本书共12章，可以分为4个部分，以绩效管理的理论基础、体系设计与流程管理以及技术方法为主线，为读者呈现绩效管理的全貌。全书结构清晰完整，内容丰富翔实，语言简练通俗，案例鲜活生动。第一部分（第1～第2章）主要包含绩效管理的基本概念与基本理论，在总体论述绩效管理的本质与内涵的基础上，详细阐述了绩效管理的理论基础；第二部分（第3～第8章）涉及绩效管理的管理体系与基本流程，详细阐述了绩效管理的体系结构、绩效管理的计划、实施、考核、反馈以及结果应用等五个环节及具体问题，并融合大量的实践案例；第三部分（第9～第11章）涉及绩效管理的常用技术与方法，主要从实际操作角度介绍绩效考核的技术支撑，其中包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核等。第四部分（第12章）对绩效管理的未来发展趋势进行了分析与展望。
　　本书既适合高等院校经济类、管理类专业师生作为教材使用，也可以作为人力资源管理专业的研究生入学考试参考书目，还可以供企业实务工作者参考。

当前国内绩效管理方面的书籍种类繁多，却不能很好地解决企业实际问题。不是内容陈旧，跟不上实践发展的需要，就是观念落后，不能全面反映现代绩效管理发展的趋势。鉴于此，我们开始考虑编写一本绩效管理方面的书籍，这本书的特点主要表现在以下三个方面：
　　（1） 理论与实践相结合。就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以"应当怎样"的知识形式出现，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础关注则非常少见。为了更好地理解绩效管理观念、原则背后的理论和实证基础，绩效管理研究就不可避免地需要更多地关注理论。本书专门设立一章系统阐述了绩效管理的理论基础。
　　（2） 体系结构清晰，便于学习与理解。本书从绩效管理理论、绩效管理流程以及绩效管理常用技术与方法三个部分入手，详细阐述了绩效管理的全貌。
　　（3） 内容新颖、语言平实、操作性强。本书努力从内容到形式上有所突破或创新。在内容取舍上，坚持实用性、针对性原则，并注重知识更新，尽可能将国际上先进的管理理论与实践以及我国企业、政府的管理经验引入。在形式上，不拘泥于固定格式，强调实用性与操作性。

序 言
　　众所周知，企业管理内容广泛，涉及人、财、物、信息等众多领域，其中对人的管理是最难的，也是最重要的。因此，有学者认为人力资源管理是企业管理中最为核心的部分；而绩效管理又是人力资源管理中最为核心的部分。由此可知，绩效管理在企业管理中的重要地位。然而，究竟什么是绩效管理？它能做什么？能帮助企业什么？现实生活中很多人，包括一些高级管理者在内，基本上还是将绩效管理定位在绩效考核方面，其中一部分人甚至一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的日常人事管理，认为没什么帮助，不能为企业创造什么有形价值。绩效管理是人力资源管理中的一个模块，把它联想为一般的日常人事管理也没什么不对。问题是如果将绩效管理等同于一般的日常人事管理，认为绩效管理只是人事部门的事，对企业的业绩没什么直接帮助，则是一种非常片面的认知。
　　事实上，对企业来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法。它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来提高公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做"正确的事"，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。简而言之，所谓绩效，即是企业中员工的综合表现，它涉及员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及员工的发展前景、进一步培训的需要等。而绩效管理是一套建立在组织与个人之间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的成长训练，以提升目标达成的可能性与整体组织的效能。
　　当前国内绩效管理方面的书籍种类繁多，却不能很好地解决企业实际问题。不是内容陈旧，跟不上实践发展的需要，就是观念落后，不能全面反映现代绩效管理发展的趋势。鉴于此，我们开始考虑编写一本绩效管理方面的书籍，这本书的特点主要表现在以下三个方面：
