本书较为系统地介绍了管理学的基本知识和理论，并及时吸纳了现代管理理论的最新研究成果，围绕管理活动的五大职能(计划、组织、领导、控制和创新)而展开。全书共分十章，分别阐述了管理概论、管理理论历史演进、决策、计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、激励沟通、控制职能和创新职能十个方面的内容，同时特别注重管理理论与实践的紧密结合。
本书的特点是深入浅出、体例创新、结构严谨、与时俱进，努力突出实用性、有效性、技能性、趣味性、启发性和创新性。本书理论上不求面面俱到，力求精练，做到够用、实用。
本书可作为高等院校管理类、经济类专业和其他专业管理学课程教材，也适合各级管理人员自学、培训使用。
管理学是经济管理类专业的重要基础课程之一，是一门理论性和实践性都很强的课程。根据作者多年的教学经验，发现同学们虽然可以记住管理学的理论内容，但是在学习、生活和日后工作中却难以灵活运用。其原因很多，有学生自身和教学质量的因素，也与教材的启发性、趣味性、针对性和实用性还不够强有很大关系。鉴于此，我们以建设“管理学原理”精品课程为核心，编写了本书，力求在讲清楚理论基础知识的同时，通过具有针对性、启发性、趣味性、实用性内容的安排，提高学生的学习兴趣和实践能力。
本书较为系统地介绍了管理学的基本知识和理论，并及时吸纳了现代管理理论的最新研究成果，围绕管理活动的五大职能(计划、组织、领导、控制和创新)而展开。全书共分十章，分别阐述了管理概论、管理理论历史演进、决策、计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、激励沟通、控制职能和创新职能十个方面的内容，同时特别注重管理理论与实践的紧密结合。
当前管理学教材很多，本书尽管在主体内容上类似于已有的经典管理学教材，但在内容组织、结构形式和配套资源上却独具特色。本书每一章先从引例入手，理论部分穿插小案例、小阅读、小资料、互动话题；每章后附有管理故事、管理定律、知识测试、素质拓展和案例分析。为便于学习，本书还配套建设了省级精品课程网站(http://www.nclgjg.com/nc/index.asp)，为教师提供优质的教学资源和各种教学辅助资料，以方便教师备课，满足教师个性化授课的需要；也为学生提供丰富的学习资源，满足学生自主性、兴趣性学习的需要。
本书由胡建宏、刘雪梅主编。其余参与编写者都是有着丰富一线教学经验和深厚理论功底的老师，具体分工为：胡建宏编写第一至三章，王瑞凤编写第四至五章，罗雪萍编写第六至八章，邓伟编写第九至十章。
在本书的编写过程中，参考了国内外几十位专家、学者的著作，在此向这些作者表示由衷的感谢与深深的敬意。同时向所有对本书提出过意见、建议的读者致以衷心的感谢，正是你们的宝贵建议，帮助我们改进了本书第一版。
虽然作了修订，但由于编写人员水平有限，书中缺点错误依然难免，敬请读者和同人继续批评和指正。
编 者
第一章 管理概论1
第一节 管理的含义与特征2
一、管理的含义2
二、管理的特征2
第二节 管理的性质与职能5
一、管理的性质5
二、管理的职能6
第三节 管理者与管理对象8
一、管理者的含义及分类8
二、管理者的角色与技能要求10
三、管理对象13
第四节 管理环境与管理道德13
一、管理环境13
二、管理者道德15
三、社会责任17
第五节 管理学及其特性18
一、管理学的定义及研究对象19
二、管理学的特点20
三、管理学的研究方法20
管理故事21
管理定律22
知识测试22
素质拓展23
案例分析24
第二章 管理理论历史演进25
第一节 中外早期管理思想26
一、中国早期管理思想26
二、外国早期管理思想27
第二节 古典管理理论28
一、科学管理理论29
二、组织管理理论32
三、韦伯的行政组织管理理论34
第三节 行为科学理论35
一、霍桑实验和梅奥的人际关系论35
二、行为科学学派的主要理论37
第四节 管理理论丛林39
一、管理过程学派39
二、经验学派39
三、行为科学学派40
四、社会系统学派40
五、决策理论学派40
六、交流中心学派41
七、权变理论学派41
八、管理科学学派41
第五节 管理理论新发展41
一、学习型组织42
二、精益思想42
三、业务流程再造43
四、核心能力理论44
管理故事44
管理定律45
知识测试46
素质拓展47
案例分析48
第三章 计划职能(一)——决策51
第一节 决策概述51
一、决策的含义与特征52
二、决策的类型53
第二节 决策的程序和标准选择56
一、决策的程序56
二、决策的标准选择58
三、决策的影响因素59
第三节 决策的基本方法60
一、定性决策方法60
二、定量决策方法64
管理故事69
管理定律70
知识测试70
素质拓展71
案例分析72
第四章 计划职能(二)——计划工作74
第一节 计划工作概述75
一、计划工作的含义75
二、计划的作用76
三、计划的类型77
四、影响计划有效性的因素79
第二节 计划工作的原理和编制程序80
一、计划工作的原理80
二、计划工作的编制程序82
第三节 计划的组织实施84
一、目标管理84
二、滚动计划88
三、甘特图88
管理故事89
管理定律90
知识测试90
素质拓展91
案例分析93
第五章 组织职能(一)——组织工作94
第一节 组织工作95
一、组织的含义和构成要素95
二、组织工作97
三、组织设计99
第二节 组织结构的设计程序和类型105
一、组织结构设计程序106
二、组织结构的类型107
第三节 组织文化113
一、组织文化的概念113
二、组织文化的特征与功能115
三、组织文化的建设117
第四节 组织变革119
一、组织变革的一般规律119
二、组织变革的过程与程序121
管理故事122
管理定律123
知识测试123
素质拓展124
案例分析125
第六章 组织职能(二)——人员配备127
第一节 人员配备概述128
一、人员配备的含义和任务128
二、人员配备的原则129
三、人员配备的职能129
第二节 人员配备计划130
一、工作分析130
二、人员配备的供求预测135
三、人员配备计划的过程136
第三节 员工的招聘与培训138
一、员工招聘的来源与程序138
二、员工的解聘139
三、人员的培训140
第四节 人员的考评与报酬142
一、绩效评估142
二、报酬145
管理故事148
管理定律149
知识测试149
素质拓展150
案例分析151
第七章 领导职能(一)——领导工作153
第一节 领导概述154
一、领导的含义和本质154
二、领导的作用157
三、领导与管理的共性与区别158
四、领导者风格类型159
五、领导艺术161
第二节 领导理论162
一、领导特性(品质)理论162
二、领导行为理论164
三、领导权变理论169
第三节 团队建设173
一、团队的含义与特征174
二、团队的类型175
三、团队建设的要领175
第四节 冲突管理176
一、冲突的类型176
二、冲突形成的原因176
三、管理冲突的策略177
管理故事178
管理定律179
知识测试180
素质拓展181
案例分析182
第八章 领导职能(二)——激励沟通185
第一节 激励概述186
一、激励的含义186
二、激励的构成要素186
三、激励过程187
第二节 激励理论188
一、激励的内容理论188
二、激励的过程理论192
三、激励的行为理论194
第三节 激励的原则与方法197
一、激励的原则197
二、激励的方法198
第四节 沟通概述203
一、沟通的含义203
二、沟通的过程203
三、沟通的作用205
四、沟通的种类206
第五节 有效沟通209
一、有效沟通及其特征209
二、沟通障碍210
三、有效沟通的管理213
管理故事217
管理定律217
知识测试218
素质拓展219
案例分析223
第九章 控制职能224
