《复旦博学·21世纪人力资源管理丛书：绩效管理（第三版）》是大学人力资源管理、劳动经济与劳动关系、社会保障等专业的基础课教材。《复旦博学·21世纪人力资源管理丛书：绩效管理（第三版）》试图追求绩效管理的完整性和系统性，紧扣中国劳动力市场运行的实际特点，由作者在多年的讲课积累和企业管理咨询实践的基础上编写而成。
《复旦博学·21世纪人力资源管理丛书：绩效管理（第三版）》以绩效管理的理论、体系设计和技术方法为主线，为读者呈现绩效管理全貌。从绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与控制、绩效反馈和绩效考核结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程。同时，从实际操作角度介绍绩效考核的技术支撑，其中包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核、以素质为基础的绩效考核等。
此次出版的第三版与第二版相比，根据新的现实情况，特别是一些新的理论研究成果对主要章节的内容进行了适当的调整和改写；更新了统计数据和一些案例，以求做到与时俱进。
作为“复旦博学.21世纪人力资源管理丛书”之一，《复旦博学·21世纪人力资源管理丛书：绩效管理（第三版）》适合大学人力资源管理专业及相关经济管理专业师生作为教材使用，也可作为企业人力资源主管的参考书。
付亚和，中国人民大学劳动人事学院教授，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、人力资源开发与评价中心主任，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。曾主持国家211工程和国家教育部人力资源管理学科体系建设等重大科研项目，曾出版《企业管理咨询》、《工商人事管理》、《企业人力资源管理》、《管理技能评价与开发》、《中小企业人力资源管理》、《绩效考核与绩效管理》等著作，同时发表论文数十部（篇）。自1988年至今，亲自主持、参与和指导专家组为四通集团等数十家企业提供从组织设计、薪酬设计、绩效考核与绩效管理、人力资源战略与规划到企业人力资源管理系统平台建设、企业文化建设等专业咨询，并担任山东绿叶制药集团、江门大长江摩托、东莞三正集团、深圳三和国际、深圳瑞德丰农药、深圳芭田复合肥等公司的高级管理顾问。
许玉林，1983年毕业于北京大学心理学系。1987～1989年接受联合国（UNDP）奖学金在美国加州伯克利大学人力资源研究所、商学院研究学习。现任中国人民大学劳动人事学院教授、中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一。自1990年起，曾先后为北京四通集团等数十家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。同时出版和发表涉及人力资源管理、组织行为学、管理技能培训与开发等方面的专著、工具书和论文数十部（篇）。
第三版前言
第一部分 绩效管理概论
第一章 绩效与绩效考核
第一节 绩效的含义
第二节 绩效考核的含义
第三节 绩效考核的应用现状及不足
案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
本章小结
思考与讨论
第二章 从绩效考核到绩效管理
第一节 绩效管理思想的演变
第二节 绩效管理与绩效考核的比较
第三节 绩效管理的重要作用
第四节 绩效管理对组织战略的意义
第五节 绩效管理在人力资源管理系统中的定位
第六节 建立闭环的绩效管理系统
案例分析：摩托罗拉的绩效管理
本章小结
思考与讨论
第二部分 绩效管理体系
第三章 绩效管理的基本流程
第一节 绩效管理的基本流程
第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合
第三节 信息技术在绩效管理中的应用
本章小结
思考与讨论
第四章 绩效计划与指标体系构建
第一节 绩效计划
第二节 构建绩效指标体系
案例分析：A公司员工绩效考核指标体系的构建
本章小结
思考与讨论
第五章 绩效管理的过程控制
第一节 过程控制对于绩效管理的重要性
第二节 绩效管理过程控制的一些误区
第三节 如何对绩效形成的过程进行有效控制
案例分析：盛强公司员工的绩效“闷包”
本章小结
思考与讨论
第六章 绩效考核与评价
第一节 绩效考核技术
第二节 绩效考核中可能出现的问题
第三节 提高绩效考核有效性的建议
案例分析：松下电器的“五力考核”
本章小结
思考与讨论
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第三部分 绩效考核技术
