《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，艾·里斯和特劳特所著的《营销革命》则结合了前两本书的观念，但以完全出人意料的方式展开论述。匪夷所思之后，让人茅塞顿开，特劳特先生提出了崭新的营销理论——“自下而上”的营销。这引发了一场企业家的营销思考，成功的企业家更应该像是一位深入前线、把握战情的战术指挥官，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，然后围绕这一战术构建起相应的战略。如果你具备了“自下而上”的营销所需的条件，你必将成为下一个盖茨(微软)或史密斯(联邦快递)。

我们的第一本书《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）是一本讲传播原则的教科书。根据定位理论，一个公司或一个品牌可以占据人们心智中的某个位置。如果这个位置是空着的，这会非常容易，但如果这个位置已经被其他竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，我们必须“重新定位”竞争对手才能进入目标消费者的心智。　　第二本书《商战》（Marketing Warfare）是一本讲营销原则的书。在书中，我们就营销问题提出了全新的见解，认为营销不是一厢情愿、单方面地服务于消费者的过程。　　如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智，要对竞争对手发动侧翼战，并能打败竞争对手。也就是说，营销即战争，竞争对手即敌人，顾客就是你要抢占的地盘。　　和真正的战争一样，开展营销战不只有一种方法，更确切地说有四种方法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此，确定战略性质是首要决策。　　《营销革命》　　与前两本书不同，《营销革命》不是一本教科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供他们自学的书。　　根据最近的调查，在如今激烈竞争的环境下，CEO更多的是从销售和市场营销部门而非其他职能部门被提拔上来的。　　我们生活在“竞争年代”。如今，在每个品类中，商业竞争都已经越来越像战争。　　随着环境的改变，传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向，那么长期的战略规划又有何价值呢？　　如果资源分配受制于长期规划，那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢？　　战略和战术　　《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，本书融合了这两种观点。但是，其融合方式可能与你想象的不同。　　我们在《定位》一书中指出，传播是企业的战术，通常包括企业的广告、公关和销售演示等。　　在《商战》一书中，营销被定义为企业的战略。通常，呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。　　如今，战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。　　我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。　　我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系，故而总是困囿于战略规划之中。　　传统的观念告诉我们，高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后，再把战略交给中层管理者，由他们选择执行战略的战术。　　对此我们不同意，我们的观点恰好相反。

里斯伙伴主席、定位之父、营销史上的传奇大师、全球*的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾?里斯与管理学之父彼得?德鲁克、GE前CEO杰克?韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大*商业大师”。目前，艾?里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。

