本书就是为了探寻在互联网时代，身处压力之下的知识员工会做出怎样的组织行为？首先研究了互联网时代的组织变革，揭示了知识型员工及其所面临的压力。接下来，分别从知识分享行为、亲组织非伦理行为、组织公民行为、工作绩效、离职行为五个方面对员工的组织行为进行研究。
基于社会认同理论，本文研究了中国情景下的新生代知识型员工群体认同和工作满意度对群体离职的影响作用，揭示了群体认同中的群体关系、互动密度、群体愿景三个维度对工作满意度的影响，以及工作满意度在群体认同和群体离职关系中的中介作用，这对新生代员工的人力资源管理是一种极有价值的探索。
李根强，河南长葛人，新乡医学院管理心理学教研室主任，西安交通大学管理学院博士研究生，先后在《心理科学》《人力资源管理》《科学学与科学技术管理》《软科学》《情报科学》等期刊上发表CSSCI 收录的学术论文十余篇。
以互联网精神为土壤的文化重塑
企业文化建设的落地，是管理界的一大难题。
互联网企业里企业文化建设做得最为人推崇的莫过于阿里巴巴，马云身上的武侠情结深深烙印在每位阿里人身上。然而，这种基于创始人魅力和高度集权的企业文化建设并不一定是可持续性的，这种方式也许只会让团队中的个体成为企业文化建设的被动参与者。互联网时代的企业文化建设应该去中心化，应该是自下而上的文化体系，每一位成员都应该是企业文化建设的主体。
传统工业时代企业文化建设思路已经不能适应新时代，互联网时代企业文化建设应该具有互联网的特质。
1.2.1互联网文化武装企业
互联网时代，企业发展快，技术更新快，产品换代快，企业需要有更强的适应性和竞争力，文化建设和变革的速度变了，必须跟得上企业发展和变化的脚步。
互联网时代，企业队伍中“80后”逐渐占据舞台，更不乏新生代的“90后”，他们构成了企业里的生力军。他们中绝大部分是知识型员工，学历层次较高、自主意识较强，追求自由、平等、开放和自我实现的一代人，他们对公司文化管理提出了挑战，在文化体系中必须能反映出这些人的需求要素变化。
因此企业的组织形式和文化建设思路已经不适应互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。而互联网时代思维的特质就是突破与超越，企业文化的建设过程，从形式到内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断打破传统企业文化建设的固有规则并大胆革新。
第一，用户中心主义。生产需求由用户发起。组织需要变得更加灵活，需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求，用户需求应该是发起生产的起点。在互联网时代，商业的逻辑已经从B2C（生产到用户）过渡到了C2B（用户到生产）。“找到用户”是第一位的，即“先有用户，再有产品”。C2B的商业逻辑是，先与用户建立稳定的联系，再挖掘他们的深度需求，把他们转化为消费者、客户。对于C2B的商业逻辑来说，关键是掌握“流量”，只要用户与企业存在交互，就会产生沉淀数据，这就是进行定制化生产和营销的基础。小米手机通过建立米粉社群，听取用户的意见，进行产品迭代；亚马逊通过与用户交互，能够实现对于产品的精准推送，“你可能喜欢”功能推送成功率达64%。
第二，企业平台化。去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性。企业的管理层更多地将自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源。他们的任务是让这个生态（Eco-System）更加活跃，产生更多能够对接市场的主体（员工、业务单元），并且让这些主体能够更加高效地活动，而不是替代他们做出决策，束缚他们的自由。获得用户需求之后，企业需要组织生产进行对接。标准化生产需要的人力资源可以由固定岗位提供，但高度定制化的生产显然需要从组织的各个角落找寻人力资源。由于企业已经变成了平台，个人或业务单元对协作对象不满时，还可以连接外部人力资源。无论是交易规则还是游戏规则，其精神本质都是开放的。