第一节 控制概述225
一、控制的含义225
二、控制的必要性225
三、控制职能与计划职能的关系226
四、控制的内容227
第二节 控制的类型229
一、按控制点的位置划分229
二、按控制性质划分229
三、按控制方式划分230
四、按逻辑发展划分231
第三节 控制工作的过程232
一、控制工作的步骤232
二、控制工作的要求235
第四节 控制方法236
一、预算236
二、作业控制238
三、审计控制240
第五节 有效控制241
一、适时控制241
二、适度控制242
三、客观控制243
四、弹性控制243
管理故事244
管理定律245
知识测试245
素质拓展246
案例分析247
第十章 创新职能250
第一节 创新概述251
一、创新的含义251
二、创新的作用251
三、创新的类别与特征253
第二节 创新的基本内容254
一、目标创新254
二、技术创新254
三、制度创新257
四、组织机构和结构的创新258
五、环境创新258
第三节 创新过程及其管理260
一、创新的障碍260
二、创新活动的过程261
三、领导创新263
四、创新管理的技能265
管理故事267
管理定律268
知识测试268
素质拓展269
案例分析270
参考文献273
第一章 管 理 概 论
管理就是做好无数小的细节工作。
——国际战略管理顾问林正大
学习目标
知识点：
* 掌握管理的概念及其职能的含义。
* 认识到作为不同管理者的角色要求。
* 理解管理的性质和管理的二重性。
* 掌握管理环境的要素。
* 了解管理道德观和社会责任观。
* 理解管理机制的深刻内涵。
技能点：
有意识地培养学生作为管理者应具备的技能。
引例
求 道
有一个年轻人经过长途跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务和责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜等工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。
正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。
(资料来源：民营经济报，http://www.ycwb.com/gb/content/2004-05/27/content_697912.htm)
在当今这个社会，无论从事什么职业的人都要与管理打交道，要么从事管理，成为管理者即管理主体；要么接受管理，成为管理对象即管理客体；更多的时候，则既是管理者又是管理对象，也就是我们平时所说的中层管理者，他们上有上司，下有下属。
把管理作为一门学科进行系统的研究，是最近一二百年的事情。管理活动自古就有，它起源于人类的共同劳动。当人们组成一个集体去实现共同目标时，就必须有管理，其目的是协调集体中每个成员的活动。管理的范围很广，大到管理一个国家，小到管理自己，管理是这个现实世界普遍存在的现象。
第一节 管理的含义与特征
一、管理的含义
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick W. Taylor)认为，管理就是要“确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好的办法去干”。
亨利·法约尔(Henri Fayol)说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)说：“管理就是决策。”
霍德·盖茨(R.?M.?Hodgetts)说：“管理就是经由他人去完成一定的工作。”
哈罗德·孔茨(Harold Koontz)说：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”
综合各家之说可以看出，管理既强调了过程及过程中的职能，又强调了效率。所以，本书认为管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制、创新等职能来优化配置，协调人、财、物、信息等资源，以有效地实现既定目标的过程。
二、管理的特征
管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标的过程。自从有人类组织以来，便存在管理活动。这类活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等，是因为它有其自己的特性。
1. 目的性
管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而它有明显的目的性。管理的这一特征是我们区别自然界和人类社会中那些非管理活动的重要标志。凡是盲目的、没有明确的目的的活动，都不能称其为管理活动；那些属于由生理功能驱使、无意识的本能活动，亦不能称其为管理活动。管理的目的性是由管理活动产生和发展的内在要求决定的。如果管理没有一定的目标，那么它就没有存在的必要了。管理的目的性要求管理人员时刻明确管理的目标是什么，并围绕目标实施有效的管理。
2. 动态性
管理的动态性主要表现在管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。由于各个组织所处的环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，因而导致了每个组织中资源配置的不同性，这种不同性也是管理动态性的一种派生。管理活动要随外部环境的变化而变化，因而没有一成不变的管理模式。管理的动态性要求管理者时刻研究和关注组织内外环境的变化，保持管理模式与环境的动态适应性，适时调整管理内容、手段、方式和方法。
3. 人本性
管理的人本性是指在管理过程中以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象及组织最重要的资源。从管理者来看，其管理能力直接影响组织管理的水平；从被管理者来看，如果其素质较差、能力较低，不能接受和理解管理者的指令或不能自我约束，就不能保证实施有效的管理；从管理的过程来看，就是要实现人力淘汰与物质资源的有效配置，而物质资源再先进，也必须由人来使用和管理，否则就是一堆废物；从人与科学技术的关系来看，科学技术的成果是人类智慧的结晶，离开人的实践与思维活动，就不会有科学技术；从管理的核心来看，就是处理各种人际关系，所以在管理过程中，只有把人作为根本，才能协调好其他要素，实现高效率的管理。管理的人本性要求管理者在管理活动中一方面要不断提高自身素质和管理能力；另一方面还要不断加强对被管理者的培训，以提高他们的工作技能，同时还要不断激励他们，提高他们完成工作任务的积极性，使他们不断获得一种高度的责任感和成就感。
4. 组织性
无论是从改造自然还是从改造社会的任务来看，个体的能力都是有限的，个体的无序组合也不能发挥作用。所以现实社会普遍存在着由两个以上的人组成的、为一定目标进行协作活动的集体，这就是组织。显然，组织是社会中普遍存在的现象。任何性质、任何类型的组织都要保证其内部各种要素的合理配置，从而实现组织的目标，这就需要在组织中实施管理。另外，一切管理活动都要通过一定的手段来实现，而实现管理活动的最佳手段就是建立一个健全的、富有生机的组织系统，通过这个组织系统来有效地实施管理活动。因此，组织是管理的载体。管理的组织性要求管理者在管理活动中加强组织建设，建立学习型组织，使组织高效率地运转。
5. 科学性
