管理学基础（第7版）_于淼等；Stephen P. Robbins（斯蒂芬·P·罗宾斯），David A. DeCenzo（戴维·A·德森佐） Mary Coulter（玛丽·库尔特）_9787121240300

管理学基础（第7版）

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　　《华信经管引进精品：管理学基础（第7版）》从管理学的基本原理出发，在四大基本管理职能（计划、组织、领导、控制）的框架下，结合多年的实践教学经验和为企业提供的咨询建议，将管理学原理与实践自然融合，让读者能够轻松、愉快、深刻地掌握知识与方法。
　　《华信经管引进精品：管理学基础（第7版）》可作为经管各专业本科生、MBA学生的管理学课程教材，也可以作为实际企业管理者的参考资料。

　　　　于淼，于淼(YuMiao)教授,1970年生。中国政法大学商学院教授；博士生导师。1999年毕业于中国人民大学商学院，获经济学博士学位。同时被授予校级优秀毕业生称号。2001年从北京航空航天大学管理科学与工程博士后流动站出站，获优秀博士后称号。主要研究领域：电子商务，网络营销，物流与供应链管理，客户关系管理。社会兼职：多年来相继担任以下学术兼职：全国考委经济管理类专业指导委员会委员；全国考委电子商务专家组成员，联想集团电子商务顾问。IEEE多项国际顶级会议匿名评审。
　　
　　斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Rohhins），亚利桑那大学博士毕业。他先前在壳牌石油和雷诺兹金属有限公司工作过，并执教于奥马哈市的内布拉斯加大学、蒙特利尔的康考迪亚大学、巴尔的摩大学，爱德华兹维尔市的南伊利诺伊大学和圣迭戈州立大学。他是圣迭戈州立大学的管理学名誉教授。
　　罗宾斯博士的研究方向集中于组织冲突、组织职权和组织政治、行为决策，以及人际交往能力有效性的发展等诸多方向。他各种主题的论文发表在诸如《商务视野》、《加利福尼亚管理评论》、《商业与经济嘹望》、《国际管理》、《管理评论》、《加拿大员工与工业关系》和《管理教育杂志》等众多期刊上。
　　罗宾斯博士是全世界管理学和组织行为学领域最畅销的教材作者。他的书已经售出多达500万册并被翻译成20种语言。他的书被遍布加拿大、澳大利亚、新两兰、亚洲和欧洲的多所大学和学院以及数百家学校采纳为教材。
　　
　　戴维·A·德森佐（David A.DeCenzo）是南卡罗来纳州康维市卡罗来纳海岸大学校长。在2002年加入海岸大学之前，德森佐在马里兰州托桑（Towson）大学的经济管理学院任合作关系开发部门的主管。他是一个有经验的产业咨询师、公司培训师和演说家。德森佐博士撰写的教材被遍布美国和全世界的多所院校采用。
　　
　　玛丽·库尔特（Mary Coulter）执教过德里大学、阿肯色州立大学、三一大学和密苏里州立大学等。库尔特博士的研究方向主要集中在非营利组织的竞争战略和教育过程中新媒体的应用等领域。她的相关研究发表在诸如《国际商业研究》、《商业战略研究》、《商业研究杂志》、《非营利与公共部门市场研究》和《案例研究杂志》等众多期刊上。除了《管理学原理》，库尔特博士还出版了其他书籍，包括现在已经到第10版的《管理学》，已经到第5版的《实践中的战略管理》，还有已到第2版的《企业管理运转》。