第三，员工创客化。去行政服从，发挥个体的积极性。创客（maker）是克里斯安德森提出的概念，其本意是指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。海尔首席执行官张瑞敏将其引申到“创业”层面，成为具有“个体自驱动”意愿、有企业家精神的创业者。企业平台化使得企业本身变得开放，而一旦企业需要的是创客而不是员工，其开放程度就进一步增加，企业就形成了一种“开放的人力资源体系”，员工可以是“在线”而不“在册”。任何有才华的人一旦认可平台的资源，都会进入平台，创造价值。由此，企业实现了外部无边界，构建了开放的生态。
第四，组织无边界。杰克韦尔奇引领的“无边界组织”只能被称为“有限无边界组织”。只要顶层的决策权存在，就一定需要边界来界定权力结构，此时，边界依然是若隐若现的。互联网时代则更加颠覆，组织开始“极致扁平化”，开始打掉指挥系统，并最终进化为提供支持的平台。维基工作站、分形组织、合伙制、企业2.0等概念都描述了企业日益平台化，并由员工变身创客与用户自由对接的组织模式。此时的企业，可以称为“极端无边界组织”，在这种组织模式中，顶层决策权已经消失，人人都是平等的，不需要边界来界定。就好比是一个市场，对资源的获取都必须通过公平的交易来实现，而不是行政命令。
1.2.2搭建平台环境，孵化创业团队
X理论和Y理论是美国的心理学家提出对人性的假设的理论。X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力。
X理论的流行，很多工人适应了这种行为，并拒绝主动行事。领导希望他们一进职场，就服从工作安排；如果不服从工作安排，就会被看成找麻烦的人、捣乱的人、糟糕的团队成员或者异教徒。不可避免的是，组织的设计就是要让员工服从。正如约瑟夫罗斯特所说，“我们仍处在工业领导模式下。目前的领导模式中权力及其类型已经从命令和控制模式转向授权，但仍是由领导安排。”
如果敬业的员工每天工作的地方能够充分赋予其真实而个性的自我，组织就能变得更加透明、高效，注重整体的使命。我们需要对过时的层级和垂直结构框架的原理提出挑战。
第一，打造更小，更灵活的团队。第一次工业革命诞生了“工厂”，第二次工业革命因为电的广泛使用产生了“公司”，这次技术革命诞生的物种则是“平台（型企业）”。要把公司看作一个平台，而不是像20世纪那样的公司。平台要赋能驱动员工、用户和客户（中小企业）；令他们获得更好的服务，更加具有创意；平台型企业不应该是金字塔形的结构，不是一个人自上而下的按下按钮。未来新型企业要想保持持久创新，那么40-60人是一个合理的规模。创新总是来自外在，大公司总是会杀死好主意，因为太多的组织系统和条条框框约束了创造力。如果希望更加创新，就应保证团队大小在40-60人之间，这是创业公司的蜜月期。
第二，建立合伙人制度，激励人才和员工。在“中国发展高层论坛的20人午餐会”上，马云做了主题演讲。马云透露阿里巴巴内部正设计一套体系，保证组织变得更小，更灵活。但这样的架构，使得平台型企业的文化与人才变得极为关键。阿里巴巴不仅要找最优秀的人才，更重要的是要找对的人才。阿里巴巴专注于在公司内部建立一个价值体系，将文化与科技相结合。阿里巴巴的挑战不在于能否找到机遇，而在于领导力，在于能否找到对的人。保持企业的文化和价值观不能依赖一个人，它需要一个合伙人制度。阿里巴巴的核心资产，是人才和员工，合伙人制度正是为了支撑这个核心。工业革命在于增强肌肉力量，而数据科技的世界依赖于知识、创造力和适应性。
第三，让每个人成为自己的CEO。当员工逐渐互联网化的时候，组织也不能停留在传统的管理方式。当90后正式进入职场，85后成为职场主力。组织将不得不着手于解决和适应全球范围内最为复杂的代际冲突。就像《管理的未来》所描述的一样：当颠覆性的技术、激烈的市场竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在实践所谓的“现代管理”？在互联网时代，“要想火车跑得快，全靠车头带”的火车理论，已经让位于动车理论，动车的每一节车厢都有发动机，这样整个列车的速度才会提升上来。对于组织来讲，不能只有企业领导者做发动机，每一级组织甚至每个人都要成为发动机。
第四，形成全员参与的“阿米巴”模式。“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成。根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
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