第三篇实施篇
信息系统都要经历规划、分析、设计、实施及运行与维护这五个阶段，这也就是生命周期法对于系统阶段的定义。系统实施是将前三阶段成果落地的阶段，在这一阶段管理人员除了需要了解系统开发方法和技术以外，还需要在整体上了解信息系统实施的一些经验和教训，例如，了解了模型就可以判断系统所处的发展阶段，以便于合理地提出需求和制定计划；了解工作流就可以设计出动态灵活的系统，便于随时调整系统流程；了解微笑曲线就可以正确面对项目组成员和用户的情绪波动，便于推动项目顺利完成。总之，系统实施是需要管理人员和开发人员密切合作的阶段，各类人员，包括用户，都要发挥应有的作用。
案例3.1
OA系统实施——以信息技术推动工作流转
摘要：本案例以陆州煤电有限公司信息建设为背景，结合OA办公模块全面分析工作流转。案例以企业行政办公信息化为切入点，以工作流为理论指导，重点阐述了工作流转功能建立的需求调研、流程梳理、柔性设计及系统开发运行，围绕工作流转中涉及的权限问题和属性问题，建设柔性工作流转功能，改善企业办公时滞，降低办公流程权限的复杂性，实现流程跟踪。
关键字：OA系统；柔性工作流；工作权限
0引言
2013年是小李进公司的第二个年头，平时细心且表现良好的他，对刚进公司就因为耽误了工作流转而挨了领导批评的经历印象深刻。当时的他业务不熟练，公司审批又很灵活，因此不清楚各位领导有何种审批权限。另外，公司领导由于经常出差、培训或下井检查常常不在公司，小李时常会因为不清楚其他领导还有审批权限而耽误工作办理进度。但现在，他已经对此驾轻就熟，不仅是因为业务的熟练，还因为公司有了“新管家”——OA系统，那么，OA系统是如何帮助小李的呢？
1公司背景
陆州煤电有限公司于2004年9月筹备，2005年1月挂牌，2007年元月正式组建运行。该公司的成立是大同集团实施大集团战略，整合晋北煤炭资源的重要步骤。陆州煤电作为经山西省国资委批准组建的煤炭生产子公司，管属五个煤矿、六对井口，公司还专门成立了为煤炭生产配套服务的煤炭运销公司、资产管理公司、铁路管理公司、工程建筑公司和房地产公司五个专业公司。
“十一五”期间是陆州煤电有限公司的起步阶段，经过对体制的适应和机制的磨合，子公司建设和发展形成规模，母子公司管理体制基本成熟，运营步入正轨，形成了两级公司、三级管理的基本格局。公司现拥有总资产30.6亿元，其中固定资产17.3亿元，净资产6.5亿元。工业储量12亿吨，可采储量7.1亿吨，主要生产动力煤，发热量在4000~5500大卡。公司矿井实际生产能力为1000万吨/年，在册职工12600余人。
经过几年的实践，陆州煤电有限公司的管控服务能力不断增强，大集团的管理理念、管理方法、管理制度进一步得到深入，企业规模不断扩大，经济运行质量稳步提高。煤炭产量达到了766万吨，上缴利税5.2亿元。煤炭主业的整合与发展，为公司多元化经营腾出了空间，同时也促进了辅业的成长。目前公司已形成了煤炭生产销售、机械加工、建材化工三大支柱产业的发展格局。
2行政堰塞
林总在办公室里，刚与培训中心的王科长讨论完关于改进培训教育工作的相关流程和管理制度的文件，生产技术部的金科长就迫不及待地进来了，他已经等了将近一个小时，要向林总经理汇报《公司生产体系建设发展规划和年度计划》。