目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性。目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。究其每一个周期而言，它的基本内容有：制定和分解目标，实施目标过程中的管理，目标成果评价。
1.制定和分解目标
目标包括了企业总目标、部门目标和个人目标。总目标确定之后，企业的各部门就要为实现企业总目标，提出本单位的目标。然后，每个员工又要为实现本单位的目标，也就是为最终实现企业的总目标，提出自己的个人目标。
在制定和分解目标过程中，目标管理思想鼓励下级自主提出目标，以配合上级目标的达成。而主管为符合企业经营策略、整合企业力量，应以尊重下级的心态，加以沟通、讨论下级所提出的目标。借助相互讨论过程，定出理想的目标成为制定目标最为关键的一点。
2.实施目标过程中的管理
目标设定之后，各级主管就要按照目标，制定工作计划，自己负责推行目标的完成。这不仅仅是目标责任人自己的事，它需要上级协助完成，那么上级要怎么协助下级执行目标？
（1）要有适当的授权。授权就是使下级具有决定权。目标及达到目标的基本方针一经确定，上级就要对下级大胆放手，给每一个基层部门与每一个员工以实现目标所应有的权限，任由他们自行选择为实现目标所采取的措施和手段，不要擅自指挥与横加干涉。上级所要自始至终注意的是应不断检查，对各项工作进行有重点的管理，促进目标执行者实现“自我控制与调节”，独立自主地实现目标。
适当的授权有利于减少上级管理人员的负担，提高企业的生产经营效果，同时，培养了下级管理人员，不断提高他们的管理水平。目标管理的特点之一，就是注重对各级管理人员的培训、锻炼和提高。实行授权，可以使下级管理人员对自己的目标任务自觉负责，并自行判断处理问题、自我教育及自我提高。
（2）给予下级支援和协调。在实施目标管理的过程中，主管要根据下级在目标卡所列的工作条件，给予必要的人力、物力上的支援与协助。此外，下级要完成所定目标，需要其他部门支援，主管应协助进行“横向联系”，以协调部门间的团队合作，共同完成目标。
（3）适时适地地交换意见。目标管理要求执行人以主动、自发的精神去推动工作，并不代表主管可以放手不管。为使目标执行正确，身为主管应主动与下级交换意见，更应积极表示欢迎下级提供意见，以便掌握情报。
3.目标成果评价
期末进行目标成果评价，主要是检查目标实现的情况，根据不同的情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励和鼓励的目的。同时通过成果评价，也为下一个周期的目标制定工作做好准备。
通过对上述提到的目标管理的三项基本内容的分析，可以看到，目标管理重视“人性”，它以人为中心来进行管理。因此，目标管理具有以下四个特点。
（1）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，因此，它具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理。目标管理不论在制定目标、实施目标或成果评价阶段，都十分注重“人性”，始终把握以目标来激励人们，去尽量发挥自我的各项能力，最终自我控制去实现整体与个人的目标。在目标制定中，目标管理以“人”为中心确定目标，特别在实施目标中，目标管理注重给予执行者相当的自主权限而不任意干涉的方式，鼓励个人以实现自我的方式实现目标。也就是说，通过自我控制来实现目标，因而是一种以“主动”代替“被动”的管理方式。以自觉的努力追求目标的实现去取代麻木的完成工作指标，以自我努力取代被动附属，以自我控制取代任人支配，这就是目标管理的一种自觉管理的重要特征。
（2）目标管理鼓励全体员工都参与管理，都成为管理者集团的一员，因而具有广泛的民主性，是一种民主的管理。目标管理在任何阶段，都十分尊重人，为了调动员工的积极性和主动性，它在实施过程中都注意使管理群体化，让全体员工都参与管理，实行管理的民主化。目标管理十分注重协商、讨论、对话、交流这些方式，厌倦命令、干预、指挥及独断。特别是在制定个人目标时，尊重目标执行者的意愿，以目标执行者为主制定目标，使员工提高努力工作实现目标的兴趣与积极性，这使目标管理成为一种民主的管理。
（3）目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，因而具有极强的现实性，是一种成果的管理。目标管理也称作“根据成果进行管理的方法”，这是因为这种管理最终是以目标的实现作为奖惩的唯一标准，把企业的业绩提高与员工的个人利益密切结合起来，强调成果的取得，主要是个人的能力、知识和努力，它注重成果，不只看资历、年限，使目标管理成为一种实效的管理。
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