第一章 管理理论的发展历程
【学习要点及目标】
理解管理的概念和相关特征。
了解管理的原则，理解管理的职能，认知管理职能的运用。
理解管理者的概念，认知不同类型管理者之间的区别。
理解管理者角色的含义，认知不同管理者角色之间的区别。
认知管理者的素质，认知管理者的技能及运用。
了解管理道德的内涵和提高管理道德素质的基本途径，认清企业的社会责任。
【核心概念】
管理 管理特征 管理原则 管理职能 管理者 管理者角色 管理者素质
管理者技能 管理道德
【引导案例】
案 例 一
美国国际商业机器公司的创办人托马斯曾经给他的部下讲过这样一则故事，深入浅出地说明了管理的作用。有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了两寸。他请奶奶帮忙把裤子剪短两寸，可奶奶说眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他说，今天她已经同别人约好去玩牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了两寸；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了两寸；妈妈回来后同样也把裤子剪短了两寸。可以想象，第二天早上男孩起来后穿上那条裤子会是怎样的一个情景。这就是没有管理的活动所造成的恶果。
(资料来源：张东生. 现代企业管理. 北京：清华大学出版社，2007)
案 例 二
有7个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
(资料来源：http://wenku.baidu.com)
【案例导学】
案例一表明，任何集体活动都需要管理。在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
案例二告诉我们，管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个类似“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
第一节 管 理
一、管理的概念
管理是人类社会生活中最重要的活动之一，它广泛存在于人类社会生活的各个领域。不管是家庭、学校、企业，还是国家、社会，几乎都离不开管理。可以这样说，凡是由两个及两个以上的人组成的集体，都离不开管理。管理是一切组织活动中不可缺少的组成部分。如果对管理的渊源进行探索，应该说，有了人类群体活动，就有了管理，管理是伴随着组织的出现而产生的，是人类社会协作和共同劳动的产物，而且协作劳动的规模越大，复杂程度越高，持续的时间越长，就越表现出管理的重要性。
在原始社会，人类为了抗拒、适应、征服和改造自然，意识到了群体的力量。通过群体活动可以实现人们分别孤立地活动无法取得的成果，这样管理就应运而生了。也就是说，只要人们需要通过群体的努力去实现个人无法达到的目标，管理就成为必要。它是协调个人努力不可缺少的重要因素。但是，在机器大工业出现以前，协作劳动还不是当时社会劳动的基本形式，只能说是一些零散的管理经验和管理思想的结晶。工业革命以后，随着现代工业技术的广泛应用和工商企业的迅速发展，劳动和社会分工逐步细化，其协作程度不断提高，社会政治经济结构也随之日益复杂，这就使得生产和社会管理的要求不断提高，工厂制度成为社会劳动的基本形式，管理发展成为一种普遍的社会现象。管理逐渐与其他社会活动相分离，成为专门的社会活动，开始得到系统的研究和普遍的重视。
自19世纪末以来，各种管理运动及管理热潮层出不穷，在管理方面取得了众多令人瞩目的成果，形成了较为完整的理论体系。
什么是管理呢？长期以来，由于管理理论的理论差异和管理实践的经验差异，国内外学者对管理的定义产生了不同的理解和认识。他们各自从不同角度提出了自己的观点，从某个侧面反映了管理的内涵。
科学管理之父泰勒(Taylor)提出“管理就是确切地知道你要去干什么，并使人们用最好、最经济的办法去干”的观点，他认为：管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。泰勒在其名著《科学管理原理》中对以下两个问题进行了讨论和研究：①员工怎样能寻找和掌握最好的工作方法以提高工作效率？②管理者怎样能激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩？
现代经营管理理论的创始人、法国管理学家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出：“管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程”，他明确了管理的过程和职能。他的观点经历了近百年的研究与实践，虽然在这过程中对管理职能的提法存在差异，但基本上没有本质性的变化，其观点已成为现代管理理论的基础。
斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P. Robbins)提出：“管理是指同其他人一起或通过其他人来切实有效地完成活动的过程。”
美国管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出：“管理是一种以绩效为基础的专业职能。”他认为：①管理是专业性的工作，与其他技术工作一样，有自己特有的技能和方法；②管理人员是一个专业管理阶层；③管理的本质和基础是负有执行组织任务的责任。德鲁克的观点注重强调管理的自然属性，淡化管理的社会属性。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙(H. A. Simon)提出：“管理就是决策。”他认为：管理者所做的一切工作最终是为了在面对现实与未来以及面对环境与员工时，不断地做出各种决策，使组织的一切都可以持续地运行下去，直到获得较为满意的结果，达到令人满意的目标要求。
复旦大学教授芮明杰提出：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”他认为：计划、组织、指挥、协调、控制等行为是有效整合资源所必需的活动，应属于管理的范畴，但这些行为又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。
南京大学周三多教授提出：“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。”他认为：①管理的目的是实现预期目标。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。②管理的本质是协调，协调的中心是人。管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各自不同的研究重点和特色。但是，也应该看到，不同的定义也只是在观察角度和侧重点上有所不同，总体而言，对管理实质内容的认识还是共通的。以上各种管理定义之间的差异性，对我们全面和深刻地理解“管理”这一概念是较为有益的。
本书认为，所谓管理，是在特定的组织内外部环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，协调组织中各种资源，以较为有效的方式实现组织目标的活动。这一定义具有以下六个方面的含义。
(1) 管理是在一定的组织内外部环境条件下进行的，环境为组织提供了机会，也对组织构成了威胁。管理应将组织当成一个开放的系统，它不断地与环境产生相互影响和作用。正视环境的存在，既要求组织设计和维持一种良好的环境，这种环境相对稳定又同时具有一定的适应性；也要求管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都适用的管理办法。
(2) 管理的目的是实现组织目标。管理是一种有意识、有目的的活动。管理只是一种途径，最终是为了实现组织目标，只有在目标明确的基础上，才能组织并实施管理。
(3) 管理的意义在于管理的有效性。管理者的最终责任是以有效益和高效率的方式协调、使用组织资源来实现组织目标。组织的效益是指组织实现其既定目标的程度。组织的效率是指组织的投入与产出之比，它要求用比较经济的方法来达到组织的预定目标。效率与效益是相互关联的，效益是要求我们确定正确的组织目标；效率是要求我们选择合适的行动方法和途径，以求比较经济地达到既定的组织目标。
(4) 管理的过程是由一些系统性的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们是实现组织目标的手段，同时构成管理的基本职能。
(5) 管理的本质是协调组织的各种资源。协调就是使个人的努力与群体的预期目标相一致。各种管理职能、各项管理决策都要进行协调，都是为了协调。
(6) 管理的对象是组织的各种资源，特别是人力资源。一方面，指出管理的对象是组织中的各种资源；另一方面，强调人是管理的核心因素，组织中所有的资源和活动都是以人为中心的。管理中最重要的方面是对人的管理。
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并不是每件事都迫在眉睫
在当今快速发展的商业环境中，即使是较小的团队也在承担不断增加的工作量，但并不是每项工作都需要迅速完成。当然，一些工作和项目需要优先处理，但如果我们认为每项工作都十分紧迫，就有可能将重要事件和琐事混淆。在这种“马上做”的文化中，挑战是如何辨别两者间的差异。
我们应该质疑“每项工作都需要马上执行”的假设，并和团队一起消灭那些不必要或低价值的工作。我们应该质疑：这种每天都重复劳动的工作难道不是没有意义的吗？这些工作能否少做或者花费更少精力去做？每周一次的汇报能否变成每月一次？冗长的备忘录能否变得简明扼要？诸如此类的调整将为处理真正紧急的工作腾出更多时间。
(资料来源：销售与市场，2014年第5期)
二、管理的特征
(一)管理的科学性与艺术性
管理既具有科学性，又具有艺术性，是科学性与艺术性的统一。
(1) 管理的科学性。科学是关于自然、社会等方面的知识体系，是在实践经验的基础上形成的，是人们对过去的实践经验的概括和总结。管理学是人们在对管理工作客观规律进行总结的基础上形成的，有它自身的基本理论、原则和方法，并形成了一套完整的知识体系，可以用来指导人们的管理实践活动。管理的科学性是指管理反映了管理活动具有其自身的特点和客观规律性。主要表现为：管理从管理活动中的客观实际出发，来研究社会组织中管理活动的特点及其规律性，并以反映管理活动特点及其规律性的管理理论和方法为指导，建立一套系统的分析管理问题、解决管理问题的科学的方法论。如果管理者了解管理活动的基本特点及规律并掌握了系统的管理知识和方法，就可以对管理活动中存在的问题提出切实可行的应对方案；反之，如果管理者不了解管理活动的特点及规律性，不了解管理的科学方法，并且违背管理的客观规律，就不能很好地解决管理中的问题，就会给组织带来不必要的损失。