管理的科学性是指人们在发现、探索、总结和遵循客观规律的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。管理活动可以分为程序性活动和非程序性活动两大类。程序性活动是指有章可循，照章运作便可以取得预想效果的管理活动；非程序性活动是指无章可循，需要边运作边探索的管理活动。管理的科学性就是不断地实现管理活动由非程序性向程序性的转化，这种转化的过程就是人们对这类活动进行规律性的科学总结的过程。管理的科学性要求管理者在管理活动中遵循客观规律，不断建章立据，实施科学管理。
6. 艺术性
管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是按图索骥的照章操作行为。管理理论作为普遍使用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中面对千变万化的管理对象，灵活多样地、创造性地运用管理艺术与技艺，这就是管理的艺术性。管理的艺术性要求管理者必须学会熟练地掌握实际情况、因势利导、总结经验、理论联系实际。
7. 创新性
管理的创新性主要表现为管理理念、管理思想、管理内容、管理手段、管理方式和管理方法的不断更新，以适应不断变化的客观环境对管理活动的需求。组织内外环境及管理对象的变化，客观上决定了管理也要不断地推陈出新，不断地更新管理理论、管理思想、管理内容、管理手段、管理方式和管理方法。也就是说，管理的创新性是客观环境发展变化对管理活动发展变化的内在要求。认识管理的创新性有助于管理者克服重技术、轻管理的倾向，真正把技术与管理看作经济起飞的两个轮子。
8. 经济性
首先，管理的经济性表现在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方案是以放弃另一种资源配置方案的代价而取得的；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较，因为众多可帮助进行资源配置的方式方法所耗费的成本不同，所以如何选择就有个经济性的问题；最后，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同的资源供给配比，就有成本大小的问题。管理的经济性要求管理者不断提高自身的决策能力，用尽可能少的投入取得尽可能多的产出，努力提高管理效率。
第二节 管理的性质与职能
一、管理的性质
(一)管理的二重性
管理的二重性是马克思管理学说的重要原理之一。马克思在《资本论》中明确指出：“凡是直接生产过程中具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。”这里的监督劳动和指挥劳动就是指管理，二重性具体是指管理所具有的自然属性和社会属性。
1. 管理的自然属性
管理的自然属性，一方面是指管理活动的产生具有客观必然性，是由人们的共同协作劳动而引起的。任何社会，只要存在有组织的集体活动，分工与协作就不可缺少，管理活动就普遍存在，这是不以人的意志为转移的。另一方面是指管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性，该属性表明管理是有效组织共同劳动所必需的，因此管理活动的主要任务之一就是要处理好人与自然、自然与自然之间的关系，合理组织生产力，而不受社会制度、生产关系性质与人的阶级属性的影响。这些管理理论、方法与技术是无国界、无阶级性的，国外能用，国内也能用，因为它们是为提高社会生产力服务的。这体现了管理的共性的一面。
2. 管理的社会属性
管理的社会属性，是指管理具有与生产关系、社会制度相联系的属性。任何管理都是一定社会制度下的管理，都要反映一定的生产关系。
首先，管理者不是抽象的管理者。在阶级社会中，他们总是某一阶级的成员，是某一阶级利益的代表，他们会自觉不自觉地为维护与实现本阶级的利益服务。
其次，在现代社会中，管理的权力是基于财产的权力。哪一个阶级是生产资料的所有者，哪一个阶级就是社会的统治者、管理者。管理的权力就是为这个阶级服务的。
最后，生产关系是一个抽象的表述，它必须通过生产、交换、分配和消费等活动来体现。开展这些活动，都离不开管理，所以说管理也是社会生产关系的实现方式之一。
管理的社会属性表明，组织处于不同的社会制度和不同的生产关系性质下，其用于改善、维护与发展生产关系方面的管理理论、方式和手段往往存在差异，社会生产关系的性质决定了组织管理的目的，决定了管理方式、手段的选择和运用。这体现了管理的特殊性与个性的一面。
(二)学习管理二重性的意义
学习管理的二重性理论，对于我们正确认识管理的地位与作用，科学运用管理理论与方法来指导社会实践活动，不断提高我国各类组织的管理水平，建立具有中国特色的管理科学体系，具有重要的现实意义。
第一，管理的二重性理论有利于人们全面认识管理人员的素质结构。管理体现的是生产力与生产关系的辩证统一关系，它一方面要合理组织生产力，致力于生产效率的提高；另一方面要不断改善与维护生产关系，努力提高组织成员对工作的满意度、个人价值的实现度及不同成员之间的和谐相处度。这要求管理人员必须有合理的知识、能力与素质结构。作为一名优秀的管理者应该成为“复合型人才”，既要具备组织生产力方面的技术、知识和能力，又要掌握处理各种人际关系与社会关系方面的知识、能力与技巧。任何人要想成为优秀的管理者，就应当加强管理理论知识的学习和人际关系协调能力与技巧的培养及训练。
第二，管理的二重性理论有利于我们正确对待发达国家的管理经验。我们必须客观对待发达国家的管理理论、方法与经验，既不能全盘照抄，也不能盲目排外，应当根据我国国情去其糟粕，取其精华。只有这样，才能在引进发达国家的资金与先进技术的同时，也引进发达国家的先进管理理论知识与经验，在与我国国情相结合的过程中实现管理的共性与个性的统一。
二、管理的职能
管理活动是通过一系列具体的职能来完成的。所谓管理的职能，是指管理活动所具有的功能及其所体现出的不同性质、不同类型的工作内容。历史上最早系统地提出管理职能思想的是法国管理学者、实业家亨利·法约尔，他在1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中提出，管理可以分为计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。之后，尽管有许多管理学者站在各自的角度，对管理职能的划分提出了不同的见解，如20世纪30年代，拉尔夫·柯里尔·戴维斯(Ralph Currier Davis)提出的管理职能包括计划、组织和控制三项；20世纪40年代，布雷克(Blake)提出的管理职能包括计划、协调、控制和激励四项；20世纪50年代，孔茨提出的管理职能包括计划、组织、指挥、控制与人事五项，但就本质而言，这些划分都是对法约尔管理五项职能论的一种微调和修改。进入20世纪70～80年代以后，尤其是20世纪80年代以来，随着社会科学技术的飞速发展，生产力水平的不断提高，组织的内外环境发生了根本性变化，管理活动的内容也日趋复杂化、多样化，一些学者对管理职能的划分又增添了不少新的内容。本书综合国内外一些学者的观点，将管理划分为计划、组织、领导、控制和创新五项职能。
(一)计划职能
计划是对未来活动的预先筹划。人们在从事一项活动之前一般要制订计划，这是进行管理的前提。
计划职能是决策的具体化。在决策目标方案既定的前提下，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。因此，编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
(二)组织职能
为保证计划的顺利实现，管理者要根据计划对组织活动中的各种要素和人们在工作中的分工合作关系进行合理的安排，这就是管理的组织职能。组织职能要完成以下工作。
(1)设计组织，包括设计组织的机构与结构。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
(2)人员配备，即根据各岗位所要从事工作的具体要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去承担。