致中国读者序序二前言导言 / 1第1章　战术决定战略 / 4传统的营销模式是“自上而下”的：你先确定要做什么（战略），然后计划怎么做（战术）。然而，营销恰恰应该反着做，先寻找一个有效的战术，然后把它构建成一个战略。挑战常规 / 4“自上而下”之罪 / 6反其道而行 / 8战术是什么 / 8战略是什么 / 10战术 VS. 战略 / 12一个战略和多种战术 / 13赢在战术 / 14寻找适合战略的战术 / 14改变的重点 / 15战略的目的 / 16“自上而下”VS.“自下而上” / 17第2章　深入前线 / 18为了找到有效的战术，你必须离开象牙塔，深入到前线，去研究发生在那里的营销战。前线在哪里呢？在你的顾客和潜在顾客的心智里。副总裁负责前线 / 19日本人的“自下而上” / 19我们的“自下而上” / 21获取信息而非证实决策 / 22观察，而非判断 / 23前线在哪里 / 23第一印象很重要 / 24你该寻找什么 / 25CEO脱离前线 / 27细节决定成败 / 29小公司有优势 / 31CEO的问题 / 32低级职员的问题 / 34中层管理者的问题 / 35创业者的问题 / 37无捷径可走 / 37第3章　研究趋势 / 39你须留意品类的发展趋势，以让你的战术与未来合拍。注意：趋势的变化非常缓慢，而风尚来得快，去得也快。生命中的一天 / 39炒作 VS. 现实 / 41未来的办公室 / 43你无法预测未来 / 44致命弱点 / 44Slice的故事 / 45你无法预测敌人 / 46你可以创造未来 / 47趋势 VS. 风尚 / 48没人吸烟了 / 49趋势包含缓慢的变化 / 50日益提升的预期水平 / 52调研的作用 / 52逆向思维的作用 / 53现实的作用 / 55第4章　聚焦 / 57发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。这个原则被大多数“自上而下”的战略制定者忽略，他们总会找出分散兵力的战术方法。人性的反面 / 58冰激凌在融化 / 59偏离路线 / 59聚集不合逻辑 / 61理解问题 / 62应对认知 / 64不劳而获 / 65品牌延伸仍在继续 / 66试图成为通才 / 68品牌延伸与竞争 / 69通才易受攻击 / 70品牌延伸悖论 / 71加长香烟 / 72品牌延伸的对立面 / 72聚集的力量 / 73可乐的聚焦 / 74办公自动化的聚焦 / 75MCI蹒跚而行 / 75固特异的是是非非 / 76杜邦会是下一个吗 / 77零售业的聚焦 / 78拆分Dart和卡夫 / 78“给我来杯米勒” / 79第5章　寻找战术 / 81战术是一个竞争性的心智视角。最好的战术能够击中对手在顾客心智中的弱点。战术不应该以公司为导向 / 81战术不应该以消费者为导向 / 82侧翼战的特例 / 83战术应该以竞争为导向 / 83避免“当季口味”战术 / 85自我攻击 / 86简单优于复杂 / 87不同未必更好 / 89概念比产品重要 / 90纸的概念 / 93有利就有弊 / 94“世界上最贵的香水” / 96第6章　抵制毒品的战术 / 98滥用毒品是美国面临的最大问题之一，我们给出了一个旨在减少毒品需求的战术。让你来负责 / 98研究趋势 / 99“有害健康”不起作用 / 100“时髦”VS. “过时” / 101战术概念 / 101将战术转化为战略 / 102第7章　构建战略 / 103战略是一致性的营销方向。它驱动战术进入顾客心智。一个成功的战略建立在把组织所有的资源都投入到有效的战术这一基础之上。一致性的营销方向 / 105单一营销行动的力量 / 106侧翼通用汽车 / 108可口可乐的真正问题 / 111改变企业，而非市场 / 113第8章　为雅芳制定战略 / 115假如你是雅芳的营销经理，本章展示了为你的企业寻找有效战术并将其发展为企业战略的全过程。路途艰难时 / 116雅芳的门铃声 / 117面对内部问题 / 118雅芳是什么 / 119竞争分析 / 120雅芳美容代表 / 121雅芳BC / 121第9章　实施变革 / 123你无法改变顾客心智。你必须改变自己的产品、服务或组织才能使战略发挥作用。试图改变市场 / 124改变名字 / 125名字过时了 / 127改变产品或服务 / 128改变价格 / 129改变心智 / 130第10章　转移战场 / 133当战局失利，就得转移战场。战场转移有四种方式：转移目标群体、转移产品、转移焦点和转移渠道。徒劳无功 / 134转移目标群体 / 135目标不等同于市场 / 139转移产品 / 142转移焦点 / 144转移渠道 / 145第11章　通用汽车转移战场 / 148假如你是通用汽车的罗杰·史密斯，你如何通过转移战场来击退高端车市场的欧洲入侵者？推出赛威 / 149推出西马龙 / 149推出阿兰特 / 149面对现实 / 150重启拉赛尔 / 150第12章　测试战略 / 152怎样预先在潜在顾客、销售队伍以及媒体前测试你的战略？广告测试 / 153消费者测试 / 155选择有趣的战术 / 156营销人员测试 / 158媒体测试 / 159对手测试 / 159产品线测试 / 160第13章　推销战略 / 163当你还不是高层管理者时，你怎样向他们推销你的战略？实习生和老手 / 164保持简单 / 165别无选择 / 165个人障碍 / 166优胜制度 / 167组织架构图障碍 / 168高层障碍 / 170名字就是战略