(2) 管理的艺术性。管理的主体与客体都离不开“人”，所有的管理活动都会受到人的情感、意志、个性、能力等诸多无法利用科学方法检测和衡量的非理性因素的影响和制约。管理的艺术性主要是指管理者在管理实践活动中对管理原理、理论的运用和对管理方式、方法的选择要具有一定的灵活性、技巧性及创造性。一方面，由于管理活动都是在某一特定的组织环境中进行的，而组织环境又往往处于复杂的变化之中，因此，不存在一成不变的管理模式，任何管理理论都不可能解决所有组织管理活动中的所有问题。另一方面，由于管理离不开人，而人是具有主观能动性和情感性的高级动物，并且人的需要具有多样性，一个人情感的变化会受到多种因素的影响，经营管理活动会因为人的不同而存在差别，管理的“艺术性”特点贯穿于组织决策和管理的每一个具体过程。因此，要调动人的积极性和创造性，管理者就要重视环境的变化，具体问题具体分析，运用所掌握的管理理论和方法，发挥自身的聪明才智，采取权变的管理方式和方法，这样才能取得理想的管理效果。从这方面来说，管理是由管理者创造的灵活运用诸如计划、组织、领导、控制等职能手段的艺术。既然管理是一门艺术，它其中的内涵往往“只可意会，不可言传”，其艺术的真谛也很难从教科书中获得，需要在管理的实践活动中进行修炼和感悟。
(3) 管理的科学性与艺术性在一定程度上是高度统一的，而且是相互补充的，不是相互排斥的。管理的艺术性必须建立在管理的科学性的基础上，如果不注重管理的科学性而只强调其艺术性，管理的艺术性在很大程度上将会表现为随意性；管理的艺术性是对管理的科学理论的合理发挥和创造性运用，如果不重视管理工作的艺术性，管理科学就会成为僵化的教条。因此，管理的科学性和艺术性是相互作用、相互影响的。管理者只有既掌握了科学的管理理论和方法，又具有高超的管理艺术，才能成为有效的管理者。
(4) 管理的科学性和艺术性又是相互促进的。随着社会的发展、专家学者对管理研究的不断深入、管理理论的不断完善，管理工作的科学性和艺术性都将会不断增强。
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不满意的圈
一位著名企业家在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。
(资料来源：http://zhidao.baidu.com)
(二)管理的动态性
现实的组织环境中存在较多的不确定性。第一，管理客体的动态性。在管理过程中，作为管理客体的员工，会受到当时特定环境的心情、思想、偏好等影响，从而造成其原本可以发挥的能力和技巧与其他资源在配合上不默契，有时甚至会出现一定的失误或差错。第二，管理运行时空的动态性。时空本身处于不断的运动变化之中，在设定未来的发展方案时，未来的组织环境将会发生什么样的变化，是难以确定的。因时空不确定性带来的组织环境的不确定性是战略管理中最难以把握和解决的。第三，管理工具手段的动态性。由于不同的人具有不同的个性、情感、需要等，很难用某一种管理职能和手段去管理所有的人，而且，管理活动中人际沟通方法、精神激励办法等的作用效果也是难以确定的。第四，管理实施结果的动态性。由于管理受到上述几种动态性的影响，管理活动的结果皆有可能会偏离管理目标或部分实现管理目标，带有一定的不确定性。
由此看来，管理必然是一种动态创造性活动，不存在一个放之四海而皆准的管理模式。
(三)管理的创造性
管理的艺术性实际上与管理的另一个特征是高度相关的，也就是管理的创造性。既然管理具有一定的动态性，既然对任何一个具体的管理对象都没有一种完全有章可循的模式可以参照，那么，为达到既定的组织管理目标，就需要具备一定的创造性。管理活动是一种创造性活动，正因为其自身的创造性，才会存在成功与失败的可能。如果存在某种固定的程序可以遵循的话，或如果存在某种统一的模式可参照的话，那么，岂不是人人都可以成为有效的管理者？管理的创造性根植于管理的动态性之中，与管理的科学性和艺术性相关，正是由于这一特征的存在，使得管理创新成为必要。
(四)管理的经济性
管理的对象是组织中以人力资源为中心的各种资源。管理的实质就是通过计划、组织、领导、控制等职能手段，实现组织内部各种资源的合理配置。资源配置是需要成本的，管理就是要使资源配置的成本最小化。因此，管理就具有一定的经济性。首先，管理的经济性反映在资源配置的机会成本上。管理者选择一种资源配置方式，必然要以放弃另一种资源配置方式为代价，这里就存在机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在管理方式、方法选择的成本比较上。由于在各种资源配置的方式、方法中，其所费成本存在差别，因此，在如何选择配置方式的问题上存在经济性的问题。再次，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比，也存在成本大小的差别，这是经济性的又一种表现。
三、管理的原则
管理的原则是管理者在管理实践活动中必须遵循的基本原则。管理的原则主要包括管理的效益原则、人本原则、适度原则和系统原则。
(一)管理的效益原则
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付出的代价之间的一种比例关系。追求效益是任何人类活动都应该遵循的基本原则，这是由资源的有限性所决定的。
管理的效益原则是指管理者必须把树立正确的效益观念作为一切管理工作的前提，要求管理者必须自觉克服一切不顾效益或忽视效益的管理思想和方式，把追求效益作为管理活动的基本准则。追求组织管理活动的效益在一定程度上可以说就是努力以较少的资源耗费去实现组织管理的既定目标。
(二)管理的人本原则
组织是由人组成的集合体，组织活动也是由人来完成的，人是组织的中心。组织的管理既是对人的管理，也是依靠人而进行的管理。管理的根本目的就是为人服务。
管理的人本原则，是要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需要的满足来调动人的积极性、主动性和创造性。
在管理活动中，遵循人本原则，就是要求管理者树立以人为本的观念，把人看作管理活动的中心，把管理工作从以事为中心转移到以人为中心上来。
(三)管理的适度原则
管理的适度原则就是要求管理者进行适情管理和适时管理。适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境条件和能力特点来对管理的方式和方法进行选择；适时管理则要求管理者根据组织环境条件和能力的变化来对管理的方式和方法进行选择和调整。
(四)管理的系统原则
管理的系统原则就是指管理者在管理活动中必须树立系统的观点，根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动，从管理系统的整体出发去处理管理工作中的各项事务。
管理的系统原则对管理活动的基本要求就是从整体出发，制定管理系统的战略目标，在此基础上对战略目标进行科学的分解，并明确各子系统的目标，进而在合理分工的基础上进行总体的组织协调，从而保证组织管理目标的顺利实现。
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如何管理你不喜欢的人
如果你和多数领导一样，那你可能更喜欢表现良好、不产生坏消息的下属。但是那些不讨你喜欢，经常激怒或挑战你的下属，却往往能够提出新见解，并促进团队成功。那么，该如何管理你不喜欢的人呢？首先，学习如何处理失望。每个人都希望得到老板的欣赏，你的员工可能认为，你的任何不满都和他们的表现有关。所以，你要保持公平、公正以及沉着冷静的态度。其次，检查你的偏见。如果你很难做到公平，那就要向了解员工工作情况的其他经理人寻求意见，看看你的评估标准是否和其他人一样。最后，保持开放的思想。
花费更多时间和问题员工共事，也许你们可以共同合作完成一项艰巨的任务。请记住，观点不是一成不变的，你现在最喜欢的员工也许有一天会变成最令你讨厌的人。
(资料来源：销售与市场，2014年第1期)
四、管理的职能
专家学者研究发现，管理者常常会在管理活动中采取一些相似性的程序或具有共性内容的管理行为，也就是所谓的管理职能。具体来讲，管理职能是指对管理过程中各项行为内容的概括，也就是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
20世纪初，法国工业家亨利·法约尔最早提出管理职能论，他认为所有管理者都行使着计划、组织、指挥、协调和控制五种管理职能。到了20世纪50年代中期，美国两位高校教授哈罗德·孔茨(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈(Cyril O’Donnell)在教科书中，把管理的职能分为计划、组织、人员配备、指导和控制，并以此作为全书的框架。之后，世界上流行的管理教科书基本上都是以管理的职能作为主线贯穿全书的始终。目前，很多教科书基本上都将管理的职能压缩为四项，即计划、组织、领导和控制。本书也将按照管理的四大职能来进行编排。下面先对管理的四大职能进行简要的介绍。
(一)计划职能
我们旅行路线的选择是由我们的目的地所决定的。如果我们在旅行时没有任何特定的目的地，那么我们可以选择任何路线。由于组织的存在是为了实现某些目标，因此就需要有人来规定组织要实现的目标和实现目标的具体方案，这就是管理的计划职能所需要做的工作。计划职能是管理的首要职能，因为一切管理活动基本上都是从计划工作开始的。具体来说，计划工作主要包括以下几个方面的程序和内容。
首先，在研究组织活动条件的基础上，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。组织的业务活动是在一定条件和一定环境中进行的。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究两个方面。内部能力研究主要是分析组织内部所拥有的各种资源及对这些资源的利用能力；外部环境研究是要分析组织活动的外部环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从过去演变到现在的，找出环境的变化规律，并以此预测环境在明天可能呈现的状态。
