2003年，我从部队转业，只身前往上海，做了两年的记者、编辑，偶然的机会，进入了新奇特的母公司大丰集团，担任集团的企业报、杂志的主编，同时为集团董事长定期撰写各地的经营报告，供董事长作为经营店面的参考。
在集团总部工作了三年，一半时间是跟随董事长在全国巡店，另一半时间是在总部整理出版发行企业报、杂志。在一次跟随董事长巡店的路上，董事长对我说：“学武，建议你到一线店面去，因为你当过兵，做事情比较雷厉风行，在店面工作一定更出色。”2007年11月29日，也就是回到总部的第二天，我就被派到新奇特福州鼓山店（三号店）见习管理工作。
我从洗车组擦车开始干起，一擦就是三个月，然后在机修组、轮胎组、钣喷组各工作一个月，同时兼顾着福州新奇特其他店的早会。从新奇特三号店着手整理早会，然后再整理一号店与二号店的早会，军事化早会初见端倪，从福州鼓山店拓展到福州其他店面，从福州再向全国的新奇特分店传播。目前全国有上万家终端店面在使用军事化早会，并有不同程度的创新。
2009年10月，我进入江苏达诚汽车俱乐部，担任该俱乐部总部店的总经理，着手对绩效、制度、人员、项目进行全面调整与改革。把该公司从以前的营业额考核法改变成毛利考核法，这一个小小的变动，极大地调动了员工的积极性，业绩也有了很大的提升。后来将这种考核方法在整个达诚俱乐部进行推广，沿用至今。
2011年，我被时任新焦点永隆行高管聘请，担任新焦点永隆行常务副总经理的时候，其11家门店中有9家亏损。于是，开始与时任总经理、项目经理大刀阔斧地进行改革，首先是从绩效、人的思想着手改革，狠抓公司的军事化早会、晚会、干部会议，抓工作的具体执行，调整绩效考核方案。经过3个月的整理，这9家门店转亏为?盈，从整体业绩400多万元，上升至600多万元。
2013年，应深圳动力快车公司领导邀请，担任动力快车总经理。我刚到公司的时候，公司的业绩在50万元左右，我到公司第二个月业绩就增长了40%左右，并一直保持着。这些都是在没有增加1个人、没有减少1个人、没有增加一个项目、没有增加一分钱投资的情况下，由原班人员完成的。
2015年，正式启动香车堂培训业务，至今，在全国进行培训达上百场，近万名老板接受过我的培训，地域涵盖北京、上海、湖南、湖北、陕西、重庆、四川、河南、甘肃、青海、山东等省市。在培训的过程中发现，现在很多终端店缺少系统的流程、缺少规范的管理、缺少合理的标准、缺少有力的执行、缺少高效的团队、缺少积极的销售……很多老板在执行的过程中，缺乏强度，缺乏力度，主要是很多老板缺乏落地能力。究其原因，是很多老板出身于洗车工、机修工、轮胎工，他们往往会做事但不善于总结，导致店面管理很难上台阶。
2015年，我决心把我这么多年在一线的管理经验，用简单明了的形式整理出来，于是，这本书就诞生了。
2017年，香车堂公司将与屈阁华刚优一步商学院展开深度合作，与创始人苏桔良先生联手为汽车门店提供优质落地培训服务，也会与智库衡通培训机构、车之健培训学院、潇潇传媒、九虎咨询公司等展开合作，为汽车门店提供更深入的落地培训服务。
在本书出版之际，特别感谢广东汽车用品商会、慧聪网、汽车用品报、汽车服务世界、雅森国际、九州国际、点金媒体、迪威会展、永荣广告、富邦展览等会展及媒体对本书出版的支持，同时感谢香车堂高级讲师潘剑、陈呜、徐三军、罗永银、袁金华、吴仙水、桑永生、刘世洲、蒋春余、黄静、刘巧玲、刘大明、黄海生、赵全、魏海林、张海洋、顾成华、庞军、刘新建、林鑫旺、冯柱桥、张德宝、高文斌、吴玉平、蒋要刚、郭晨源、马盈、华雷、田才让吉、纪庆军、程灵枝、任永生、张靖等对香车堂培训事业的付出。
作者
作者简介
香车堂公司简介
前言
第一章提升业绩的四化管理／1
目录
CONTENTS
综述：门店倒闭主受是管理不善所致
第一节素质军事化／2
第二节 会议规范化／5
第三节销售全员化l8
第四节数据透明化/13
思考题/16
第二章三十三步旱会/17
综述：慈不掌兵
第一节早会的目的与流程/18
第二节早会的好处/29
思考题/30
第三章如何正确开晚会/31
综述：晚，会是警天最后一项工作
第一节 晚会的目的与流程/32
第二节晚会的好处/34
思考题/36
干部会议应该这样开/37
综述：干部会议是用来统一思想与规范管理的
第一节干部会议的目的/38
第二节干部会议的流程/38
思考题/45
第五章经营与管理/47
第六章如何宣传才能集客/71
第七章如何追踪店面业绩/83
第八章如何制定绩效考核方案/95
第九章如何提高执行力/105
第十章如何打造高效团队/123
附录/135
新书资讯
