总经理总会刻意避开；反观张经理，每次碰到总经理，他都会主动报告事项。难道这就是升迁的秘诀吗？而他又报告了哪些事情呢？ 

于是，趁下午休息时间，我便问张经理早上跟总经理说了些什么。他回答：“我只是跟总经理说，这是我们半年来正在进行的服务设计项目，目前正在做成果总结，我们的顾问就是坐在那里的刘老师。同时等下要公布前三名，并问他要不要上台颁奖。” 

听到张经理这么精准的口头报告，我笑着问他：“总经理一定非常依赖您对不对？” 

张经理不好意思地表示：“总经理常跟我说，他最喜欢我每次都用最精简的方式报告，让他可以快速了解状况。” 

我想，张经理这种能够准确报告的能力，就是他能够快速升迁的利器。不过，到底该如何培养这种能力？有没有一定的SOPA 可以参考遵循？ 

一般来说，职场中主要有两种口头报告，一种是工作进度报告，一种是问题现状报告。这两种口头报告都必须很精简，时间控制在一分钟内，让主管一听就懂，这样才能够让他们快速抓到重点。 

那么，这两种口头报告如何才能抓到要点又不拖泥带水呢？以下我就针对这两种不同的口头报告，为读者提供简要的学习方法，帮助各位在一分钟内把事情说清楚并精简地表达要项。 

一分钟工作进度口头报告的实际操练 

不论是所负责工作目前的进展状况，还是正在进行的项目进度，都需要向主管进行进度报告。 

例如，在上述张经理的案例中，张经理对总经理所做的说明，就是进度报告。从张经理报告的重点来分析，可分成三个部分：一是切入点，二是进度点，三是请示点。 

这是我们半年来正在进行的服务设计项目；（切入点） 

目前正在做成果总结；（进度点） 

等下要公布前三名，您要不要上台颁奖？（请示点） 

“一分钟工作进度口头报告表”范例见表1-1。 

表1-1　“一分钟工作进度口头报告表”范例方法 范例 

切入点 帮主管回忆重点 主管，上个月的会议讨论说今年第一季度公司客户投诉数量 

同比去年由10 件增加到了30 件，您还记得吗？ 

进度点 现状、目前进度 目前我们正导入新服务流程，团队正在讨论两种方案 

或存在的问题 

请示点 给主管选择并请 方案1：一次性完整导入，总费用高，花费时间短； 

示决策 方案2：分两个阶段导入，总费用低，花费时间长。 

团队认为方案1 比较好，但是我们需要听听您的意见 

一分钟问题现状口头报告的实际操练 

在工作中，除了报告时间点和进程，我们也常常需要向上级主管报告问题现状，如突发问题的报告。然而，许多人在报告问题时，常出现说了很多却没有重点，或是说得太简单，而无法将问题说清楚的状况，所以“说不清楚”正是问题的开始。 

例如，我们常会说“项目延期”“预算超支”“设备坏了”“人手不够”“ 员工效率不高”……其实这些都是“假”问题，因为问题本身根本就没有表达清楚。 

教育家约翰�6�1杜威（John Dewey）曾说：“明确地将问题指出，就等于解决问题的一半。” 

那么，该如何明确地指出问题，也就是到底该如何正确陈述问题呢？ 

首先，我们可以把问题说明分成三段：第一段以4W2H 法说出现状，第二段说出今昔或改变前后之差距，第三段再说出问题产生的影响 。范例见表1-2。 

表1-2　“一分钟问题现状口头报告表”范例 

方法 范例 

现状 4W2H 上个月，顾客对经销商有关产品因为高温而死机 

的投诉数量，达到了100 件 

差距 与过去比较， 比去年同期多了50 件 

与业界比较 

影响 不处理会产生什 这种现象若不改善，最后业绩下滑可能会造成 

么影响 500 万元的财产损失 

以4W2H 法说出现状 

4W2H 是指什么事件（What）、哪个时间（When）、哪些人（Who）、哪些地点（Where）、如何发生（How）和发生数量（How many）。以向主管说明客户投诉事件为例，可以用如下的4W2H 法进行说明。 

什么事件（What）：投诉。 

哪个时间（When）：上个月。 

哪些人（Who）：顾客。 

哪些地点（Where）：经销商处。 

如何发生（How）：有关产品因为高温而死机。 

发生数量（How many）：100 件。 

如果把这个投诉事件以4W2H 为原则，说成一句话，就是： 

上个月，顾客对经销商有关产品因为高温而死机的投诉数量，达到了100 件。 

说出今昔或改变前后之差距 

将要向主管报告的问题目前的状况与过去的状况比较，或是与别人或业界的例子比较，让主管能够了解其中的差距。例如，以下的说法： 

（1）比去年同期多了50 件。 

（2）比上个月多了20 件。 

（3）比同业多了30 件。 

说出问题产生的影响 

跟主管说明问题若不处理会产生什么影响，最好能够将影响量化。例如： 

（1）这种现象若不改善，最后业绩下滑可能会造成500 万元的财产损失。 

（2）若不改善现状，顾客满意度会下降20%。 

（3）若不调整，市场占有率将下降5%。 

经过以上的说明和练习，相信大家对于报告的方法和要点已经有了初步的概念，接下来便是要勤于练习并运用。你可以将“一分钟工作进度口头报告表”和“一分钟问题现状口头报告表”打印出来随身携带，未来在向主管报告前，依照表格中的方式和提醒进行思考，在一分钟内精准又明快地做好口头报告，进而提升自己在主管心中的分量。