其次，制定业务决策。活动条件研究为业务决策提供了依据。所谓业务决策，是在组织活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。
最后，编制行动计划。在确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行为方式，这些行为方式对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。因此，编制行动计划的工作，实质上就是将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
(二)组织职能
组织职能是通过组织结构的设计和人员的配备表现出来的。再好的计划方案也只有落实到具体行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。组织工作将决定组织要完成哪些任务，由谁去完成这些任务，如何对这些任务进行分类组合，谁应该向谁报告，以及各种决策应该在哪一级上制定，等等。组织工作主要包括以下三个方面的具体程序和内容。
1. 组织设计
组织设计包括组织的机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
2. 人员配备
根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人进行承担。
3. 组织变革
根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构以及进行组织结构的调整与变革。
(三)领导职能
领导职能是指管理者带领和引导组织中所有人共同努力去执行组织的计划，实现组织的目标，往往通过领导者与被领导者的关系表现出来。领导工作是一门影响人们自愿为实现组织目标做贡献的艺术，它涉及如何做人的工作和如何调动人的积极性，包括激励的方式、领导的方法，以及与他人的沟通等工作。优秀的领导者能够激励和引导他人为实现组织的目标而努力工作。领导职能也包括鼓励必要的变革和创新。
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为组织界定核心价值
领导团队可通过以下三个步骤，为组织界定核心价值。首先，找出最优秀的员工，并归纳整理出这些人最令领导团队欣赏的特质，然后将这些特质列入核心价值的候选列表。其次，找出能力强，但行事风格与组织格格不入的员工。同样要仔细研究他们有哪些特质导致问题发生，然后将这些特质的反义词列入核心价值的列表。最后，领导团队成员要坦诚面对自己，检视自己是否符合列表内的各项特质。找出组织的核心价值，这些特质正是支持组织屹立不倒的基石。
(资料来源：销售与市场，2014年第1期)
(四)控制职能
为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利执行，管理者必须对组织的绩效进行监控，必须将计划的实际执行情况和表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是通过控制使组织回到正确的轨道上来。控制内容主要包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定，后者是指当组织内外环境发生变化时，原来制定的目标和标准已不再适用。
控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别重点回答了一个组织要做什么、怎么做、靠什么做、如何做得更好及做得怎么样等基本问题。
管理的各项职能不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从管理职能在时间上的关系来看，它们通常是按照一定的先后顺序发生的，即先计划，再组织，然后领导，最后控制。对一个新创建的企业来说往往更是如此。然而，这种前后工作逻辑在实践中并不是绝对的，没有哪个管理者是周一制订计划，周二开展组织工作，周三实施领导工作，周四采取控制活动的。这些管理职能往往相互融合，同时进行。没有计划便无法控制，没有控制也就无法积累制订计划的经验。人们往往在进行控制工作的同时，又需要编制新的计划或对原计划进行修改。同样，没有组织架构，便无法实施领导，而在实施领导的过程中，又可能反过来对组织进行调整。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程(见图1-1)。
图1-1 管理过程
五、管理的二重性
管理具有二重性，是马克思首先提出的，他曾在《资本论》中写道：“资本的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗决定的……因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的——因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程——那么，资本主义的管理就其形式来说是专制的。”
(一)管理的自然属性(一般属性)
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，同生产力、社会化大生产相联系，担负合理组织生产力的职能。管理的自然属性是为了组织共同劳动产生的，它反映了社会协作过程本身的要求，力求用先进的科学方法合理组织生产力，以保证社会生产过程的顺利进行。管理的上述属性是客观的，是不以人的意志为转移的，也不因社会制度、意识形态不同而有所改变，所以被称为管理的自然属性。
因此，管理的自然属性，在任何时期、任何国家都是相同的。
(二)管理的社会属性(特殊属性)
管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，同生产关系、社会制度相联系。不同的社会制度，其生产目的、管理方式也存在一定的差别，如企业管理者要服从生产资料所有者的意志和利益。以国有企业为例，管理的社会属性是由生产关系决定的，它反映了一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或者经济基础的影响和制约，按照统治阶级的意志调整人们之间的相互关系，维护和完善生产关系。
管理的二重性之间是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会环境条件和社会生产关系下发挥作用。同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而单独存在；否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，两者又是相互制约的，管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应。同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。
由此可见，管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，绝不能全盘照搬国外的管理方式，必须考虑我们自己的国情，逐步建立具有中国特色的管理模式。
六、管理的必要性
管理作为一种社会现象，是随着人类社会的产生、发展而逐步产生和发展起来的，是人类社会活动中必不可少的组成部分。概括地说，管理的必要性主要体现在以下两个方面。
(一)组织目标的顺利实现离不开有效的管理活动
管理的载体是组织。组织具有明确的组织目标。组织成员在加入组织后，组织为其成员提供用于实现组织目标的资源或手段，使组织成员能够完成的任务远超过个人所能完成的任务量，而且组织成员在推动组织目标实现的过程中，也能促进其自身利益最大化的实现。但在缺乏管理的情况下，组织成员所制定的具体组织目标和行动计划具有多样性，有些目标和计划之间甚至是相互冲突的。因此，需要通过管理对组织成员的各种活动做出安排，以减少组织活动中的冲突和混乱，促进组织成员围绕共同目标共同努力，齐心协力，进而实现组织目标。长期以来，管理作为一种活动在组织中一直存在并发展着。
(二)资源的稀缺性迫使管理活动成为必要
人类的需求具有无限增长和扩大的趋势，相对于人类无限的需要而言，在一定时间与空间范围内存在的资源总量总是相对不足的。相对不足的资源与绝对增长的需求之间的矛盾，导致每个组织和个人在其生存和发展的过程中所能获取的资源都是非常有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的。管理的过程是对资源的价值进行评估，构建分配模式与协调机制的过程。在现代社会中，每一个组织都需要通过有效的管理实现对资源的合理配置与协调，以提高资源的使用效率，使组织的有限资源得到有效的运用。
第二节 管 理 者
一、管理者的概念
我们一般可以把组织成员分为两类：一类是直接从事组织业务活动的员工，如工厂的工人、医院的医生、学校的教师等；另一类是为了保证组织业务活动的正常有序进行和组织目标顺利实现而从事管理活动的管理人员。
管理其实就是管理者通过协调一群人和一些资源以有效实现组织目标的活动。管理活动通常是通过人来进行的，管理者则是管理活动的主体。关于管理者，不同时期，人们对它的观点和理解也有所不同。在传统观点中，一般认为管理者是运用职位、权力对人进行统筹和指挥的人。这种概念强调的是组织中的正式职位和职权，强调管理者必须拥有下属。
在现代观点中，美国学者德鲁克对管理者的定义是：在一个现代的组织中，每一个知识工作者如果能够运用他们的职位和知识，对组织做出贡献，具有能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力，就称之为管理者。这一概念主要强调作为管理者的首要标志是他是否对组织目标的实现负有贡献的责任，而不是强调权力，只要共同承担职能责任，对组织的成果有所贡献，他就是管理者，而不在于其是否有下属。
综合上述分析，我们认为：管理者是指能够履行管理职能，对组织目标的实现负有贡献责任的人，他是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。员工和管理者的划分只是相对的，不是绝对的，但是二者的区别也是非常明显的。管理者虽然有时候也会完成某些具体工作，但更多的时间则是在制订工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力资源，指导、协调并检查他人去完成各项任务。