(3)组织运行，即根据各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运行。
(4)组织变革，即根据组织业务活动及其环境特点的变化，研究和实施组织机构与结构的调整与变革。变革的内容包括组织机构形式变革、组织结构关系变革、组织文化变革和组织流程变革等。
(三)领导职能
组织中最重要的资源是人，管理者的任务是不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上；而且更主要的是指导和协调组织成员，调动其工作积极性，发挥其主观能动性，努力使每位员工以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。所谓领导，是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属，为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。它包括领导方式的选择、对下属的激励和沟通渠道的选择等内容。作为有效的领导者，在工作中要注意处理好以下问题：使下属了解本部门目标及其与总目标之间的关系；指令正确，要求明确；单线指挥，避免令出多门；对下属既要严格要求，又需注意激励。
(四)控制职能
控制是指为了确保组织目标及为此制定的行动方案能够顺利实现，在方案计划的实施过程中，根据反馈的信息将计划实施结果与计划目标进行对比分析，发现或预见到偏差，及时采取措施予以纠正或修改目标的管理活动。控制的内容包括：收集能够度量组织近期绩效的有关信息和组织内外环境变化方面的信息；比较实现的绩效与先前计划中设定的期望绩效的差异；确认组织是否有必要采取行动纠正这种差异或重新修订组织目标；制定修正差异的具体措施并组织实施。需要注意的是，控制是一个动态的过程，管理者需要不断地收集信息进行对比分析，发现问题及时处理，并通过组织内的创新来不断改进管理水平。随着科学技术进步和管理理论的发展，特别是控制论、信息论和电子计算机的广泛应用，控制已由原先单纯事后的监督控制发展为事先的超前控制和即时的过程实时控制，控制的作用与效果更加显著。
(五)创新职能
创新是一项重要的管理职能，在当今这个科技迅猛发展、环境瞬息万变的社会，任何因循守旧、墨守成规、缺乏创新的组织都将在激烈的竞争中被淘汰出局。经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)认为，资本主义的发展主要依赖企业家的创新活动这一“内在因素”。这种创新包括引进新产品、采用新技术、开辟新市场、发掘原材料新来源等，“技术创新”及改进企业组织等“制度创新”。现代社会创新的内容更加广泛，除了技术创新与制度创新以外，还包括观念创新、管理创新等内容。
以上五项管理职能在管理实践中不是相互独立的，而是相互联系、相互制约、相互渗透的一个统一体，是一个完整的管理活动所包含的各项工作内容。作为一个管理者，不能机械地按照这五项职能来依次从事管理工作，卓越的管理是这五项职能在运作上的高度契合，成功的管理者应该用联系的、发展的、辩证的眼光看待这些职能。
第三节 管理者与管理对象
一、管理者的含义及分类
(一)管理者的含义
从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人；也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人；或者介于这两者之间的人。只要他利用其职位和知识，以个人的方式对组织做出实质性的贡献，使该组织工作有成果，就是一位管理者，而不管他对他人是否具有管理监督的权力，是否具有下属。
(二)管理者的分类
根据不同的划分方式，管理者可分为不同的类型。
1. 按管理人员所处的组织层次划分
按照管理人员所处的组织层次不同，可将管理者分为高层、中层以及基层。
1)高层管理者
高层管理者是指组织中的高级领导人，对管理负有全面责任。其主要职责是：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。如学校的正副校长、企业的董事会成员、城市的正副市长等就属于高层管理者。
2)中层管理者
中层管理者介于高层和一线管理人员之间。其主要职责是：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、进行具体工作的规划和参谋等。如学校中的系主任、处长，企业中计划、生产、财务等部门的负责人，政府中的主任、局长等就属于中层管理者。
中层管理者一般可分为三类：行政管理人员、技术性管理人员和支持性管理人员。
3)基层管理者
基层管理者是指最直接的一线管理人员，是直接监察实际作业人员的管理者。其主要职责是：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成等。如工长、领班、小组长等就是基层管理者。
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而高层管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。
互动话题
蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
请问：他应该亲自发送这批书，还是仍由业务员来处理？为什么？
2. 按管理人员所从事的工作领域划分
按照管理人员从事的工作领域不同，可将管理者分为综合管理人员和专业管理人员。
1)综合管理人员
综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。
2)专业管理人员
专业管理人员是指负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理人员，如生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员和研究部门管理人员等。
二、管理者的角色与技能要求
(一)管理者的角色
由于管理者的职责不同，在处理各种事务时，亦扮演不同的角色。
1. 人际角色
管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。
(1)代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，如出席集会、宴请重要客户等。
(2)领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，因此他们必须在工作小组内扮演领导者角色。
(3)联络者角色。管理者无论对内对外都起着联络者的角色。
2. 信息角色
管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。
(1)监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。
(2)传播人角色。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，有时也因特殊目的向工作小组隐瞒特定的信息。但应注意的是，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。
(3)发言人角色。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。
3. 决策角色
管理者在处理信息并得出结论的过程中就扮演决策角色。
(1)企业家角色。管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务、发明新工艺等。
