领导力是任何一家成功公司的核心要素，但是，一直以来，人们很难对领导力设定一个具体而清晰的指标。在《领导力资本》这本书里，尤里奇有效评估了领导力指标对于公司市场价值的影响。通过对众多投资人和商业领袖的调查，并整合许多咨询公司和领导力专家的观点，尤里奇从个人和组织两个层面给出了详细的度量标准和评估方法，用以测定领导者的领导能力。因此，这本书的利益相关者不仅有公司债券和股票投资人，也包括董事会、执行团队、人力资源和领导力开发专业人士、政府和评级机构，当然还有领导者自己。

    适读人群 ：管理者，投资人，创业者
    领导力是任何一家成功公司的核心要素。 
    在一家公司的市值构成中，有50%为财务指标，其他的无形资产包括战略、品牌、人才、研发能力、创新力、风险等。而领导力是这一切的基础。但是，一直以来，人们很难对领导力设定一个具体而清晰的指标，始终依赖于主观和不可靠的方式来评判其影响力。 
    在这本里程碑式的书中，领导力专家、学者和咨询顾问尤里奇先生提出了“领导力资本指标”，类似穆迪或标普的领导力评级，有效评估了领导力指标对于公司市场价值的影响。通过对众多投资人和商业领袖的调查，并整合许多咨询公司和领导力专家的观点，尤里奇分析了个人和组织两个层面，这两个层面各自又包含五大要素。针对所有这些要素，尤里奇给出了详细的度量标准和评估方法，用以测定领导者的领导能力。 
    《领导力资本》的价值就在于，为读者提供了关于领导力的恰当的度量标准以及可以跟踪的合理指标。因此，这本书的利益相关者不仅包括公司债券和股票的投资人，也包括董事会、执行团队、人力资源和领导力开发专业人士、政府和评级机构，当然还有领导者自己。

    戴维·尤里奇(Dave Ulrich) 是密歇根大学罗斯商学院的教授，同时也是 RBL集团（www.rbl.net）的创始人之一。，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为“全球排名榜首的管理学大师”，被《快公司》评为全球十大商业创新人物之一，同时入选Thinkers50榜单，被誉为全球的50位商业思想家之一。曾连续当选为“全球管理学十大教授”和“ding级导师”（《商业周刊》，1993年始），全球商业“五大导师”（《福布斯》，2000年）。 
    在《商业周刊》举办的调查当中，他是受欢迎的管理大师，排在约翰?科特、彼得?德鲁克等人之前。 
    到目前为止，他曾在87个国家工作过，并为财富200榜单上近一半的企业提供过咨询服务。代表作有《无边界组织》《结果导向的领导力》《人力资源转型》等。

序言
前言　领导力的市场价值
第一部分　领导力对投资人的重要性
第一章　当领导力被投资人重视时，它能够产生更大的价值   3
本书适读人群   4
领导力资本指标的逻辑   8
评估方式的演变：从财务数据到无形资产，再到领导力   10
领导力的演化：从个人风格到组织影响力，再到投资价值   15
关于投资人进行领导力评估的研究结果   20
结论   22
第二章　建立领导力资本指标   23
投资人如何评估领导力水平   23
领导力资本指标的要求   25
层面1 ：领导者的个人能力   27
层面2 ：组织的能力和人力资本   31
使用领导力资本指标来改进关键组织流程   40
结论：构建一套领导力资本指标   43
第二部分　领导力资本指标的个人层面
第三章　个体效能   47
过去的表现和经验   49
身体状态和活力   50
身份认同与心理健康   52
社交能力   54
智力上的敏锐度、抗压能力和勇气   57
道德和价值观坚守   58
结论   61
第四章　战略效能   63
总体战略规划   65
了解业务的外部驱动力   65
对组织未来的独特定位   69
把愿景转化成行动   71
激励和员工沟通   72
管理战略开发流程   75
结论   77
第五章　执行效能   79
执行的必要性   80
专注优先事项   83
确保责任清晰   84
管理决策过程和监督机制   87
影响他人自我驱动   89
迅速调整   91
结论   92
第六章　人际效能   95
人性化管理理念和行为模式   98
了解并且信任他人   99
为自己培养继任者   101
教练和辅导他人   103
善于沟通   105
了解并且善用团队   106
结论   109
第七章　领导力品牌效能   111
客户匹配度   113
战略匹配度   116
生命周期匹配度   118
社会匹配度   120
价值观匹配度   122
结论   124
第三部分　领导力资本指标的组织层面
第八章　文化能力   129
定义阶段一：认识文化建设能力的必要性   135
定义阶段二：设定关键能力的优先级   138
定义阶段三：使企业文化符合客户心中的企业形象   141
知识型：清晰与共享式的文化信息   142
行为型：员工行为匹配企业文化   145
流程型：管理流程匹配企业文化   147
结论   148
第九章　人才管理流程   151
人才管理的总体投入度   153
进入：获取合适的人才   155
发展：培养现有人才   157
发展：储备未来的领导者   160
发展：建立员工承诺   161
退出：人才保留   163
退出：解雇绩效不佳的员工   165
结论   167
第十章　绩效问责流程   169
对绩效责任的总体投入   171
积极的问责沟通   173
清晰明确的绩效标准   175
结果导向的绩效标准   178
驱动员工行为的奖励机制   180
绩效问责跟踪机制   182
结论   184
第十一章　信息应用流程   187
信息化趋势   187
对总体信息应用投入度的管理   191
运用信息解决难题   192
运用信息解开谜团   194
信息传播的透明化   196
决策中的信息应用   199
管理跨界的信息流动   201
结论   204
第十二章　工作流程   207
在矛盾中管理   209
矛盾：内部—外部   211
矛盾：个人—集体   213
矛盾：集权—分权   215
矛盾：稳定—灵活   218
创建合作的工作环境   220
结论   221
第四部分　应用与行动
第十三章　领导力资本指标的关联性和运用   225
领导力资本指标的关联性   226
领导力资本指标的内容   228
领导力资本指标的应用   230
领导力资本指标的价值   233
结论   236
第十四章　将领导力资本指标付诸实践   239
注释   247
关于作者   267
译后记   269