金科长汇报完计划临走前，林总叮嘱金科长做好协助开展《煤矿隐患排查治理行动实施方案》的部署。金科长一头雾水，说没有看到相关的发文。林总马上叫来总经办老张，很不满地说：“周一交给你的那个文件怎么还没下发出去，今天都已经周五了，这对工作的推进会造成很大影响，赶紧查文件在谁那里，赶紧督促办理。”老张只能向林总解释：“您交待那天我就安排了一个新员工小李来办理，我跟他交待清楚了找赵科长签完字就拿回来编号排版，他一直也没有向我汇报过办理情况，我自己也忽视了。对不起，林总，这是我的失职，我这就回去问问他，尽量不耽误工作。”林总示意他赶紧办理此事。事情后来总算顺利得到解决。林总从老张后来的汇报中了解到，原来是小李一直没有找到赵科长签字，事情就一直搁置在那里。赵科长当时下井了，后来又出差，小李就一直在等赵科长回来，他不知道除了赵科长，安监分局的周科长也可以签字。
随后的几天，林总无意中看到小李好像在纠结工作的事情，他找来小李，问他工作上有什么不适应。小李惴惴不安地说：“我刚来，很多流程该怎么走我真的没有头绪，流程中的步骤到底谁可以签字我也有点犯晕，我又不好什么都去问别人，大家都挺忙的，我想自己能处理就尽量自己处理，但是来了这么久，还是偶尔会犯错。林总，我一定加倍努力，尽量赶上同事们的步调。”林总听完后陷入了沉思，他也觉得办公流程是有点繁杂，新员工摸不着头绪也情有可原。但公司办事效率偏低，对企业的发展相当不利。怎么改变这个现状呢？林总脑中浮现出前段时间听的关于信息化的讲座，结合公司存在的一些普遍现象，如拥有诸多下属子矿和子公司，因点多面广，办公及管理效率受到很大影响；业务基本都是通过纸质形式来办理，纸张消耗量大，同时信息不对称，往往造成业务办理时间的延迟；办公流程权限复杂、流程跟踪困难等。办公自动化这个概念出现在他脑海，他对小李说：“你的情况我了解了，回去好好干吧。”
林总思考着这些问题，感觉没有什么头绪，于是联系中国矿业大学(北京)谭教授，向谭教授表达了自己的想法。谭教授回应说，这涉及企业信息化中OA系统的核心功能——工作流转，它将规范和简化企业的办公流程，使多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而推动预期业务目标实现。通过调研和流程梳理，在OA中进行工作流转设计和开发，林总提出的问题在系统内都能够迎刃而解。
林总向李董事长提出公司信息化建设的想法，李董事长在和林总深入交谈后觉得可行。林总迅速组织相关人员完成OA系统实施的可行性研究报告，递交集团公司决议。在集团公司的批示与指导下，公司与中国矿业大学(北京)开展校企合作，双方多次洽谈后，于2012年4月正式合作，校方派项目组成员进驻公司，公司成立了信息中心，与校方一道开展项目实施工作。
3疏川导滞
3.1需求调研
早上九点，正是公司忙碌的时间，项目负责人刘婵博士带着方毅芳博士来到了秘书处，开始了一天的调研工作。今天的任务是对总经理办公室的工作流程调研及梳理。幸运的是，今天总经办的张总在。
刘婵博士开门见山地问张总：“张总，您好！我们想了解一下秘书处的业务和流程，麻烦您给我们讲讲。”
张总说：“总经办主要辅助总经理日常事务的执行，统筹以及安排各项事务的顺利进行。说这个就有点大了，我具体地说说我们的工作，主要的是发文和发公告，其他的还有工作督查方面的工作。发文的时候先是总经办科员根据领导的意思拟一个发文稿，打印出来给我看，因为我是部门领导，所以由我先来审核，我觉得哪些地方不对的先进行修改，然后科员整理后再打印一份让我审核，审核通过再填发文卡，当然不通过还得改。发文卡上把主办单位、拟稿人、事由、主送、抄送、发文日期等需要填写的东西填写完整后，还要到分管领导那里再次审核。然后就是带着文件和发文卡找领导审批，也不一定是哪个领导，有时候可能是几个领导共同签发才有效，审批通过后文件返回到我们这里再次校对、编号，公司的公文发布都要有正式的编号，不然不能发布。下一步就放到文印室排版、套红，这些都结束后再到总经办盖章，最后由文印室负责封发，整理存档。发文的流程基本就是这样。”张总仔仔细细地介绍了发文流程。