二、管理者的类型
一个组织中从事管理工作的人可能有很多，可以从不同角度对管理者的类型进行划分。虽然组织中所有的管理者扮演的角色大体上差不多，但不同位置上的管理者，其工作侧重点或者说扮演每一角色的分量会有很大差异。因此，通过对管理者的类型进行划分，可以使不同层次、不同领域的管理者进一步明确自己所扮演角色的工作细节，这对组织管理工作的完善是十分重要的。
从不同角度，可以将管理者分为不同的类型。通常按管理者在组织中所处的层次或从事管理工作的领域宽度及专业性质来分类，如图1-2所示。
图1-2 管理者的类型
(一)根据管理者在组织中所处的层次进行划分
根据管理者在组织中所处的层次，可以将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
高层管理者是指位居组织的高层、对组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的目标和总体战略，掌握组织的大政方针、评价组织的绩效。在与外界的交往活动中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。组织的高层管理者也不是唯一的，如公司董事会主席、首席执行官或总裁、总经理及校长、院长等，都属于高层管理者。
中层管理者是指介于高层管理者与基层管理者之间的、位于中间层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的计划决策和意图，督促基层管理者的工作。中层管理者一般有部门经理、办事处主任、单位主管等。相对于高层管理者来说，中层管理者更多地表现为对日常事务的管理，在组织中起承上启下的作用。
基层管理者处于管理者的最底层，他们主要听从中层管理者的领导和指挥，负责给组织的员工分派具体工作和任务，保证组织计划的顺利完成。他们所接到的指令是具体的、明确的，所能调动的资源是有限的、是完成任务所必需的。基层管理者的任务是明确的，即带领和指挥下属有效地完成任务。他们要向中层管理者报告任务的执行情况，反映工作中遇到的困难。
作为管理者，无论他处于组织中的哪一层次，承担何种管理职责，其工作的性质和内容基本上应该是一样的，都包括计划、组织、领导、控制等几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点有所差别。
(二)根据管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质进行划分
根据管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质进行划分，可以将管理者划分为综合管理者与专业管理者两大类。
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。对小型组织(如一个小厂)来说，可能只有总经理一个综合管理者，他要负责统筹组织包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动；而对一个拥有若干分部的大型组织(如跨国公司)来说，可能会有多个综合管理者，主要包括总经理和每个产品或地区分部的经理。每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。
除了综合管理者以外，组织中还有专业管理者。专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。依据管理专业领域性质的不同，可以将专业管理者划分为生产管理者、营销管理者、人事管理者、财务管理者、研究开发管理者等。专业管理者多存在于大型组织之中，并且随着组织规模的扩大和组织环境的复杂多变而变得越来越重要。管理者大多具有某种专业或技术专长，如一个工厂的总工程师、设备处长等就属于专业管理者。
三、管理者的素质
从管理者的职责出发，并不是什么人都可以成为合格的管理者，管理者必须具备特有的素质才能履行好其各项职责。管理者素质是指一个管理者应具备的各种条件的综合。管理者的素质是管理者履行管理职能的基础，是管理者实施有效管理所必须具备的基本条件。管理者的素质是在管理者先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的学习和社会实践而形成的，在管理活动中经常起作用的内在要素的总和。早在管理科学发展的初期，美国管理专家泰勒在论及工段长的工作时就谈道：“要得到一个具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面的智力和道德品质的人极不容易，因为一个全才必须具有下列10种品德，即脑力、教育、专门知识或技术知识、手艺或体力、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况。”法约尔认为：“每一种能力都以下面简述的几个方面的素质与知识为基础，即身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验。”由此可见，管理者应该具备的素质是多方面的，不同层次、不同领域的管理者应具备的素质是有差异的，但以下几种素质是管理者必备的。
1. 品质素质
管理者的品质素质是指管理者在行为、作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的素质。管理者应具有强烈的事业心和高度的责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界，具备良好的个性修养。品质素质是管理者最根本的素质，它体现了一个人的世界观、人生观、价值观和道德观，决定了管理者对现实的态度和行为方式。
2. 知识素质
管理的对象是多种多样的，这就要求管理者具有广博的知识才能够应对管理过程中各种各样的问题。因此，管理者的知识结构从总体上来说应该是讲政治、懂法律、通经济、强管理、精数字、了解人文历史和科学技术。博学才能多才，足智才能多谋，多谋才能善断。只有不断提高自己的专业知识水平，努力做业务上的内行、管理上的行家，才能视野开阔、深谋远虑，才能实现决策的科学性，进而达到管理的科学性。合理的知识结构是管理者必备的基本条件。管理者政治素质和业务能力的高低在很大程度上与其自身的知识水平高低有着密切关系。领导者必须具有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构，才能适应社会主义现代化建设的需要。
3. 能力素质
能力素质是企业经营管理者素质的核心。管理活动是一种综合的实践活动，因而对能力素质的要求较高。在其他条件具备的情况下，企业经营管理者的能力素质如何往往关系到决策的成功和失败。管理者不仅应善于管理，即能做好计划、组织与控制，而且也应善于决策、领导与合作。同时，好的管理者应具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。
4. 心理素质
心理素质是由性格、意志、情绪、气质、兴趣等因素构成的心理结构模式。很多学者研究认为，一个优秀的管理者应该具备良好的心理素质，主要包括宽广的胸怀、坚强的意志、敢于决断的气质及开放竞争的性格。
5. 生理素质
生理素质是管理者履行其职能的物质条件，包括脑力、体力、精力等方面的因素。
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管理者最不应说的十句话
(1) “不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意。对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾、产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。
(2) “为什么你们……”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些。
(3) “上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予帮助和支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。
(4) “我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会以积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。
(5) “我说不行就不行”：以自我为中心的话语，对事实没有合理性的解释，很难令人信服。如果凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，那么可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之、无则加勉的心态来对待自己和别人。片面地做出判断，有时就是一种武断，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。
(6) “你说怎样就怎样”：这听起来像是气话，又像是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解一无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者应该具备的良好的品质和性格。
(7) “我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无法想象的。所以管理者应该保持平易近人，多尊重他人。
(8) “你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工的自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害了员工的心灵，长此以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业都是不利的。
(9) “不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可以说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。