(2)干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。
(3)资源分配者角色。管理者决定资源用于哪些项目。
(4)谈判者角色。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。
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南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来报：叛军即将杀到。
黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的饭装进木桶带给士兵。这样，士兵们既填饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的手，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看起来也平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。?
一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜、攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是可以利用的，以助自己取得成功。
四两拨千斤，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
(资料来源：吾喜杂志，http://wuxizazhi.cnki.net/Article/GSJA200810035.html)
(二)管理者的技能
管理者必备的三种技能如下。
1. 专业技能
专业技能是指与特定工作岗位有关的专业知识和技能，如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。
不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。
2. 人际技能
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，因此，必须学会说服上级领导、领会领导意图，学会与同事合作等。
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珍妮是个总爱低着头的小女孩，她一直觉得自己长得不够漂亮。有一天，她到饰物店买一只绿色蝴蝶结，店主不断赞美她戴上蝴蝶结很漂亮。珍妮虽不信，但是很高兴，不由昂起了头。由于急于让大家看见，她出门与人撞了一下也没有在意。
珍妮走进教室，迎面碰上了她的老师。“珍妮，你昂起头来真美！”老师爱抚地拍拍她的肩说。那一天，她得到了许多人的赞美。她想一定是蝴蝶结的功劳，可往镜前一照，头上根本就没有蝴蝶结，一定是出饰物店与人碰撞时弄丢了。
自信原本就是一种美丽，而很多人却因为太在意外表而失去了很多快乐。
(资料来源：企博网，http://ainiwobno.blog.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=3718202)
3. 概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。
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在一次讨论会上，一位著名的演说家没有讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。
面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了起来。他接着说道：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。而后他拾起钞票，钞票已变得又脏又皱。“现在谁还要？”还是有人举起手来。“朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待这张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。人生路上，你们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。你们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，不管是肮脏或洁净，衣着整齐还是不整齐，你们依然是无价之宝。”
(资料来源：南通教育博客，http://blog.ntjy.net/articles/55220)
要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。
三、管理对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。
管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同种类的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能、实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。管理，正是对这些资源或要素进行配置、调度、组织，促使管理的目标得以实现。所以，这些资源或要素就成为管理的直接对象。同时，任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列活动或工作环节，只有对这些职能活动或工作环节进行有效的组织与协调，才能保证目标的实现。这样，这些职能活动或工作环节也就成为管理的对象。因此，管理的对象应包括各类社会组织及其构成资源与职能活动。
组织、资源与职能活动作为管理对象是一体的。资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动；资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们都受管理行为的作用，共同影响管理的成效和组织目标的实现。
第四节 管理环境与管理道德
一、管理环境
一切组织的生存与发展都以人、财、物等内部条件为基础，并受到一系列外部环境因素的影响和制约。组织作为一个开放的系统，就是在内外环境因素的相互作用、相互影响的过程中不断成长的。作为管理者，正确地分析、认识组织的内外环境因素，把握其变化发展规律，是做出正确决策，尤其是战略决策的前提。有效的管理活动离不开对组织环境的分析、认识与把握。
(一)管理环境的含义
管理环境是指影响组织生存和发展的各种内外因素的总称。通常，构成管理组织环境的因素分为两大类：一类是组织可控的因素，构成组织的内部环境；另一类是组织不可控的因素，构成组织的外部环境(分为一般环境和具体环境)，如图1-1所示。
图1-1 组织环境结构
(二)外部环境
外部环境一般可分为一般环境和具体环境。
1. 一般环境
一般环境是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都会产生影响的环境因素，主要包括政治和法律环境、社会文化环境、经济环境、科技环境、自然环境等。
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20世纪60年代末，日本东京有一家生产毛巾的小厂，由于生产毛巾的厂家较多，所以生意不太景气。一天，这家小厂的老板闲暇时随手翻看一本日本人口杂志。他被其中的一篇人口统计资料吸引，这篇统计资料说明，日本第二次世界大战后出生了一大批婴儿。于是这位老板联想到：这一大批婴儿二十年后都要结婚生子，肯定会有一个婴儿高峰期出现。这些婴儿需要什么呢？尿布！