    领导力的市场价值 
    如果你正在考虑投资一家公司，你怎样才能了解它的价值？在过去的几十年里，帮助投资者回答这个问题占据了我很多时间。我的思想来自对财务领域、无形资产领域以及领导力领域的大量研究。本书使投资人的聚焦点从财务量化方法转至无形资产（比如战略、品牌、运营以及客户服务），再从无形资产转到领导力。本书整合了相关理论和研究，解释了如何把领导力纳入企业价值评估。 
    本书的研究结果对很多读者都会有帮助。从投资人的视角来看领导力 —这本书的核心 —当然受益者首先是投资人，但还包括那些创建评估指标的评级机构、建立并维护行业规范的政府监管机构、维护成员利益的商贸协会、监督企业活动的董事会、通过推动价值观而获得成功的高管团队，以及领导力发展专家、人力资源专家，还有其他一些通过领导力和组织流程创造价值的人。 
    在我先前的许多著作里，我解释了许多复杂的问题，比如人力资源如何驱动企业绩效（ HR Champions，HR Transformation，HR Value Proposition，HR from the Outside In，The Rise of HR），企业如何改变文化并构建新的能力（ Organization Capability，GE Workout，Boundaryless Organization，Learning Organization），如何定义与提升领导力，如何建立领导力与客户间的联系（ Results Based Leadership， Leadership Code，Leadership Brand，Leadership Sustainability），以及员工如何探寻更多工作的意义（ Why of Work）。我的目标是通过构建未来对话将创新和复杂的思想整合，用简单的方法来解决相关的商业问题。 
    领导力很重要，其中最为人们所认可的一点是，领导者主导着一个组织的价值。几乎所有投资人都意识到领导力对企业成功的重要性，同时他们都能列举出一些创造了巨大价值的成功领导者。但是大多数投资人都忽略了庞大的领导团队，只观察某一位领导者或顶层管理团队，也可能在没有判断领导者的能力是否融入组织 DNA的情况下，便做出了过于简单、依靠直觉的领导力价值评估。这本书的主标题是领导力资本，书中用生动形象的比喻描述了如何在公司价值评估中纳入、构思以及评估领导力。领导力资本指标如同由穆迪或标准普尔提出的财务信心指标，当然，领导力资本指标评估的不是企业偿债能力，而是为企业当前和未来提供一套更为全面深入的领导力评估方法。这本书的目的是实现领导力的市场价值，书中把领导力作为市场价值的一部分，呈现一种更全面、严谨的领导力评估方法。 
    我为什么用了十年的时间才写完这本书？因为对我来说，要站在外部投资人的角度，为评估领导力特性这个复杂的问题找到一套简单可行的方法并清晰地阐述出来，是很困难的。这十年来，我尽最大的努力帮助投资人找到一套严谨的领导力评估方法。我本以为领导力资本指标能让投资人对领导力评估的信心度从当前的 5%提升到 90%，但是后来我发现，这个想法太天真了。 
    于是我决定采用 MVP（Minimum Viable Process，最简化可行流程）的逻辑，先写一本初级版本的书。 MVP最早是一个软件开发的概念，是指在软件开发的过程中，创新者要经历启动、公开宣布、分享观点、接受批评、试验和持续改进这一系列过程。虽然我提出的领导力资本指标现在还不够完美，但是它已经能为评估领导力的真正价值提供一套简单且有效的方法了。和 MVP的逻辑类似，软件 1.0版本后会紧跟着 2.0、3.0版本。但是 1.0版本非常关键，它奠定了产品的整体基调。以投资人的视角建立一套严谨的领导力定义和评估方法，是这个领域很有意义的一步跨越。 
    我希望能通过这套指标为投资人和其他人提供一套规范的方法。领导力资本指标会运用于公司价值评估之中，但同样也会成为风险、社会责任、管理、兼并收购以及领导者甄选或发展的一部分。虽然本书没能涉及以上那么多内容，但是书中的观点会对这场领导力之旅有实质性推动作用。 
    大部分商业畅销书籍都会在开篇讲一些优秀企业的故事，然后试着从这些案例中揭示新的洞见。这些洞见可能来源于一些企业的经营哲学，也可能来源于一些企业的成功实践。我写过很多本这样的书，这种方式的好处就是这些故事（和研究）的描述生动有趣 ,从细节展现真实的洞见；缺点是故事（和研究）仅代表某一时间点的状况，或许这些企业当时的发展势头很好，但是几年（甚至是几个月）后就未必能维持这种状态了。以这样的故事为开头，无论是一个单独的案例，还是一项基于许多案例的研究，都存在这样的风险：之后发生的事件可能会与作者的预测不一致，导致读者怀疑作者的理论。 
    为了探究投资人如何才能更好地评估领导者，我和同事们决定深入了解投资人的真实想法，而不是把注意力放在几家企业上。于是 Norm Smallwood和我采访了全球范围内几十位有思想的投资人，成立了许多焦点小组（focus groups），每个小组由 4 ~ 8名来自巴西、新加坡、加拿大、德国、英国、中东地区以及美国的投资人组成；我们还调查了 400多名投资人（并公布了调查结果）。结果发现投资人对领导力怀有很强烈的好奇心，而且他们也意识到目前的投资评估方法中遗漏了这一块。
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