(10) “都很好”“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人们都不喜欢廉价的、言不由衷的恭维。因此，表扬的言语策略应该是：及时、有代表性、有充实具体的内容、能够体现被表扬者的风貌。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬的危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致人心的背离。因此，在人才管理过程中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。
(资料来源：http://www.cmmo.cn/article-46591-10.html)
四、管理者的角色
管理者合格与否，在很大程度上取决于管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确自己所扮演的角色。
管理者角色是指组织中的管理者需要完成的一系列特定的工作任务。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在其1973年出版的《管理工作的本质》一书中阐述了管理者在管理工作中所需要扮演的10种角色，这10种角色可以归纳为人际角色、信息角色和决策角色三大类。
(一)人际角色
管理者的人际角色直接产生于管理者的正式权力基础。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就在扮演人际角色。管理者所扮演的人际角色主要有代表人角色、领导者角色和联络者角色三种。作为组织的管理者，必须行使一些具有礼仪性质的职责，如参加社会活动或宴请重要客户等，在这种情况下，管理者就扮演着代表人的角色。由于管理者对组织目标实现与否负有重要责任，所以管理者必须在组织内扮演领导者的角色。对这种角色来说，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。最后，管理者无论是与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。这时，管理者就扮演着组织联络者的角色。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，才能在组织内外建立起人际关系网络。
(二)信息角色
信息传递包括接收、收集和传播信息。在信息角色中，管理者在各自组织内部信息传递过程中处于中心地位。管理者在信息传递方面，不仅要代表所在组织，作为组织发言人向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息，而且要承担信息监督角色。通过对外联系者和对内领导者的身份，收集组织外部和内部各种有用的信息，并作为信息传递者，将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作。管理者在信息传递方面扮演着监听角色、传播角色和发言人角色。
(1) 监听角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获得对组织有用的信息，就扮演着监听角色。管理者通过接触下属来收集相关信息。根据信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
(2) 传播角色。管理者把重要信息传递给工作小组成员，就扮演着传播者角色。管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的是管理者必须保证员工具有必要的信息，以便能够切实有效地完成工作。
(3) 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，这时管理者就扮演着发言人角色。例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织遵守法律的情况感到满意等。
(三)决策角色
在一个组织中，需要进行各种各样的决策。在决策角色中，管理者负责处理信息并得出结论，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者角色四种。
(1) 企业家角色。管理者在一个组织的决策活动中，充当着企业家角色，可以按其意志在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进行变革，以适应环境的变化，寻求组织的发展机会，对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
(2) 混乱驾驭者角色。一个组织不论被管理得多么好，在运行过程中还是会遇到或多或少的冲突或问题。管理者作为矛盾排除者必须出面排除各种冲突，善于处理或解决问题。当组织发生危机时，要善于实施危机管理和危机公关。
(3) 资源分配者角色。管理者根据组织工作需要和本人的意志将组织资源分配给各个部门和成员。
(4) 谈判者角色。在本组织与其他组织发生冲突时，管理者作为谈判者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争。专家学者通过对所有层次管理工作的研究表明，管理者的大量时间都花费在谈判上。管理者的谈判对象包括组织内部的员工和其他工作小组，也包括组织外部的供应商、客户、政府等。
五、管理者的技能
管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。美国管理学专家罗伯特·卡茨(Robert Katz)在1955年发表的论文《有效管理者的技能》中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能、人际技能和概念技能的概念。卡茨认为，有效的管理者将依赖于这三种技能(见图1-3)。
图1-3 管理者的技能
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给予员工适度的自由
所有的管理者都须决定应该给员工多大自由。一方面，对有能力的员工进行微观管理，相当于贬低他们，会让他们感到沮丧；另一方面，作为上司，你的职责就是给你的下属足够的支持。为了决定你是否给予员工足够的自由，先询问他们，他们觉得自己可以做哪些决定，却没有得到许可去做这些决定。然后在必要时，排除让他们不能做出这些决定的种种障碍。确保让他们了解到这种自由的限度。清晰界定员工哪些可以做，哪些不可以做，或者确定一系列必需的核心标准。只要员工可以达到这些标准，他们就可以对如何完成工作有充分的自由。
(资料来源：销售与市场，2014年第5期)
(一)技术技能
技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时需要运用的程序、技术、方法的知识及其熟练程度，如生产技能、财务技能、营销技能等。尽管管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能；否则，很难与组织内的专业技术人员进行有效沟通，从而无法对所辖业务范围内的各项管理工作进行具体指导。如果是车间主任，就要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中有关的规章制度和相关法律、法规，熟悉公文收发程序、公文种类、公文写作要求等。如果是财务科长，就要熟悉相关的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说极为重要，因为基层管理者大部分时间都是在训练下属人员或回答下属人员有关具体工作方面的问题。因此，只有具备技术技能，才能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能成为受下级成员尊重的称职有效的管理者。技术技能对不同层次的管理者来说重要程度有所差别，它对于基层管理者、中层管理者、高层管理者的重要程度依次下降。
(二)人际技能
人际技能是指成功地处理人际关系的技能，即理解、激励他人并与组织单位中各层人员共事的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内部工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人的支持，管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等，所以人际技能对管理者来说也非常关键。
人际技能要求管理者首先要了解别人的个性、信念、感情、思考方式以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且能够认识到别人的信念、态度、观点与自己不一样是很正常的，乐于承认和接受不同的观点和信念，这样才能够与他人更好地交换意见。其次，要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员可能出现的行为及其行为后果，以便采取一定的措施，使组织成员的个人目标与组织目标保持高度一致。再次，要求管理者掌握评价奖励员工的一些方式、方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。很多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层次管理者来说都具有非常重要的意义。
(三)概念技能
概念技能是指综观全局、把观点设想出来并对复杂情况加以处理以及将关系抽象化的技能。管理者必须能够将组织看作是一个整体，理解各部分之间的关系，在任何混乱、复杂的环境中，都能够敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，深刻了解组织活动中的任何后果，准确地抓住问题的实质，果断做出正确决策的能力。概念技能是对高层管理者的特殊要求，高层领导者将在组织中遇到的问题概念化，这是一个理论升华的过程和文化创造的过程。高层管理者是组织理论和组织文化的主要创造者，需要有较高的概念抽象技能。从概念技能的角度来说，管理者要具有对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织的各个部分与环境是如何互动的，了解组织内部各部分之间是怎样相互作用的，能预见组织的发展趋势和行业未来。