于是这位老板决定转产尿布。结果，他的尿布不仅畅销日本，而且还打入了国际市场，销往西欧各国，成了日本有名的尿布大王。
(资料来源：http://finance.sina.com.cn/stock/t/20050806/0903252287.shtml)
2. 具体环境
具体环境是指那些对管理者的决策和行动会产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。不同的组织所面临的具体环境常常不同。从企业角度来看，绝大多数企业都将面临的环境因素有顾客、竞争者、供应商、政府与公众。
(三)内部环境
内部环境由组织内部的物质环境和文化环境构成。内部物质研究是要分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力；内部文化研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。
1. 内部物质环境
任何组织的活动都需要借助一定的资源来进行。这些资源的拥有状况和利用情况影响甚至决定着组织活动的效率和规模。组织活动的内容和特点不同，需要利用的资源也有区别。但一般来说，任何组织的活动都离不开人力、物力以及财力资源的支持。
2. 内部文化环境
内部文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
内部文化也叫组织文化。组织文化将在本书第五章中详细介绍。
3. 管理过程中内部环境因素的利用
在组织内部，管理很大程度上表现为对内部环境因素的应用。在组织拥有的人、财、物、信息等诸资源中，人的因素始终占据核心的、决定性的地位。因此，管理过程中内部环境因素的应用，从根本上来说，是对人的利用。对人的利用，实质上是对人的积极性的利用。
二、管理者道德
(一)道德的含义
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。这些规则和原则旨在帮助人们判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为社会所接受。企业的道德标准需要与社会的道德标准兼容，与社会前进的方向一致。对于个人来说，其道德水平的高低不仅体现在日常的行为之中，更体现在一个人遭受困境的时刻。
小案例
法国银行大王恰科年轻时，为了能在银行找到一份工作，曾多次到BELLJU银行找董事长，希望能得到雇用，然而一次次的求职都未能如愿。当他第12次找到BELLJU银行董事长时，一见面就被拒绝了。他失魂落魄地走出银行，看见银行大门前的地面上有一枚大头针，他弯腰把大头针拾起来，以免它伤人。
第二天，银行录用恰科的通知书来了。原来，就在他蹲下来拾大头针的时候，被董事长看见了……恰科从此在法国银行界平步青云，最终功成名就，成为法国银行界的大王。
(资料来源：知网空间，http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-CJGL200204013.htm)
(二)三种道德观
面对日趋高涨的经济发展形势，人们在追求利益最大化的同时，不可忽视道德观对自身的影响。一般来说，主要有以下三种道德观。
1. 道德的功利观
道德的功利观认为，企业决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是得到尽可能多的利益，增进大多数当事人的幸福。按照功利观点，一个管理者也许认为，解雇20%的工人是正当的，因为这将增加企业的利润，提高留下的80%雇员的利益。道德的功利观一方面对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化目标；另一方面在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，会造成资源配置的扭曲。同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权力被忽视。
2. 道德的权利观
道德的权利观认为，企业决策要在尊重和保护个人基本权利(包括隐私权、自由权以及法律规定的各种权利)的前提下做出。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面，若企业把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，就会在企业中产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。
3. 道德的公平观
道德的公平观要求管理者公平、公正、公开地制定和实施规则。接受公平理论观的管理者按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，即弱势群体的利益；失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。
在过去，大多数生意人对道德行为持功利主义态度。因为功利主义与效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。例如，在追求利润最大化的过程中，管理者可以从容地争辩说他正在为尽可能多的人谋取尽可能多的好处。但随着社会经济形势的日益发展，随着个人权利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的非议，因为它在照顾多数人利益的同时忽视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标准的基础上建立道德标准。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平标准要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策困难得多。
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曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡。有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”
这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！
(资料来源：中国教育文摘，http://www.eduzhai.net/gushi/459/gushi_155706.html)
三、社会责任
(一)社会责任的内涵
一般认为，社会责任概念是在20世纪60年代提出的，在此之前，这个问题并没有引起太多的注意。但随着美国工业经济的发展，环境污染问题、能源消耗问题、社会环境问题等越来越严重，逐步成为人们关注的大问题，由此对社会责任问题也提出了新的要求。而在我国，社会责任问题成为人们关注的对象是在20世纪90年代。随着我国社会主义市场经济的发展，人们的观念发生了变化，不仅要求企业提供的产品和服务要满足消费者的需求和欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心与增进社会福利。
企业的社会责任是指企业在从事生产经营活动中对社会所要承担的义务。企业应该在追求自身利益的同时，认真考虑企业的一举一动对社会产生的影响，考虑企业在保护和增加社会福利方面承担的责任。