　　(1) 理论与实践相结合。就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以"应当怎样"的知识形式出现，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础关注则非常少见。为了更好地理解绩效管理观念、原则背后的理论和实证基础，绩效管理研究就不可避免地需要更多地关注理论。本书专门设立一章系统阐述了绩效管理的理论基础。
　　(2) 体系结构清晰，便于学习与理解。本书从绩效管理理论、绩效管理流程以及绩效管理常用技术与方法三个部分入手，详细阐述了绩效管理的全貌。
　　(3) 内容新颖、语言平实、操作性强。本书努力从内容到形式上有所突破或创新。在内容取舍上，坚持实用性、针对性原则，并注重知识更新，尽可能将国际上先进的管理理论与实践以及我国企业、政府的管理经验引入。在形式上，不拘泥于固定格式，强调实用性与操作性。
　　本书内容完整、深入浅出、操作性强，系笔者根据多年从事企业人力资源管理和绩效管理培训的经验以及教学与研究心得，在广泛参考和借鉴相关研究成果和资料的基础上编写而成。本书能够面世凝聚了很多人的心血，感谢上海工程技术大学管理学院人力资源管理教学团队各位老师的支持；感谢上海大学黎月明硕士的辛勤付出；感谢清华大学出版社编辑的帮助；感谢一切为本书出版做出贡献的同事、朋友以及我的学生们。本书在编写过程中还参考了国内外大量的著作和文章，在此也谨向有关作者表示深深的谢意。
　　因为时间关系，也因为知识水平和阅历所限，本书中可能还存在这样或那样的问题，请读者不吝赐教。
　　吴 刚
　　2016年2月于松江大学城

第一章 绩效管理概述 1
第一节 绩效、绩效考核与绩效管理 3
一、绩效 3
二、绩效考核 6
三、绩效管理 6
四、绩效管理在人力资源管理中的
地位 9
第二节 绩效管理的现状 11
一、绩效管理思想的演变 11
二、从绩效考核到绩效管理：
管理方式的深刻变革 12
本章小结 14
思考题 14
案例分析 15
第二章 绩效管理的理论基础 17
第一节 绩效管理的一般理论基础 19
一、控制论 19
二、系统论 20
三、信息论 21
四、行为科学理论及管理学理论 23
第二节 绩效管理的直接理论基础 24
一、目标管理理论 24
二、目标设置理论 26
三、激励理论 29
四、成本收益理论 29
五、权变理论 30
六、管理控制理论 31
本章小结 32
思考题 32
案例分析 32
第三章 绩效管理的体系 33
第一节 绩效管理与战略规划 34
一、绩效管理的战略意义 34
二、绩效管理与战略规划之间的
关系 35
第二节 绩效管理的基本流程 41
一、绩效管理的过程 41
二、绩效管理各环节的有效整合 44
本章小结 45
思考题 46
案例分析 46
第四章 绩效计划 49
第一节 绩效计划的概述 50
一、绩效计划的含义 50
二、绩效计划的作用 52
三、绩效计划的制订 53
第二节 绩效指标 55
一、绩效指标的含义 55
二、绩效指标的分类 56
三、绩效指标体系设计的原则 58
四、提取绩效指标的方法 59
五、绩效指标体系设计应注意的
问题 60
第三节 绩效标准 61
一、绩效标准的含义 61
二、绩效标准的分类 61
三、绩效标准设计的原则 66
四、绩效标准制定的步骤 66
五、绩效标准设计应注意的问题 67
本章小结 68
思考题 69
案例分析 69
第五章 绩效管理的实施及过程控制 71
第一节 绩效管理过程控制的概述 72
一、绩效管理过程控制的内涵 72
二、绩效计划的实施过程 73
第二节 绩效计划实施过程中存在的
常见问题 76
一、过于强调近期绩效 76
二、缺乏有效绩效沟通 76
三、混淆或误解绩效标准 79
四、绩效管理过程中的认知误区 80
五、缺乏清晰的绩效记录资料 80
六、缺乏具体行动计划 81
第三节 绩效实施过程的有效控制 82
一、持续的绩效沟通 82
二、绩效信息的收集与分析 85
三、绩效实施过程中的反馈 87
四、管理者的指导与支持 89
五、绩效目标的修正 90
本章小结 92
思考题 92
案例分析 92
第六章 绩效考核 95
第一节 绩效考核概述 96
一、绩效考核的含义 96
二、绩效考核的意义及原则 97
三、绩效考核的内容 98
四、绩效考核的过程 100
第二节 常见绩效考核的方法 101