对不同层次的管理者来说，三种技能的重要程度是不同的。一般情况下，对高层管理者来说，最重要的是概念技能；对基层管理者来说，最重要的是技术技能；人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。卡茨有关管理人员技能的理论，不仅确立了管理者应具备的能力类型，并指出了在管理者地位变化的过程中技能要求的变化，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，应如何科学地转换自我能力结构，以适应工作和自我发展的需要。
管理者的职责不同，所需要的素质也有所不同。但无论是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一些基本的管理素质。除了以上的素质以外，管理者还应该具备服务的热情、团队合作的意识、管理的欲望、强健的身体、充沛的精力等，这样才能成为一名优秀的管理者。
六、全球化管理者
管理活动已经成为企业在世界范围内的活动。随着世界经济一体化步伐的不断加快，越来越多的企业开始从事国际化经营，并通过对分布在世界各地的子公司或代理机构的人力、物力、财力等要素进行有效规划、组织、协调、指挥和控制，来谋取全球范围内的竞争优势。因此，如今的管理者都必须具有全球化视角。管理学家南希·阿德勒(Nancy Adler)认为：“全球化管理者主要关心不同文化背景下的人员和思想之间的互动，而不是在管理者的祖国中原来的特定领导方式的效果和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。”
创造性领导力中心(Center for Creative Leadership，CCL，成立于1970年，是世界上致力于为个人和组织传播领导能力的最大机构之一)的研究认为，为了成为有效的全球化管理者，管理者必须具备国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力这四种关键知识与能力。
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有关领导力的四种谣言
(1) 每个人都能做领导者。许多高层不具备自知之明或者做好领导所需要的可靠性。自我认知与可靠性只是成就优秀领导者的一部分。有志者还必须具备做优秀领导者的意愿，但是许多有才华的员工对承担责任并不感兴趣。
(2) 领导者总能取得商业成功。如果优秀的领导力取决于结果，那么挑选领导者能容易许多。比如，你可以从任何情况中挑选业绩最好的人做领导，但事实显然没有那么简单。
(3) 站在金字塔顶的都是领导者。人们误认为能够坐上领导者宝座的就是好领导。但是某些善于操控办公室政治的领导者不用通过真正的才能就能身居高位。此外，从高管到店面，我们能够从组织的各个层面找到真正的领导者。根据定义，领导者就是拥有追随者的人，和阶层没有任何关系。
(4) 领导者是优秀的导师。这种思想催生了整个作坊式培训产业，它假定一个人既能做好领导者又能做好优秀的教练，但是这类人微乎其微。我们更常见到类似乔布斯的领导者，他们独特的优势在于其展望未来、鼓舞他人的能力，而非他们为人导师的能力。
(资料来源：销售与市场，2014年第4期)
(一)国际商务知识
国际商务知识至少包括三个方面含义：一是要对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素进行较为深入的了解，如政治、经济、文化、法律法规、历史等；二是要对管理者所负责的业务的任务环境因素进行深入的了解，如竞争者、顾客、供应商、销售商等；三是要深入了解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响情况，并能够顺利有效地开展一系列管理活动。要想成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，进行大量的阅读，并与相关专业人士和商业人士进行交流与讨论，然后在此基础上进行大量的实践。
(二)文化适应能力
管理者对所负责的所有国家或地区文化的价值、特点与行为倾向进行深入了解，仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，要想成为一名有效的全球化管理者，关键是要掌握和理解这些文化知识，并学会通过这些文化知识恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的其中一种。不同文化会形成管理上的各种压力，这要求管理者能够掌握和理解不同或陌生文化的特点和性质，通过改变自己的行为方式来适应这些文化的要求。
(三)视角转换能力
每个人都有自己的视角。视角是个人对事物是怎样的或应该是怎样的所持有的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化环境的人所提出的观点的时候，必须在思想意识里对该文化有一个基本的了解，然后从该文化的视角来理解他所提出的观点。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法。但是，转换视角并非易事，因为每个人都有较为根深蒂固的价值观和信仰。也就是说，每个人都有固定的视角。作为一位有效的全球化管理者，必须能够转换视角去看待问题和理解问题。转换视角虽然较为困难，但也并非不可实现。在实践中，转换视角的学习和行动也并不是十分复杂的，而且也不难理解。正如彼得·德鲁克所说，管理有效性是一种习惯，可以培养，可以学会。视角转换能力也是可以培养的，它包括：良好的倾听能力，了解不同看法的意愿，认知他人对事物看法与自己对事物看法之间差异的能力，愿意征求其他人的意见，并且能够承认自己的视野是有限的。
(四)创新能力
对一位全球化管理者来说，掌握足够的国际商务知识、改变自己的行为以适应不同的文化价值观、从不同的文化价值角度去理解事物，都是为了创造出更新、更有效的管理方式。创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是其在长期积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求过程中形成的，更是其在寻找有用的行为组合中长期积累的结果。
一位管理者可以通过以下三种方法培养全球化管理的能力。
第一，通过经历学习。虽然全球化管理者并不一定要掌握很多种语言，但研究表明，管理者能够利用越多的语言进行交流，他就有可能具有越多的国际商务知识，以及越高的文化适应能力和创新能力。另外也有研究表明，那些在很多国家生活过的管理者更有可能具有较多的国际商务知识和较高的文化适应能力。要想成为一位有效的全球化管理者，就必须花费大量时间来学习不同的文化，如有可能，应尽可能到不同文化价值观念的国家或地区旅行、生活或工作。实际上，大多数全球化管理者不太可能掌握多种语言，也不太可能到不同国家或地区生活和工作。在本国或地区，管理者同样可以成为非常出色的全球化管理者。管理者在跨国公司里，通过管理性别不同、种族不同、宗教信仰不同或民族不同的员工，可以学习到不同的文化知识，同时也学会从别人的视角去看待和理解事物。
第二，通过工作任务学习。管理者能够通过完成一系列的任务，学会解决问题、处理各项关系的技巧与能力。尤其在完成负责跨区域、跨文化的工作任务时，管理者能够在学习与某些国家或地区相关的政治、经济、法律、宗教文化等知识的同时，培养文化适应能力和视角转换能力。在这些过程中，管理者也能够为有效地完成工作任务去创造新的工作方法。
第三，通过关系学习。管理者可以从自己的上司、同事、下属或朋友身上学习。有效性高的上司时常会成为管理者的模板，而有效性低的上司也会促进管理者的反思。比如，从一位有效的全球化管理者的上司身上，管理者们学会了如何培养人，如何组建团队，如何倾听和协调，如何换位思考，如何同他人一道完成任务等。
第三节 管理道德与企业的社会责任
一、管理道德
道德一般是指那些用来明辨是非的规则或原则。根据这一概念，道德在本质上是一些规则或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为的正确性，或者某种行为是否能被组织所接受。不同组织的道德标准可能存在差异，即使是同一组织，不同时期的道德标准也会有所不同。此外，组织的道德标准一定要与社会的道德标准保持高度的一致性；否则，这个组织很难被社会所接受。
管理道德与一般的社会道德存在差异，具有一定的特殊性，因为管理道德所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。管理关系既包括管理者与被管理者之间的关系，也包括管理者相互之间的关系。管理行为是管理者从事管理活动时所付诸的行为，与一定的管理职权和管理责任相联系。
(一)管理与道德的关系
1. 差异性
首先，管理和道德所反映的主客体之间的关系存在差异。一般来说，管理作为一种规律性和价值性相统一的理性认知，是以事实认知为前提的，它直接把客体作为自己的认知对象，表现为主体对客体属性及其规律的较为客观的反映，要求尽可能真实地把握客观对象，具有精确性、规范性和可预测性。而道德表现的是主体对客体的主观态度，是从主体需要的角度判断客体对于主体的意义大小，它在本质上表现为人们对客观事物是否符合其自身利益所产生的情感体验。
其次，管理与道德的评价基础存在差异。管理活动是以其预定目标为评价标准，以对客观对象的运动规律的认知为前提，并在此基础上实现对系统要素及其功能的优化组合，使客观对象依据客观规律发生有利于主体的变化。因此，管理主要表现为一种事实判断，它一般以事实为依据考察主体行为对客体产生的实际效果、作用以及行为主体应负的责任。管理一般不允许渗入主观因素，主要以主体行为的实际效果作为衡量的标准和依据。而道德则不同，它主要表现为一种价值判断，虽然也考察主体行为的社会后果，但更关注的是人的内心及其价值观念，是行为主体中自我利益和文明素质构成的思想动机，带有浓厚的主观主义色彩。
最后，管理行为与道德行为所遵循的原则存在差异。自愿自觉的活动是人类管理的最高境界。但严格地说，管理行为更多地体现为自觉遵循原则，道德行为更多地体现为自愿遵循原则。自觉属于一种理性的品格，更符合组织管理活动的要求。管理强调的是外部世界及其规律性对人们行为的限定，主体在这里是受制约的、被动的，要求理性地服从客观的外部强制力量。自愿则属于一种意志的品格，更符合道德活动的要求。道德强调的是行为主体从善去恶的内在信念与价值追求，主体在这里是主动的、积极的，是出于自我意志的内在价值体验。它们虽然存在差异性，但两者相互补充、相互依赖、相互推动，共同构成管理与道德相结合的内在基础。
2. 统一性