方毅芳听着，似乎有些混乱，便问道：“在发文的过程中，您说有不确定的领导审核和签字，这种情况会不会影响到日常的工作？”
“没办法，公司的领导多数是要下井检查的，不一定什么时候在，可能还要出差，所以文件找不到相应的领导时，只能找别的领导代签一下，不然文件会耽搁很长时间才能走完程序。我们每个部门都配备了文件纪要员，就是尽量保证领导在的时候能签上字。”张总解释道。“发公告的过程大概是这样的……”
与张总讨论了近两个小时的流程问题，刘博士指出，其实总经办与其他的部门类似，存在着工作流程混乱不规范的现象，这些都需要将流程进行整理分析，然后进行优化，甚至要再造，但鉴于国企工作流程的强制性，彻底地再造的可能性不大，不过首先可以肯定的是，OA系统正式上线时，每个部门的文件纪要员就不需要了，在一定程度上能够减少企业人员；并且电子化办公使工作人员无论身在何地，都可以随时完成签字、编号、盖章及编辑等的办公任务，可以有效地避免张总刚才提到的由于领导外出造成时间滞后的影响，同时明确审批审核责任人，杜绝公司工作流转权责不清的现象。
张总自己也感觉到部门的流程似乎有些混乱，但是这么多年下来他已经练就了“乱中有序”的本领，可是这对新入公司的员工来说似乎并不容易。方毅芳认真地记录着谈话内容，这些都要回去进行重新整理。
过了一会儿，张总略带疑惑地问道：“我明白信息化可以让流程流转得快一些，但是还有一个问题，就是建了系统之后，办公透明度增加了，我办公的东西别人不会随便看到又改动吧！”
刘博士回答说：“这个不会，这次系统的设计包括OA办公、人事管理、工资管理、安全管理、销售系统和调度系统，所有的信息并不是企业内每个人都需要知道的，所以会根据企业组织机构和员工的不同岗位对系统各部分操作进行分配，也就是信息化系统的权限分配。主要涉及权限、角色两个概念，权限就是对系统中某功能的操作，常见的动作如对数据进行增加、修改、删除、查看等，进行许可设定。角色是承载权限的一个集合体，相当于一个容器，里面装着对各种数据操作的动作。权限分配要结合公司的实际情况，您在相应步骤应有的权限不会缺失，其他人没有权限也不能够获取或修改相应的信息。工作流转是OA办公的核心功能，权限的分配会相对复杂一些，但可以放心，您担忧的问题不会出现。”
这就是管理信息系统实施的首要任务——需求调研。
为清楚了解陆州煤电有限公司现有的办公管理现状，项目组做了近一个月的调研工作，为下一步OA办公系统的设计与开发打下了良好基础。需求调研除了这种深度访谈的方式外，还需要重点收集各部门的资料，包括办公管理的相关制度、办公管理相关业务部门的分工及其职能、公文收发流程主管部门和相关负责领导、日常办公事务相关流程、各项流程相关表单及印章等。其中每一项都是今后进行流程梳理及分析设计的重要元素，例如发文流程的表单就有三种，会议纪要发文卡、普通发文卡和联合发文卡，需要一一整理并电子化。例如图3.1所示的公司普通发文卡。
图3.1公司普通发文卡
3.2流程梳理
刘、方二人进行需求调研的过程，并不像在总经办的那天那么顺利，或是领导不在或是下面的科员不配合，或是调研过程因为领导办公总是中断，或是不了解审批流程等，使调研的进度一拖再拖。调研就在这种磕磕绊绊的情况下进行，调研后项目组对企业的各项办公流程进行梳理和分析。
例如对公司发文流程的梳理，根据各部门对公司内部发文过程的描述和项目组的调研，绘制出的发文流程图见图3.2。其发文流程图比较有代表性，将工作流转的过程表现得很全面。
图3.2公司发文流程图
流程说明如下。
（1）发文部门草拟公文内容，并在发文登记卡中填写公文基本信息。