一、绩效考核方法的分类 101
二、相对绩效考核方法 102
三、绝对绩效考核方法 104
四、特征导向绩效考核法 108
五、行为导向绩效考核法 110
六、结果导向绩效考核法 113
第三节 绩效考核中存在常见问题及
对策 115
一、绩效考核中存在的问题 115
二、提高绩效考核有效性的建议 118
本章小结 120
思考题 120
案例分析 121
第七章 绩效反馈 123
第一节 绩效反馈概述 125
一、绩效反馈的内涵 125
二、绩效反馈的作用 125
三、绩效反馈的内容 126
四、如何做好绩效反馈 127
第二节 绩效反馈的形式 127
一、绩效反馈的分类 127
二、绩效面谈与绩效反馈 129
第三节 绩效反馈面谈 129
一、绩效面谈的内涵及目的 129
二、绩效面谈的原则 130
三、绩效面谈的内容 131
四、绩效面谈的过程 132
五、绩效面谈的一般技巧 134
本章小结 135
思考题 136
案例分析 136
第八章 绩效考核结果的调整与应用 139
第一节 绩效考核结果的调整及应用
原则 140
一、绩效考核结果的调整 140
二、绩效考核结果的应用原则 141
第二节 绩效考核结果的具体应用 141
一、绩效考核结果与绩效改进 142
二、绩效考核结果与人力资源
规划 144
三、绩效考核结果与员工的招聘 145
四、绩效考核结果与薪酬管理 146
五、绩效考核结果与员工职业
发展 147
六、绩效考核结果与人事政策
调整 148
本章小结 149
思考题 150
案例分析 150
第九章 目标管理法 153
第一节 目标管理的概述 154
一、目标管理的概念与内涵 154
二、目标管理的特点 156
三、影响目标管理的因素 157
四、目标管理的优缺点 158
第二节 基于目标管理法的绩效考核 159
一、导入目标管理的必要条件 159
二、目标管理的实施原则 160
三、目标管理考核法的实施步骤 161
第三节 目标管理考核法在实践中
存在的问题及对策 164
一、目标管理考核法在实践中
存在的问题 164
二、目标管理考核法的改进 165
本章小结 165
思考题 166
案例分析 166
第十章 关键绩效指标法 169
第一节 关键绩效指标考核法的概述 170
一、关键绩效指标考核法的内涵 170
二、关键绩效指标考核法的
核心思想 174
第二节 关键绩效指标体系的构建 174
一、构建KPI考核体系的价值 174
二、KPI体系的特征 175
三、KPI体系构建的过程 175
四、关键绩效考核法实施过程中
的注意事项 179
本章小结 181
思考题 181
案例分析 182
第十一章 平衡计分卡法 185
第一节 平衡计分卡概述 187
一、平衡计分卡的起源 187
二、平衡计分卡的概念与核心
内容 188
三、平衡计分卡的战略意义 193
四、平衡计分卡(BSC)与关键绩效
指标(KPI)的联系与区别 194
第二节 基于平衡计分卡的绩效考核 195
一、平衡计分卡的实施条件 195
二、平衡记分卡的实施流程 196
三、平衡计分卡在实施过程中的
注意事项 196
第三节 战略地图 200
一、战略地图的含义 200
二、战略地图与平衡计分卡之间的
关系 202
三、战略地图的作用与意义 202
本章小结 203
思考题 204
案例分析 204
第十二章 绩效管理发展的新趋势 207
第一节 绩效管理发展的总体趋势及
问题 208
一、绩效管理发展新趋势 208
二、绩效管理发展面临的问题 209
第二节 绩效棱镜理念初探 211
一、绩效三棱镜的概念及内涵 211
二、绩效三棱镜的优点 212
三、绩效三棱镜的不足 212
四、绩效三棱镜的适用范围 212
第三节 绩效仪表盘 213
一、绩效仪表盘的概念及内涵 213
二、绩效仪表盘的优势 214
三、绩效仪表盘的实施标准及
应用 214
本章小结 215
思考题 216
案例分析 216
参考文献 219
　　

第二章 绩效管理的理论基础
　　
　　


本章学习重点：
* 绩效管理的一般理论基础。
* 绩效管理的直接理论基础。
导入案例：
制度的力量
　　18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是由一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
