不管身处什么行业，扩大企业规模恐怕都是CEO要面对的十分艰难的一项工作。大多数时候，随着企业的发展，CEO在其中扮演的角色也会发生变化。本书的作者马特?布隆伯格创办了一家名叫归途的公司，正是这段经历，成为他撰写本书的动力之一。在这本书里，布隆伯格分享了他的创业经验，讨论了这份复杂又独特的工作的细节。无论你已经是公司的CEO，还是即将创业，这本书的洞见都能指引你走向成功之道。。
这不是一本关于如何创办公司、寻找初期融资的书。虽然这些主题对创业而言必不可少，但它们在其他地方讨论得够多了。这本书并不涉及销售、营销、工程、财务，或者公司内部的其他类别。它并不是我公司的故事，虽然书中有许多例子来自归途公司。虽然我的博客只有一次（www.onlyonceblog. com）中的文章对本书的不少内容有所启发，但这本书并非照搬我的博客。
大概 14 年前，我第一天开始担任归途公司 CEO，我真希望那时就有人递给我这样一本书。做 CEO 并没有说明书，也没有现场指导。如果你担任的是通用电气和通用汽车公司的 CEO，那么至少你所在的岗位已经有人做过几十年了。如果你刚创办自己的公司，并且之前从没创过业，那么你可享受不到那么奢侈的待遇。我相信，29 岁那年创立归途公司的时候，我已经算是拥有很多经验了。我做过管理咨询行业，搞过风险投资。在一家大公司内部的互联网分公司当总经理，为CEO 效力。可等我坐到这个位置时，我却意识到，我对自己要做什么却毫无头绪。
担任 CEO，领导一个企业，是一门真正的手艺活儿，没有什么事能代替你实际从事这份工作，尤其是在你职业生涯的初期。我写了 9 年博客，它涵盖了若干不同的主题，但帖子的内容基本上是关于创业、领导和管理。博客的名字叫只有一次，其灵感来自我多年的老朋友和董事会成员弗雷德?威尔逊（Fred Wilson），他发过一篇帖子，名字叫《你一辈子只能当一次新手 CEO》（Youre Only a First-Time CEO Once）。在帖子里，他说：
管理中最困难的工作是新手 CEO。虽然没有精确的数据，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失败的。有些被解雇了，有些跟公司一起沉没了，有些辞职了。还有不少人尚未完全意识到自己的潜力就卖掉了自己的公司，因为他们搞不清怎样才能把这份工作做好。
但在风险创业资本主义（这是一种形式最纯粹的资本主义）里，失败并不全是坏事。因为，正如我昨天所说的：你一辈子只能当一次新手 CEO。最有才干的商人能快速地顺着学习曲线上升。等到下一次，他们就不再犯相同的错误。他们行动得更快；他们更擅长倾听；他们付出得更少；他们招聘得更妥帖。诸如此类的能力，说也说不完。
那么，这对于风投而言意味着什么呢？意味着要寻找之前成功过的连续创业者。如果你没有这么做，而是为新手 CEO 提供了资金支持，那么你就要意识到风险了。你要指导，要训练，要给予更多的关注。
这对于企业家和管理者而言意味着什么呢？意味着第一次经营一家企业，你应该承认自己将面临着什么。不要让自负挡住你的去路，要向你的董事会求助，寻求建议和指导。你要意识到，你很可能犯下这样那样的错误。但是不要让对失败的恐惧挡住你的去路。因为失败并不可怕，失败或许是获得成功的必经之路。
作为 CEO，我觉得本书中提到的每一个错误，我都至少犯过一次。我敢肯定，还有一些错误我犯了不止一次。因此，我希望通过本书，把我当新手 CEO 这 14年来所得的经验教训，分享给其他创业者或那些有志成为创业者的人。哪怕我只能帮助一个人免于被解雇，免于跟着公司一起沉没，免于因不知道如何做而辞职，我也认为这本书算是成功的。