（2）发文部门主管对发文稿件进行审稿操作，若审核通过，则递交部门分管领导进行审核；若不通过，则返回上一步发稿人进行修改。
（3）分管领导对发文进行审核，并根据公文具体内容决定是否发起相关部门会签。
（4）分管领导进行审核后，发稿人进行稿件校对整理。
（5）发文报至公司领导中的负责领导进行签发工作。
（6）发稿人对稿件进行最后编辑，并报送至办公室公文管理员进行编号。
（7）公司印章管理者加盖印章。
（8）文印室的公文科员进行公文套红及印发。
（9）公文整理存档。
经分析，信息化后的流程可以实现部门主管和分管领导同时审核，若有一人未审核通过就停止流动，返回上层动作，效果与原流程等同，但效率大大得以提升。见图3.3。
图3.3优化后的发文流程图
从流程的第一步开始，就开始了发文登记卡的填写。发文登记卡可以说是发文工作流转的主线之一，它是公司文件主要属性的信息记录卡，贯穿着整个流程的始终，包括如审核、签发、会签、发起人、校对等责任人的签字，以及发文事由、主送、抄送、附件、文件编号等内容。因此接下来的审核、会签、校对、编号、套红、盖章等步骤都需要发文登记卡的跟随。与此相同，其他流程也需要相应的登记卡，如会议申请流程需要会议申请卡，收文流程有收文卡等。
那么工作流如何流转呢？这就需要对工作流转中每一个步骤的权限分配问题进行思考。不仅是流程涉及的人员，还有流程中涉及的各步骤的自身权限。针对流程涉及的人员权限问题，经调研得到的结果令项目组成员很是头痛，公司有部门领导、分管领导、多人同时审核或审批等多种工作流转人员权限，这也是其工作流混乱的表现之一。经分析，项目组决定设置多种授权类型来满足公司的需求，经过聚类分析，将人员授权类型划定为13类，其中为了实现公司某些临时任务的一站式审批，特增加了审批组，即自定义审批人员的授权类型，审批组可以随时新建，保证流程按照预定的人员权限流转。流程各步骤本身的权限除有附件上传、附件删除、发起会签等动作权限，还有本身的编辑权限，即该步骤有哪些项目可以在登记卡上编辑等权限问题的设置，以保证流程按照预定的工作方式和内容流转。二者的存在及实现方式着实让项目组成员费了一番功夫，才使工作流转可以清晰顺畅地进行。
经过流程的梳理，项目组向公司提交了需求分析报告初稿。其中包括对公司OA办公管理系统的相关需求的梳理和全面总结；对各个部门及个人的办公管理的流程的具体考核；以及对其相关负责人的具体负责项目的核实；进一步明确办公管理系统整体架构和相关功能。再经过对需求分析报告所列出需求情况与公司的实际情况进行需求情况的确认工作，对相关部门及办公事务主管部门的业务流程细节、相关表单、管理制度和考核办法进行核实工作，以保证系统开发过程相关流程及报表的正确性。由此整理出最终的需求分析报告后，就开始了系统的分析设计。
3.3柔性设计
经过一系列的调研及梳理工作，项目组拟定工作流转的六大功能及基础设置，见图3.4。
图3.4工作流转功能结构图
基础设置是整个工作流转得以顺利进行的基石，包括对表单、流程、审批组、模板和印章等的基础数据、权限的管理和设置。其中，流程定义是基础设置的核心，也是整个工作流转体现柔性设计的核心，其他均是简单的添加、删除及修改。
流程定义的方式，即工作流转过程中，每一个步骤基本都具有相同的属性。其中第一环代表流程本身的属性，分别为流程名称、所属分类、流程说明、引用表单、表单标题和流程状态；第二环代表流程中每一步骤的属性，包括新建步骤、动作权限、操作、权限和移动。而属性本身也有属性，因此，形成如图3.5所示的环环相套的属性环。经过属性的一环环、一步步设置，就完成了流程定义。
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