　　《华信经管引进精品：管理学基础（第7版）》：
　　3.4.3团队在什么时候发挥最大作用
　　团队是否优于个人决策主要在于评判有效性的标准是什么，它包括准确性、速度、创造性、被认可度等。团队决策倾向于更准确，更优质、更具创造性。但是如果决策效率被定义为速度，那么个人决策会较有效率。如果指的是被认可度，那团队决策将会更具优势。
　　团队决策的效率同样也受组织规模的影响。越大的组织就有越多的多样性代表。另外，一个大的组织需要更好的协同性和充分的时间让更多人参与。这就表示团队不应该过于庞大，5～15人的团队是比较合适的。5和7是单数，这可以避免对等决策的出现。
　　3.4.4如何改善团队决策
　　头脑风暴、选题小组、网络会议是让团队决策更具创造性的三种途径。
　　什么是头脑风暴头脑风暴（Brainstor-ming）是一项相对简单的技术，它鼓励任何备选项的提出并将所有建议或批评意见集合。在一个典型的头脑风暴活动中，6～12名专家围坐在一起，小组领导人将问题的方方面面陈述清楚，团队成员在给定的时间内对问题尽可能多地提出备选方案，在这个过程中没有批评而且所有交流内容要被详细记录下来。然而，头脑风暴仅仅是一个集成想法的过程。下一步选题小组才能够帮团队找到更合适的解决方法。
　　选题小组是如何运作的正如传统的小组讨论一样，选题小组的成员都需在现场但是必须单独思考。他们将分别列出问题的清单并对现有状况提出质疑。这种方法的好处在于允许成员间正式会面的同时也不限制他们自行思考。
　　网络会议是如何推进团队决策的最新的一种团队决策方法是将选题小组与互联网技术结合起来，它被称为网络会议（Electronic：Meeting）。
　　一旦学会使用这些会议技巧，那么剩下的将会变得稍微简单了。一定数量的人围坐在仅有计算机终端的书桌前，各自将对讨论话题的见解输入电脑。随后像统计选票一样将大家的见解在投影仪上显示出来。
　　网络会议的好处在于不记名、诚实和快速。参选人员在不记名的条件下畅所欲言并且言论能够分享给大家，而且它保证大家都毫无隐瞒地将真实想法表达出来。此外，这里没有闲谈、讨论，也不会偏题并且没有谁的谈话会被其他人打搅。
　　相对于传统的面对面会议而言，网络会议更为快速和实惠。例如，雀巢公司就经常进行这样的会议，特别是开展国际活动的时候。然而正如其他团队活动一样，网络会议同样存在一些弊端。那些善于言辞的成员会相较于言辞木讷的成员更具表现力。有的想法并不一定能够得到施展。但是团队决策更有可能包括网络会议的扩展功能。
　　网络会议的变形形式是视频会议。通过全球各地之间的视频连接，这种方法增强了组员之间的信息回馈并省去了不必要的商旅时间，进而节省了像雀巢、罗技这些公司的大笔资金。通过上述方法，公司的会议和决策过程将会变得更加有效。3.5当代管理者面临哪些决策难题今天的商业活动充满着各种各样的决策，而且通常都是极具风险、信息模糊不全且受到严格时间限制的。管理者通常一个接一个地进行决策，仿佛决策不够具有挑战性一样，实际上决策一个比一个更加棘手。下面我们将看看两个重要的问题
　　国家文化和创造性——这些都是当今全球化快速转变时管理者需要应对的。
　　3.5.1国家文化是如何影响管理者的决策的
　　研究表明，在某种程度上决策的制定会因国家不同而不同的。不论是团队集体、组织成员或单个管理者作出的决策，决策者所愿意承担的风险程度都反映了本国的文化。例如，印度比较看重权力距离和不确定规避（详见第2章），通常只有少数高层领导者作决策并且很有可能是较为保守的决策。相反，瑞典就不那么看重权力距离和不确定规避，其管理者不惧风险决策，而且高层管理者通常会将决策权力按层级下分，他们鼓励底层管理者和员工参与影响他们自身利益的决策过程。埃及比较不看重时间的约束，相较美国而言，整个决策过程通常比较缓慢、随意。而在历史和传统氛围浓厚的意大利，管理者更倾向于尝试并将解决问题的备选项都加以证明。
　　日本相较于美国而言更崇尚团队合作。日本CE0在进行决策之前会大量收集相关信息，并将其用在达成共识的团队决策中，这一活动被称为禀议（Ringisei）。这是因为日本员工有强烈的工作使命感和安全感，因而管理决策主要以长远计划为主，而不像美国的管理决策更注重眼前利益。
　　法国和德国的高层管理者通常也会将自己本国的文化融于管理决策中。例如，法国存在广泛的独裁决策和风险规避。而德国的管理决策则表现为恪守规定，所以德国公司都是严格遵纪守法的。
　　正如管理者管理不同国家文化的员工一样，进行决策时他们也需要认识到国别文化间的异同。一些人可能会对蕴含其他文化的决策感到不适应或不愿意执行。如果管理者能够掌握不同员工的优劣势和文化价值观，那么就能很好地掌握决策的多样性进而得到理想的回报。
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