管理和道德作为由一定的生产关系和经济基础决定的上层建筑的重要构成部分，其作用都是为人们的行为指明方向，从“可为”与“不可为”两个方面来规范人们的行为方式，共同对调节人们行为、规范社会关系和社会生活发挥作用。这一共性的作用本质，决定了两者内在的统一性。一般来说，道德所反对或许可的，管理上也常常会相应地禁止或许可。从形式上来看，管理常常表现为用一定的社会、国家、民族、阶级、群体制定的章程、制度等来规范人们的行为方式，从而使其具有一定程度的强制性，表现为制度化的特征。道德主要是通过社会舆论以及人的良心和内心信念的反省而对人的行为进行调整的，它的形成和执行具有非强制性，表现为非制度化的特征。但就其实质内容来说，两者都属于社会规范文化的主体内容，都是为了适应人类社会生活而产生的，对维系人类社会的生存和发展有着共同的规范价值。只有通过管理和道德的设定，社会关系和社会活动才会朝着人类共同追求的价值方向发展。
3. 趋同性
管理在本质上是对人的管理，管理中包含着对人的道德价值标准的追求。人的全面发展作为人类管理活动的根本目的或终极目的，具有十分重要的道德价值。因为管理的根本目的是为了人，而不是为了物，管理活动必须以人的发展为最终归宿。
人的管理关系既属于生产关系，也属于道德关系，管理关系中渗透着道德价值与道德理念，管理活动中人的价值判断标准与道德规范的趋向是达到最佳管理效果不可缺少的内在要素。管理关系的本质是道德关系，道德关系集中体现为人道原则。管理在本质上是对人的管理。管理的这一特性决定了人道原则在管理活动中的重要地位。人道原则是当代管理发展的必然趋势。从发达国家管理活动经历的演变过程来看，管理活动经历了从非人道向人道转化的过程。在资本原始积累时所表现出来的野蛮的、血腥的管理方式，随着人道主义的发展、科学技术的进步、政治生活领域的民主建设，早已失去了生存的基础，现代很多管理学家已将视野转向人，管理行为不断向着人道主义方向迈进，更多地体现出以人为本的管理目标和管理理念。这些以人为本的管理理念为管理中处理各种关系提供了根本原则，从而为构建管理道德准则、进行理论精神的塑造确立了价值导向，这些以人为本的管理理念在管理道德活动中既是激励机制的基本方向，也是约束机制的基本依据。
管理与道德的关系主要表现为两者之间的差异性和统一性，最终体现为两者的趋同性。
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公正的老板会落后吗
管理中公正是一种美德。众多研究表明，有效的领导者通常是那些尊重员工、依靠准确和完整信息做决策的人。但不要忽略了，这样做有隐形的成本。研究者发现，虽然公正的老板赢得尊重，但会被视为比其他老板懦弱、不擅利用资源、不太能使用奖惩手段。在许多行业里，决定高级别晋升的往往是对权力的领悟而不是公正。
在一个试验中，受试者目睹了经理告诉雇员补贴决策的过程。经理甲粗鲁霸道，经理乙和风细雨。然后受试者被分配到不同的小组，由先前观察到的经理来领导，最后对经理的领导权力评分。结果显示，粗鲁的经理甲比平易近人的经理乙得分高，尽管他们在后来领导受试者的环节里行为没有任何区别。此外，研究者设计了一个针对数以百计的企业决策者和员工的调查，由古老的问题开始：“领导者应被爱还是被惧怕？”“你希望得到尊重还是权力？”许多人选择了后者。
公正的老板什么时候能成功？答案是：当培养伦理道德时，当组织文化高度合作时，以及当人们需要他们的指导和协作技能时。
(资料来源：销售与市场，2014年第7期)
(二)提高管理道德的基本途径
管理道德通过借助于一系列理念、原则和准则来规范管理者的行为，它对组织管理目标的顺利实现具有一定的意义。提高管理道德素质是非常必要的，但提高管理道德素质是综合性的、长期的工作，其基本途径主要包括以下八个方面。
1. 提高人员素质
人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上存在的差异，使管理者有可能通过严格的挑选程序(通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等程序)，把道德素质较低的求职者拒之门外。但这并非易事。事实证明，仅通过“挑选”这一种控制措施，很难把所有存在道德问题的求职者淘汰掉，通常需要辅之以其他控制措施。另外，挑选过程也可以帮助管理者了解求职者个人道德发展阶段、个人价值体系、个性等方面的情况。
2. 建立合理的道德准则和决策规则
在一些组织中，员工对“道德是什么”认知不清，这对组织来说显然是非常不利的。建立合理的道德准则能够缓解这一问题。道德准则一般是指表明组织基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要体现出一定的具体性，以便让员工明白以什么样的精神状态来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要保留一定的宽泛性，以便让员工有判断的自由。
3. 管理人员以身作则
管理人员在道德方面的作用主要体现在两个方面：第一，管理人员在言行方面是员工的表率；第二，管理人员可以通过奖惩等激励机制来影响员工的道德行为。
4. 加强职业道德教育
很多组织逐渐意识到对员工进行适当的道德教育是非常重要的，它们积极主动地通过各种方式来提高员工的道德素质。但是人们对这种做法也存在一定的争议，有人支持，有人反对。反对者认为，个人价值体系一般是在童年建立起来的，因而成年时的道德教育是没有意义的。而支持者指出，一些研究已表明，价值准则可以在童年之后建立。而且，他们也找到了一些相关证据。这些证据表明：第一，向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变员工的道德行为；第二，这种教育提升了员工个人的道德发展阶段；第三，道德教育即使对员工个人价值体系的建立没有作用，但至少能够增强员工对商业伦理问题的认知。
5. 培植组织文化
组织文化是组织在经营过程中的行为方式、经营理念与社会文化相互作用的结果。组织文化对组织的作用一般会通过内聚和发散两个过程来体现。内聚是将每个员工的思想意识统一到组织系统的、完整的经营理念中。由于每个人的出身、环境、阅历、条件等存在差异，对人与人、组织与人之间关系的认知就会存在差异。这种差异容易导致组织的战略目标在战术环节上出现一定的偏差。因此，组织文化的学习过程，实际上就是将每一个组织内部人员的思想统一，以形成凝聚力、战斗力的过程，这同时也是组织文化的教育过程。而当每个员工受到组织文化教育之后，将组织的经营理念和战略细化到自己的具体行为中，就属于组织文化的发散阶段。组织文化的内容和作用会影响组织的道德行为及伦理。强势的组织文化会支持组织的较高要求的道德标准，会对组织管理的道德行为产生强烈的和积极的影响。因此，培植积极的、健康的组织文化对管理道德素质的提高是很重要的。
6. 综合评价绩效
如果仅以经济成果来衡量组织绩效，人们就会为了获取最终结果而不择手段，从而就很有可能产生不道德行为。如果组织想让其管理者坚持较高的道德标准，就必须在其绩效评价体系中增加道德方面的要求。比如，在对管理者的年度评价中，不但要考察其决策带来的经济成果，而且还要考察其决策带来的道德层面的后果。
7. 严格的社会审计与监察
具有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越小，产生不道德行为的可能性就越大；反之，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。根据组织的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计，会大大提高不道德行为被发现的可能性。审计可以是例行审计，如同财务审计；也可以是随机审计，并不事先通知。有效的道德计划应同时包括这两种形式的审计。审计员应该对公司的董事会负责，并把审计结果直接交给董事会，从而确保审计结果的客观、公正。
8. 提供正式的保护机制
正式的保护机制能够使一些存在道德困惑的员工在不用担心受到斥责的情况下自动行事。例如，组织可以任命道德顾问，当某些员工面临道德困惑时，可以从道德顾问那里得到有效的指导或引导。道德顾问首先要成为那些遇到道德问题的人的诉说对象，倾听他们陈述道德问题，在此基础上分析产生这一问题的原因并提出相应的解决方法。然后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的解决方法。另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报存在道德问题的人或告发践踏道德准则的人。
二、企业的社会责任
企业需要承担社会责任吗？有些人对此感到很漠然。他们认为，企业的第一要务就是追求利润最大化，创造较高的经济效益。至于企业需要承担的社会责任，只不过是一种形式罢了，有能力就做，没能力做就算了。某些经济管理部门的人在这个问题的认识上也较为模糊，认为只要所有企业实现了利润最大化，就能实现国家利益的最大化。有些在海外上市的企业甚至说，我的股东是外国人，要承担社会责任，外国人会答应吗？在20世纪60年代以前，企业的社会责任问题很少引起人们的注意，但那时，社会活动家已开始对企业的单一经济目标提出质疑。随着改革开放的不断深入和市场经济的进一步确立，企业逐步成为独立的市场主体，它们不仅是经济活动中的经营主体，而且是社会活动中的重要角色。如果一个企业，除了承担着法律上和经济上的义务(法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益)外，还承担着追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是具有社会责任的。
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破坏责任心的5种领导角色
领导者总是试图将责任心潜移默化地印刻在员工心中。但有的时候，他们表现出来的行为却恰恰破坏了这种责任心，令自己为增强整个组织责任心而付出的努力毁于一旦。
(1) 奖励者。这种领导者认为，员工每做一件事，当领导的都应该给他们发点奖励。这种行为令员工觉得自己得到奖励是理所当然的，结果变成了不给奖就不干活的“投币型” 员工。
(2) 释罪者。这种领导者，无论员工为自己缺乏责任心的行为编造出什么样的谎言或借口，他都照单全收。从本质上说，释罪者放任员工违背承诺。
(3) 拯救者。这种领导者实际上是越俎代庖抢了员工的工作。新提拔上来的领导者往往容易出现这种问题，因为他们做自己的老本行比学习如何领导别人更加得心应手。
