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新组织发展：组织能力再造的底层逻辑与系统方法

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《新组织发展：组织能力再造的底层逻辑与系统方法》围绕组织发展与人力资源管理变革，从价值创造、价值分配和价值评价三个维度、将组织管理体系分为16个篇章，共两部分内容。
　　第一部分：组织问题诊断，以战略决定流程、流程决定组织为原则
　　第二部分：从战略、流程、组织、人才、机制、文化六大板块再造组织能力

近几年，随着经济转型、疫情反复与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着越发激烈的市场竞争，企业人力资源管理也面临全新的挑战和全新的思维，概括起来主要有八个新思维、新趋势。
　　一、人力资本价值管理时代
　　人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段的发展，现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。
　　在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制来讲，要建立共创、共享、共治机制，使人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法来看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量人力资源（HR）的价值。
　　二、人力资源效能管理
　　与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。
　　两条路径：一是提高人力资源效率、人均劳动生产率及人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力、人力资源价值创造能量及人力资本增加值。
　　十项举措包括：量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作；建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态精准配置；对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；构建全面人才发展系统，打造人才供应链与能力发展链，为组织提供源源不断的价值创造源泉；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。
　　三、以价值创造者为本
　　企业究竟以谁为本？笔者认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。
　　以人为本，并不是简单地以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本，必须是以价值创造者为本。以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感，让懒人、庸人、不创造价值的人有羞耻感，甚至被淘汰；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力，提升价值创造能力。
　　四、HR业务驱动与三支柱模型
　　在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多世界级企业普遍应用的是三支柱模型，即把人力资源部门划分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）三大中心。基于三支柱模型，人力资源管理服务于战略、业务与员工的三大核心职责就变得比较清晰了。

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