本书介绍了在经济全球化的大环境下, 全球战略采购的组成要素和实施要点, 内容包括: 采购策略的形成, 运营协同, 供应商调研和市场分析, 采购到支付, 招标策略, 供应商评估和选择, 谈判策略和风险策略, 以及当今世界大环境下采购发展中需要考虑的供应商多样性和可持续性发展等要素。对企业进行全球化采购提供了很好的方法论、工具和思路。
实践是基于我们可以收集到的信息以及我们和他人的意见，因此在一定程度上会有主观性。这并不是给自己可能的错误找理由。我们相信，我们的努力会让全球采购供应专业人员对战略采购实践有一个基本的了解，也对未来的发展趋势有一定的理解。
历史上大部分的时间里，采购（procurement）活动主要被关注操作层面的处理，并没有战略决策的责任。典型的采购活动非常简单：从需求部门收到采购需求，向供应商下发订单采购，必要时催货、解决发票不符等问题。在这个过程中，人们基本不需要也并不关心就如何寻找和选择供应商进行决策。并且，据大多数人估计，即使到了20世纪90年代后期，企业（或其他组织）的支出也只有不到60%是由采购部门在进行管理。
而今天的情况已经大大不同了。采购已经成为大多数企业（或组织）核心竞争力的一个战略要素。为了实现成本节约、法律法规的遵从和风险管理，大多数企业（或组织）趋向于集中控制其支出。事实上，许多美国组织授权其采购或供应管理部门控制其所有的外部支出。
是什么导致了这些变化呢？我们只能臆测：通过降低成本提升竞争力似乎是最主要的原因，《萨班斯法案》（Sarbanes Oxley）要求上市公司向其股东披露风险也是原因之一。随着公司管理层逐渐意识到采购对公司收益的积极作用，采购的专业化水平也在逐步提升。在20年之前，不超过5所大学提供采购、合同管理或供应管理专业的研究生学位；现在，仅在美国就有几十所大学可以提供这些专业学位。从这个趋势我们可以看出，采购领域的教育需求在逐步增加。
最近又有一个更新的趋势凸显出来：采购与供应管理的战略与战术层面的分离和变迁。采购已经发展成一个有价值的战术要素，监督供应源日常性的物流运作；同时，采购流程中的一个新要素——寻源（sourcing）也正在逐步承担起更长远的战略角色，即发现、认证、发展和签约国内外的供应商。值得一提的是，虽然我们已经听说很多关于寻源的讲法，但它仍然处于发展的初期阶段。未来的10年，寻源还要继续发展，目前还很难预测其最终的演进结果。
我们把未来留给远见卓识者去思考。在此，我们选择了一些当前阶段在战略采购（strategic sourcing）领域最新发展的一些做法，考察和评估这些做法，发现和记录我们认为是最佳的战略采购的做法。因为我们面临一个日益整合的世界经济，我们试图将适合全球应用的最佳实践筛选出来。
我们认识到，定义最佳实践是基于我们可以收集到的信息以及我们和他人的意见，因此在一定程度上会有主观性。这并不是给自己可能的错误找理由。我们相信，我们的努力会让全球采购供应专业人员对战略采购实践有一个基本的了解，也对未来的发展趋势有一定的理解。
为此我们写了本书，邀请你和我们一起见证战略采购演进的过程。
弗雷德·索利施（Fred Sollish）
于加州旧金山
约翰·塞曼尼克（John Semanik）
于加州圣何塞
第1章 全球战略采购概述
战略采购计划
运营采购计划
总结
第2章 运营与采购策略的协调一致
了解需求
机会分析
品类划分
总结
第3章 寻源到支付（S2S）
为什么使用S2S？
S2S流程的实施
管理S2S流程
外包S2S流程
总结
第4章 全球采购的文化因素
在其他国家从事业务
文化的价值观
寻源的挑战
总结
第5章 供应商研究和市场分析
实施供应商研究
进行市场分析
总结
第6章 投标和方案的邀约
制定邀约计划
供应商选择方法
总结
第7章 供应商评估和选择
评估标准
总结
第8章 重新思考谈判
谈判的本质
谈判策略
谈判规划
制定谈判计划
例外条件
总结
第9章 供应商多样性
多样性项目
多样性业务案例
供应商多样性最佳实践
全球供应商多样性
多样性推广组织
总结
第10章 可持续性发展
可持续性发展的问题
指引
供应商评估的标准
总结
第11章 风险
风险的本质
为什么理解风险很重要？
风险管理原则
总结
第12章 全球采购
制定全球采购策略
国际贸易要求
总结
术语表
《全球战略采购最佳实践/管理者新知书系》：
目标在采购策略中，我们可以设定期望达成的业务目标。这里的目标是指通过为组织增值，实现我们的使命而制定的目标。它们和整体使命紧密相连，同时考虑环境条件、SWOT分析和我们所做的任何假设。
计划中对目标的描述要清晰、直接。例如，我们的客户可能需要环保产品，我们是否需要更进一步，成立绿色采购项目？制定目标时，很重要的一点是要有测评指标。如果你无法测评它，又如何知道目标是否达成了呢？显然，并非所有目标的重要性都一样。我们知道，在很多情况下，我们的资源是有限的，因此要分清目标的重点。最重要的目标要引起高度重视。我们也要考虑那些不需要很多资源就可以达成的目标，这样，就可以提升目标的整体完成率。
战略采购计划的目标可能包括（举例）：明确金额的成本节约；通过降低供应商订货提前期和按期交付，改善客户支持；发展新供应商联盟和合作伙伴；通过各种途径（例如寄售）降低库存；开发新的需求管理计划的T具和方法。
策略采购策略必须在整体使命宣言的范围内制定，并最大限度确保实现我们的目标。例如，我们要积极支持组织的“率先进人市场”这个目标。这个简单的声明可以用于制定策略。率先进入市场可能需要供应商的早期介入。因而可能产生和战略供应商紧密联盟的需求（如果我们采用招标的方式选择中标供应商，早期介人就会变得很困难）。对采购团队来说，紧密业务联盟和完全的招标竞争是两种截然不同的策略。
我们也要确保策略涵盖整个供应链的发展过程；可能因为商务条件的变化、品类或物料短缺而影响市场定价。我们可能有足够的数据支持，或需要某些关键的假设。假设已经预测到经济将要衰退，我们就可能会考虑降低在供应商处的库存。
在策略中，我们必须首先确定跨部门团队的成员，并清晰地定义他们的关键角色和职责。尤其重要的是供应商谈判和分析策略实施方面的职责。也就是说，制定和解释相关数据，以及分析实施结果。这些可能需要由现有的品类团队来实施，因此，需要合适的人在合适的时间到位。
实施请记住，策略计划是概要性报告，并没有去深入探究战术层面的方法。因此，为了该策略的实施，我们需要增加运营策略和战术方法以实现策略制定的目标。首先从运营分析开始，它是采购策略和运营战术计划的桥梁。
机会分析采购策略计划需要陈述采购品类潜在的改进机会。改进点包括：单价降低、质量提升和库存降低等。
我们通过这些机会分析来实现改进，这项工作主要由品类采购团队完成，最好在最终计划确定前完成。
机会分析通常使用行业标杆（benchmark）来确定我们当前的实践和最佳实践之间的差距（我们在下一章节介绍差距分析的方法）。这些包含行业、品类和物料支出的标杆，需考虑我们的总年度支出（过去和预测），从而保证它们的相关性。我们也需要了解该物料或特定的供应商价格变动的历史数据、早期成本或价格改善的情况。
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