　　点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要。企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制订切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
　　(资料来源：http://wenku.baidu.com/view/60adfe4ef7ec4afe04a1df69.html，经网络资料整理而成。)
　　
　　管理理论和实践之间具有密切联系。正如麦格雷戈(1960)所言，"任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定的理论为基础的"。"我们有可能做出不够充分的理论假设，但绝不可能在没有假设的前提下，制定出管理决策及措施。"然而就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以"应当怎样"的知识形式出现的，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础的关注则非常少见。为了更好地理解绩效管理观念、原则背后的理论和实证基础，绩效管理研究就不可避免地需要更多地关注理论。对绩效管理理论基础研究的性质和难度，不同的学者存在不同判断。例如，March & Sutton(1997)认为，理论之于组织绩效研究如同皇帝的新衣一样绝大部分还是赤裸的。而Buchner(2007)认为，当前通行的绩效管理模型通常会透露出有关基础理论的迹象，只是它们从未被明确澄清过。本书认为绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次：一般理论基础包括控制论、系统论、信息论等；直接理论基础包括工作分析、目标管理、目标设置、激励理论、成本收益理论、目标一致性理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论等。
第一节 绩效管理的一般理论基础
一、控制论
　　自从1948 年诺伯特·维纳发表了著名的《控制论：或关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书以来，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域。维纳把控制论看作是一门研究机器、生命社会中控制和通信的一般规律的科学，是研究动态系统在复杂多变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。他特意创造cybernetics这个英语新词来命名这门科学。"控制论"一词最初来源于希腊文mberuhhtz，原意为"操舵术"，就是掌舵的方法和技术的意思。在古希腊哲学家柏拉图的著作中，经常用它来表示管理的艺术。
　　(一)控制论的核心思想
　　控制论以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通信息流。20世纪30年代到40年代，伴随着工业自动化的逐步普及，形成了伺服机构理论(即自动控制理论)，控制论就是在这样的基础上产生的。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统，控制系统发出指令，作为控制信息传到系统各个部分，由系统各部分按指令执行之后再把执行情况反馈输送回来，反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用，是控制论的核心问题。
　　(二)控制论如何作用于绩效管理
　　从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。就员工绩效管理而言，这也是一个因果链控制系统。绩效管理首先有预期的结果--绩效管理的目的，要达到绩效管理的目的，就必须有绩效评估，进行绩效评估的前提是必须对绩效进行沟通，绩效沟通的基础是绩效评估指标体系。这样绩效评估指标体系作为绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。绩效管理体系的因果链可以用图2-1表示。


图2-1 绩效管理体系因果链
(资料来源：胡君辰，宋源. 绩效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，35.)