社会责任要求企业分清什么是对的什么是错的，从而找出基本的道德真理，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损社会的事情。社会责任型企业的一切经营活动和决策都着眼于长远利益，高度重视企业经营道德自律。它们不仅强调参与社会事业的义务性和自觉性，而且还力求取得良好的社会效果。
(二)社会责任的两种观念
随着市场经济的不断完善，人们对社会责任主要持如下两种观点。
1. 古典社会责任观
古典社会责任观认为，企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为出资人(股东)谋求最大的投资回报。除此之外的其他社会目的行为都会增加经营成本，这些成本或是以高价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担，或是减少员工的工资和福利。这最终会影响到企业的正常经营活动，甚至产生生存危机。持这种观点的企业把自身的经济利益和社会利益对立起来，淡化了它们之间的相容性和一致性。它们反对企业承担社会责任的理由主要有：企业承担社会责任违反利益最大化原则；淡化企业使命；提高经营成本；缺乏必要技能和明确规定的责任。
2. 社会经济观
社会经济观认为，企业不应是一个只对股东负责的经济实体，它应当为所有企业的利益相关者、自然环境和整个社会福利事业负责。管理者应当关心企业长期的资本收益率最大化，并将确保企业生存作为首要问题，其次才是利润。做到这一点，企业必须承担社会义务以及由此产生的成本，它们必须以不污染、不歧视、不欺骗等行为来保护社会福利。该观点支持企业承担社会责任的理由主要有：公众的期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境和减少政府调节。
小案例
2008年毒奶制品问题上，三鹿集团是第一个被发现在婴幼儿奶粉中添加化工原料三聚氰胺，并导致食用该奶粉的婴幼儿患上肾结石的企业。其后此事件进一步扩大，越来越多乳制品厂的奶制品被揭发也含有三聚氰胺。根据官方公布的数字，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗且已康复的婴幼儿累计39 965人，正在住院的有12 892人，此前已治愈出院1579人，死亡4人。毒奶制品事件引起全国的高度关注和对乳制品安全的担忧。国家质检总局公布对国内厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明在内的22个厂家69批次产品中都检出三聚氰胺。该事件亦重创乳品制造商的声誉。2008年9月24日，国家质检总局表示，牛奶事件已得到控制，9月14日以后新生产的酸乳、巴氏杀菌乳、灭菌乳等主要品种的液态奶样本的三聚氰胺抽样检测中均未检出三聚氰胺。2009年1月22日，社会关注的三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等4个基层法院一审宣判，其中原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑，被告人张玉军、耿金平被判处死刑，其他18名被告人各获刑罚。被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销售伪劣产品罪，判处罚金人民币4937.4822万元。
一个不遵守道德、缺少社会责任感的企业终究会受到市场的惩罚。
(资料来源：百度百科，http://baike.baidu.com/view/2805883.htm)
第五节 管理学及其特性
人类的管理活动源远流长。在漫长的管理实践活动中，人们在宗教、国家、经济、军队等方面对管理进行了自觉或不自觉的探索和研究。经过长期的积累，到19世纪末，逐渐形成了管理的初步思想。此后，伴随着资本主义生产方式的发展，管理的重要性进一步提高，从而推动管理思想研究向深入发展。经过管理学学者们的不断观察、实验和不懈研究，人们对管理学的认识进一步深化。在此基础上经过抽象和概括，形成了管理理论，至此，管理终于成为一门科学。可见，管理学是人类在长期的管理实践的基础上，摸索出许多管理的思想和体会，经过理论概括和抽象升华而形成的新兴学科，它是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，有着特定的研究对象和范畴。
一、管理学的定义及研究对象
(一)管理学的定义
所谓管理学，就是研究管理活动及其内在规律性的科学。它以一般组织的管理活动为其研究对象，通过对管理活动的研究，探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系，是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等组成。这个理论体系来源于实践，又用于指导实践。
(二)管理学的研究对象
管理学是以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象的，以指导人们千差万别的管理活动。具体来说，管理学的研究对象有以下三个方面。
(1)从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，即研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展过程，透视不同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。
(2)从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。在生产力方面，管理学主要研究生产力诸要素相互间的关系，即合理组织生产力的问题。在生产关系方面，管理学主要研究如何正确处理人与人之间的关系；研究如何建立和完善组织机构及管理体制问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动组织成员的积极性和创造性，为实现组织目标而努力工作的问题。在上层建筑方面，管理学主要研究如何使组织内部环境与不断变化的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等政治上层建筑保持一致的问题，从而维护现行社会的生产关系，促进生产力的发展。
(3)从管理者出发研究管理过程。管理活动是由一系列活动组成的动态的过程，要研究管理活动涉及哪些职能，不仅如此，还需要对执行这些职能涉及的组织要素进行研究，对执行各项职能中应遵循的原理、采用的方法和技术进行研究，同时要对执行职能过程中遇到的阻力以及如何克服阻力进行深入的研究。
二、管理学的特点
管理学作为一门学科与其他学科相比，有自己的特点。
1. 综合性
管理学是一门综合性的学科。管理学不是某一个具体部门的管理学，也不是一些部门管理学简单相加的产物。管理学是对各部门具体管理学科中具有普遍意义的思想、原理和方法的综合、提炼和总结。至今，这门探索中的科学还需要不断地丰富和完善。由于管理活动涉及人类生活的各个领域，以及影响管理活动的因素具有多变性和复杂性，因此，决定了管理学所要借助的知识、方法和手段具有广泛性和综合性的特点。管理学在它的发展过程中，不断地把自然科学和社会科学探索的成果加以改造融入自己的理论内核，并用来指导管理的实践工作。
2. 实践性
管理学是一门实践性很强的科学。理论来源于实践，又对实践起着指导作用。管理学同样是从人类千百年丰富的实践中总结而成的，也同样要去指导人们的管理工作。任何一个组织所处的社会环境和自然环境都是复杂的，组织成员又各有特色，而且环境因素和人的因素总是在不断变化的，所以要把管理理论和管理活动的实践结合起来，才能真正发挥这门学科的作用，并进一步充实和完善原有的管理理论。
3. 不精确性