请允许我在正式开始之前说明三点注意事项。第一点，本书是根据我个人的经验，以及我熟悉的其他一些 CEO 的经验所写的。这意味着，这些 CEO 都是以美国为总部、以互联网及其周边为领域、创办于 1990 年到 2010 年间、员工人数少于500人的美国CEO。我很希望事实证明这本书跨越了时间、文化和行业的界限，但从我个人的经验来看，它肯定存在一些固有的局限性。为了拓宽本书的适用范围，我在本书中请更多的人发表了观点，但这部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。
第二点，我绝不会夸夸其谈地说本书能解答与 CEO 工作相关的所有问题和挑战。在任何公司出任 CEO，都是极其复杂的工作，仅仅靠写一本《论诚实》或者类似的书，无法涵盖其万一。出于这个原因，本书更多地以实用指南为目的，而不是论述崇高的哲学观。
第三点，不是所有的问题我都能给你答案，我也没有完全弄清楚。只可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不过，我找出了许多应该提出的问题，并根据我个人的经验给出了回答。经营公司要见机行事。即使偶尔失手了几个弧线球，你仍然可以是一位出色的 CEO。总之，我全力以赴地记录了这些年来所吸取的教训。
担任 CEO，也有一些私人性质，因为有些事情适合我，但不见得也适合别人。每一位领导者都有不同的风格、不同的价值观和信仰、不同的接触世界的方式。这里，我不希望进行价值判断，比如这是完成 X、Y、Z 任务的唯一方式，而是尽量记录公司CEO从创业阶段（少于25名员工）到收入阶段（少于150名员工），再到发展阶段（少于 500 名员工）的大部分基础工作，同时根据我自己处理每一项任务的经验，给出一些例子，提出一两种方法。
构思这本书的框架颇具挑战性。我又一次从弗雷德的博客帖子《CEO 做些什么》里汲取了灵感，他引用了他在风险投资公司中一位资深同事的话：
CEO只做三件事：确定公司的整体愿景和战略，并传达给所有的利害相关人；为公司招募、聘请、挽留最优秀的人才；确保银行账户里有足够的现金。
我喜欢那个帖子的简单直白，多多少少地把它改编成了本书的大纲。本书的第一部分侧重于沟通愿景的理想方法：讲故事。第二部分的题目是构建公司的人力资本，接着，大纲略微跳出了弗雷德的框架。虽然一般而言，我认为上述三者至关重要，但不可能不往清单里加一些很重要的其他主题。首先，我认为第三个主题必须要拓宽。不光要保证银行账户里有足够的现金，更要注意执行，所以本书的第三部分叫作执行既要银行账户里有钱，也要通过纪律严明的执行明智地运用它。第四部分介绍了 CEO 工作非常独特的一面：建设并领导董事会。第五部分更多地讲述怎样做这份工作，而不是这份工作做什么：管理自己，以便管理他人。
这一框架几乎涵盖了创业公司 CEO 要面对的所有挑战，但有一个关键领域没有提到：管理和领导。
作为管理者和领导者，在职业生涯中，我经历过无数个积极的影响点，也经历过不少消极的影响点。我发誓要从中学习，无论好坏，并把它们带到我的工作当中。特别是，这些年来，我见过的一些令人难以置信的蹩脚的管理实践，激励我去创造一种与之完全不同的工作环境。
我不记得自己是在哪一个转折点找到了自己作为 CEO 的声音。或许来自一些具体的关键事件；或许来自教练的砥砺；又或者，它随着我在岗位上逐渐成熟而慢慢浮出水面，并没有什么具体的转折点。我多么希望当初自己能多做些努力，早一点找到自己的声音。基本上，我希望自己曾有意识地去寻找它，这肯定能加快找到它的速度！
贯穿本书，我会介绍一些自己在CEO岗位上运用的管理和领导原则，放在管理时刻这个栏目。不妨想想你同意哪些原则，或者不同意哪些，还有，你漏掉了哪些重要环节。我保证，领导者的力量和信心，能让你和企业都从中受益。
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