　　
　　绩效管理体系是一个动态的控制过程，反馈和前馈存在于绩效管理的整个过程中，绩效评估指标体系的建立就是对员工绩效的前馈控制。绩效沟通中既包括前馈控制，又包括反馈控制，绩效沟通通过分阶段检查员工的工作绩效，提供反馈意见，同时将总结的意见用于下一阶段的前馈控制，绩效评估反馈的信息则用于下一轮的绩效改进。绩效管理系统的控制作用体现在评估者为了使被评估者达到提高绩效水平的目的而展开的活动中。评估者作为施控主体，被评估者作为受控客体，评估者通过与被评估者共同建立绩效评估指标体系、保持绩效沟通、进行绩效评估与反馈来控制被评估者的工作行为或工作结果，达到提高绩效的目的。
　　由于一个企业绩效管理系统所处的环境是在不断变化中的，因此绩效管理也是在不断变化的过程中实现的。可以说绩效管理的控制过程是一种动态过程，绩效管理系统是一种动态系统，当绩效管理控制所要达到的目的是某种稳态时，这种稳态在本质上是一种动态平衡。
　　总之，通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把它们同标准对比，能传出用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。这一思想告诉我们，企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，显然这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。
二、系统论
　　系统论思想源远流长，但作为一门科学的系统论，人们公认是由美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲(L. Von. Bertalanffy)创立的。他在1932年发表"抗体系统论"，提出了系统论的思想。1937年提出了一般系统论原理，奠定了这门科学的理论基础。但是他的论文《关于一般系统论》到1945年才公开发表，他的理论到1948年在美国再次讲授"一般系统论"时，才得到学术界的重视。确立这门科学学术地位的是1968年贝塔朗菲发表的专著：《一般系统理论基础、发展和应用》(General System Theory；Foundations，Development， Applications)，该书被公认为是这门学科的代表作。
　　系统论运用完整性、集中性、等级结构、终极性、逻辑同构等概念，研究适用于一切综合系统或子系统的模式、原则和规律，并力图对其结构和功能进行数学描述。系统强调整体与局部、局部与局部、整体与外部环境之间的有机联系，具有整体性、动态性和目的性三大基本特征。
　　(一)系统论的核心思想
　　系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。根据系统论的观点，首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成；其次，企业组织是一个开放系统，它同周围环境不断地进行交流；最后，管理必须从企业组织整体出发去考虑和评价问题。
　　(二)系统论的基本方法
　　系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并优化系统观点看问题。世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体......都是系统，整个世界就是系统的集合。
　　(三)系统论如何作用于绩效管理
　　系统具有集合性、层次性和相关性，这些特征都对绩效管理有着不同的影响。
　　(1) 集合性。系统最基本的特征，一个系统由若干个子系统组成，绩效管理作为人力资源管理甚至整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。
　　(2) 层次性。系统的结构是有层次的，企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。
　　(3) 相关性。系统各要素相互依存、相互制约，对绩效而言，员工绩效、部门绩效与组织绩效是相辅相成的。
三、信息论
　　信息论将信息的传递作为一种统计现象来考虑，给出了估算通信信道容量的方法。信息传输和信息压缩是信息论研究中的两大领域。这两个方面又由信息传输定理、信源－信道隔离定理相互联系。香农被称为"信息论之父"。人们通常将香农于1948年10月发表在《贝尔系统技术学报》上的论文《通信的数学理论》(A Mathematical Theory of Communication)作为现代信息论研究的开端。
　　
(一)信息论的主要思想
　　20世纪20年代，香农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种"流动"：一种是人力、物力、财力的流动；另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。前一种流动是企业生产经营活动的主体流程，这种流动是否畅通，在很大程度上决定着企业生产经营活动的好坏。为了使企业经营达到最优效果，就必须对人流、物流、财流加以科学地计划、组织和调节，使其按照一定的规律运动，而人流、物流、财流畅通的前提条件是信息流的畅通。信息流的任何阻塞都会使人流、物流、财流造成混乱，有损于企业生产的经济效果。因此，一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整地收集、正确地加工、迅速地传递，以及有效地使用等，以保证信息流的畅通。
　　(二)信息论如何作用于绩效管理
　　从信息论的角度看，绩效管理过程就是一个信息过程。信息理论认为绩效管理信息获取的真实度及其快速性是绩效管理的关键。
　　在绩效管理的过程中，对信息的要求可以归结为及时、准确、适用、经济。面对大量的、庞杂的信息流，如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息，那么，评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制，绩效管理职能就无法发挥。绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。信息是企业管理的基础，绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。评估者与被评估者之间通过各种报表、数据、指令等信息关系发生联系。评估者的任务就是通过信息系统了解信息、处理信息，然后做出正确决策，有效地组织和协调绩效管理系统的各种活动。绩效管理系统中的反馈循环过程包括绩效评估指标体系的建立、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈，将绩效改进计划用于下一次绩效评估指标体系的建立。每经过一轮循环，绩效管理工作的质量就提高一步，如图2-2所示。
　　因此，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。


图2-2 管理系统中的信息反馈
(资料来源：胡君辰，宋源. 绩效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，38.)