(4) 挑刺者。这种领导者从来不会感到满意，因为在他们眼里，没有一件事是完美的，所以他们总喜欢吹毛求疵。挑刺者还会令一些员工产生“习得性绝望”(learned hopelessness)，他们早已预料到自己就算再努力也不会被接受。
(5) 事必躬亲者。这种领导者将员工的工作和工作责任心控制到极致。这种行为传递出的信号就是：“你做这工作我不放心！”
(资料来源：销售与市场，2014年第5期)
企业的社会责任具体体现在以下六个方面。
(一)企业对环境的责任
企业受到环境的影响，同时又影响着环境。从企业自身生存和发展的角度来看，企业负有保护环境的责任。企业对环境的责任主要体现在三个方面：第一，企业要在保护环境方面发挥主导性作用，特别要在推动环保技术的研发及应用方面发挥积极示范作用。有社会责任的企业有着较为强烈的环境保护意识，它们积极采取生态生产技术保护环境。第二，企业要以无污染的“绿色产品”为研究和开发的主要对象。企业研制并生产绿色产品既体现了企业的社会责任，推动了绿色产品市场的发展，也推动了环保宣传教育的有力进行，提高了整个社会的环保意识和生态意识。第三，企业要治理环境。污染环境的企业要积极采取切实有效的措施来治理环境，“谁污染谁治理”，不能推诿，更不能采取转嫁生态危机等不道德行为。
(二)企业对员工的责任
员工是企业最宝贵的资源。企业对员工的责任主要体现在四个方面：第一，不歧视员工。现代很多企业表现出一个显著的共性特征，就是员工队伍的多元化。为了调动员工各方面的积极性，企业对所有员工应该一视同仁，同等对待，不分三六九等。第二，定期或不定期地培训员工。决定员工(特别是高素质员工)去留的一个关键因素就是员工在企业中能否得到很好的锻炼和发展的机会。有社会责任的企业不仅要根据员工自身所具有的综合素质将其安排在合适的工作岗位上，做到人尽其才、才尽其用，而且在工作过程中，要根据具体工作情况的需要对其进行相关培训。例如，可以把员工送到国外或国内的学校、科研机构等学习深造。这样做既满足了员工自身发展的需要，也满足了企业的发展需要，因为，一般情况下，经过培训后的员工能够更好地胜任具有挑战性的工作。第三，营造一个良好的工作环境。工作环境的好坏对员工的身心健康和工作效率有着直接影响。企业不仅要为员工营造一个相对安全的、关系融洽、压力适中的工作环境，而且要根据本单位的实际情况为员工配备较为必要的基础设施。第四，善待员工的其他举措。比如，推行民主管理，提高员工物质方面的待遇，对工作表现好的员工给予奖励等。
(三)企业对顾客的责任
“顾客是上帝”，顾客的数量以及顾客的满意度和忠诚度往往决定着企业的成败。企业对顾客的责任主要表现在五个方面：第一，要提供安全的产品。安全是顾客的一项基本权利，企业不仅要让顾客得到所需的产品，还要让他们能够安全地消费产品、享受产品。产品的安全问题越来越受到企业(特别是知名企业)以及其他社会各界的重视。第二，要提供正确的产品信息。企业要想得到顾客的信任，最起码在提供产品信息方面不能弄虚作假、欺骗顾客，否则就很难赢得顾客的信任。第三，提供售后服务。企业要重视售后服务，要把售后服务看作是企业对顾客的承诺和责任，要建立与顾客沟通的有效渠道(如设立意见箱、热线电话等)，及时解决顾客在使用本企业产品时遇到的各种问题和困难。第四，要对顾客提供必要的指导。针对一些使用程序较为复杂的产品或刚推出的全新产品，在顾客使用产品之前或使用产品的过程中，企业要尽可能为顾客提供培训或指导，指导他们正确使用本企业的产品，这样既有利于顾客需要的满足，也能够给企业减少一些不必要的麻烦。第五，赋予顾客自主选择的权利。在市场经济条件下，顾客拥有自主选择产品的权利。企业不能限制竞争，而且要防止垄断或限制竞争给顾客带来的不利影响。
(四)企业对竞争对手的责任
在市场经济条件下，竞争是一种有序竞争。企业不能压制竞争，也不能搞恶性竞争。企业要注意处理好与竞争对手之间的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。有社会责任的企业不会因为一时之利而通过不正当手段挤垮竞争对手。
(五)企业对投资者的责任
企业首先要为投资者带来具有较高吸引力的投资报酬。那些只想从投资者手中获取资金，却不愿或无力给投资者以合理报酬的企业是极为不负责任的，这种企业必将被投资者所抛弃。此外，企业还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。只有这样，才能使投资者对企业进行长期的、放心的投资。
(六)企业对所在社区的责任
企业一方面要为所在社区提供就业机会和创造财富；另一方面还要尽可能为所在社区做出贡献。有社会责任的企业一般应当通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区，而且它们还会积极寻找途径参与各种社会活动。通过此类活动，不仅回报了社区和社会，而且还树立了良好的企业形象。
本章小结
本章主要介绍了管理、管理者、管理道德与企业的社会责任三个方面的内容。
管理方面主要介绍了管理的概念、特征、原则、职能、二重性和必要性。管理者方面主要介绍了管理者的概念，类型、素质、角色、技能和全球化管理者。管理道德与社会责任方面主要介绍了管理与道德的关系，提高管理道德的基本途径和企业应具有的社会责任。
实训课堂
蜂 群 智 慧
著名的企业管理顾问邦纳保和梅耶在《哈佛商业评论》上指出，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧”，并且又把这种智慧运用到工厂流程、人员组织甚至策略拟定上。
举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径，把食物搬回家。当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则：留下外激素，以及追随足迹。
运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如，电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避开塞车的地方。惠普实验室以此开发出一个方法，使大批软件使用者不断流动使用网络，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车时，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就被放弃，电话改走比较顺畅的路线，让塞车迅速缓解。
蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。
一家大型零售连锁店就运用这个模式来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式拣货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。
经过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”，一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现，运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了30%。
两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一是弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二是强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三是自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。
(资料来源：http://wenku.baidu.com)
思考讨论题
1.“蚂蚁模式”中有哪些行为体现了管理的思想？
2.“蚂蚁模式”中存在哪些值得我们借鉴的管理智慧？
课后习题
一、选择题
1. 管理活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等其他活动，它有自己的特征，管理的特征具体体现在( )。
A．科学性 B．艺术性 C．动态性
D．创造性 E．经济性
2. 管理的原则是管理者在管理实践活动中必须遵循的基本原则。管理的原则主要包括( )。
A．效益原则 B．实践原则 C．人本原则
D．适度原则 E．系统原则
3. 管理的职能主要包括( )。
A．计划职能 B．组织职能 C．调解职能
D．领导职能 E．控制职能
4. 组织工作主要包括( )方面的具体程序和内容。
A．设计组织 B．人员配备 C．组织变革
D．组织管理 E．组织发展
5. 管理的二重性是指( )。
A．自然属性 B．社会属性 C．科学属性
D．艺术属性 E．经济属性
6. 根据管理者在组织中所处的层次，可以将管理者分为( )。
A．高层管理者 B．中层管理者 C．综合管理者
D．专业管理者 E．基层管理者
7. 根据管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质，可以将管理者分为( )。
A．高层管理者 B．中层管理者 C．综合管理者
D．专业管理者 E．基层管理者
8. 管理者应该具备的素质是多方面的，不同层次、不同领域的管理者应具备的素质是有差异的，但( )是管理者必备的素质。
A．品质素质 B．知识素质 C．能力素质
D．心理素质 E．决策素质
9. 管理者角色可以归纳为( )三大类。
A．人际角色 B．监听角色 C．企业家角色
D．信息角色 E．决策角色
10. 管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。美国的管理学专家罗伯特·卡茨在1955年发表的论文《有效管理者的技能》中，针对管理者的工作特点，提出了( )的概念。
A．技术技能 B．人际技能 C．领导技能
D．组织技能 E．概念技能
二、讨论与思考
1．什么是管理？你是怎样理解的？
2．我们为什么要学习管理？
3．管理的三项基本技能是什么？
4．如何理解管理的科学性和艺术性？
5．提高管理道德素质的基本途径有哪些？
三、应用训练
1. 考察你熟悉的一家企业，观察在这家企业中有哪些管理活动。
2. 对这家企业的某些管理人员进行观察或访谈，总结他们在管理活动中做了哪些工作。你认为他们的工作是否需要改进？如果需要改进，应从哪些方面进行？
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