管理学是一门不精确的科学。管理工作中所遇到的因素、所要解决的问题，除了像资源、时间等可以精确地用数学来表示外，有许多因素是不能用数学来表示的，也就是无法精确度量的。
4. 艺术性
管理学是一门科学，也是一门艺术。管理学中的基本思想互相联结，形成了一个完整的体系，且具有逻辑性。管理科学和管理理论，并不宣扬有在具体情况都适用的“最好的管理方法”，重要的问题在于结合特定的情景去应用，或根据意外情况而随机制宜地应用。管理的艺术性就是要求人们在管理的工作中能灵活运用管理的各种理论和知识，并能熟练地应用各种技能来获得成效。
三、管理学的研究方法
管理学的特性决定了它必然有不同的研究方法。
1. 唯物辩证法
马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和研究管理学的根本思想和方法论的基础。管理学的基本思想都是从人们的社会实践，特别是生产实践中得来的，经过总结和归纳形成了一些概念，又在实践中加以验证，不断完善和深化，经过许多的实践者和管理学者的共同努力，才形成了管理学这门学科。而且随着社会的进步和生产力的飞速提高，管理学也遇到了许多新的问题，如何进一步开发人力资源以充分调动人的积极性、如何有效地吸取高新技术的各项成果来改进和完善管理的形式和方法等，管理学正努力在这些方面做出回答。由此可以看出，管理学中的基本原理的形成完全符合辩证唯物主义认识论的规律。我们学习和研究管理学必须坚持实事求是的态度，要深入到管理实践中，根据本地区、本组织的具体条件和特点来总结管理经验，研究和解决管理中存在的问题。
2. 系统科学的方法
系统科学是当代科学研究的重要成果。系统科学的方法和观点为人们在研究和处理复杂的社会系统时，提供了一种崭新的思维方式。任何管理的组织都是一个系统，而每一个系统都是若干个相互关联、相互作用、相互制约的因素的有机结合的整体，而每一个组织系统又是一个更大系统的组成部分。任何一项管理活动都是整个管理工作的有机组成部分， 都是为了更好地使用资源，有效地达到组织目标。
3. 理论联系实际的方法
管理学是一门实践性很强的学科。管理理论来源于实践，同时，管理理论又对实践具有指导意义。坚持理论联系实际，就是先进的管理理论和管理方法，必须与实践结合起来，应用于实践，管理才有意义。在实践中，管理理论和方法又受到检验，不断地修正和完善。
互动话题
在中国农村实行家庭联产承包责任制的改革是改变了管理的社会属性还是自然属性？谈谈它的巨大成就。
管 理 故 事
纪 昌 学 箭
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，而是要求他必须学会盯住目标且眼睛不能眨动，纪昌花了两年时间，练到即使锥子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准是要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，他张开弓，能轻而易举地将虱子一箭射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。
学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务掌握好了，那么后续阶段就可以大展宏图了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。
(资料来源：中国自动化网，http://www.ca800.com/leader/detail.asp?id=70)
管 理 定 律
木桶法则——在薄弱环节上下功夫
木桶法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，取决于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐木桶上较短的那些木板。木桶法则告诉企业管理者：在管理过程中，要在薄弱环节上下功夫，促使企业整体效益的提高。
(资料来源：生意宝，http://china.toocle.com/cbna/item/2009-07-13/4684378.html)
知 识 测 试
一、选择题(单选或多选)
1. 以下属于管理学的特性的是( )。
A. 不精确性 B. 艺术性
C. 综合性 D. 实践性
2.根据亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究，下列不属于管理扮演的人际角色内容的是( )。
A. 代表人 B. 领导人
C. 企业家 D. 联络者
3.按管理者的职责任务划分，管理者可分为( )。
A. 决策指挥者 B. 职能管理者
C. 决策参谋人员 D. 业务管理人员
4.管理学家罗伯特·卡特兹(Robert L. Katz)认为，管理者应具备的基本管理技能是( )。
A. 技术技能 B. 人际技能
C. 概念技能 D. 诊断技能
E. 分析技能
5.管理环境中的一般环境包括( )。
A. 政治和法律环境 B. 社会文化环境
C. 经济环境 D. 科技环境
E. 自然环境
二、论述题
1. 为什么说管理工作既有科学性又有艺术性？
2. 为什么说管理理论普遍适用于任何类型的组织？
3. 为什么处于较高层次的管理人员更多地需要人际技能与概念技能，而处于最高层次的管理人员则尤其需要具备较强的概念技能？
素 质 拓 展
拓展项目一：调查与访问——了解管理者的职责与素质
【实训目标】
1. 与管理者双向交流。
2. 了解管理的职责与素质。
【实训内容与要求】
1. 跟学校某些管理部门事先联系好，告诉它们在某个时候有学生会来访问。在预订时间带同学进入校办公大楼，拜访相关管理部门负责人。学生自愿组成小组，每组6～8人。在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的主题，并把具体步骤和主要问题计划好。
2. 具体可参考下列问题。
(1)各部门管理工作的职责和权利？
(2)做好这些管理工作需要哪些素质？如何培养？
3. 调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论，时间为两节课。
【成果与检测】
1. 在各小组讨论的基础上，每个同学把自己调查访问所得到的重要信息，如照片、文字材料、影音资料等，制作成宣传册展出，之后交老师保存。
2. 每个小组上交一份简单的调查报告。
3. 教师根据各小组的表现进行评估打分。
拓展项目二：突破自己
【技能培养目标】
1. 培养学生对自己优点的认识。
2. 培养学生的自信，克服心理障碍，敢于在人多的场合讲话。
【实训内容与要求】
1. 先给5分钟，让每位学生思考自己从出生到现在做得最成功和最失败的两件事。
2. 总结自己身上的优点和缺点，形成清晰的条理。
3. 每个学生发言5分钟，对自己的优点和缺点在全班同学面前作个陈述。
4. 要求学生认真聆听每位同学的发言，并加以评论。
5. 要求学生认真思考如何发扬这些优点，使其成为自己学业、事业成功的必备品质。
【成果与检测】
1. 每个人写出反思的书面报告。
2. 对每个学生的表现进行评价，从态度、自信等角度打分。
案 例 分 析
用 人 之 道
去过庙里的人都知道，一进庙里，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理财务，最后入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴着脸，太严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣。
思考题：
根据“管理者角色和技能”相关知识对此案例中佛祖的用人之道进行分析。
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