本书介绍了TWI项目在美国的复兴。在作者前一本书《TWI：精益生产的基础》中介绍了TWI的产生、在二战中的应用以及应用于今天的潜在可能性。二战后，TWI的理念传递到了日本，他们持续应用TWI及其衍生概念，如20世纪40年代的盟军一样，日本人的效率也得到了大幅度提高。事实上，TWI已经完全融入了部分日本公司，以至于他们的很多员工都不知道它起源于美国。
作为一名全身心投入项目实践的顾问，我一直想写一本TWI案例研究的书。因为客户通常会要求提供某些活动或程序的例子，而一本案例研究的书应该能够满足这种需求。之所以最初不愿意写这样一本书，是因为我相信案例研究甚至是简单的例子都应该被用来激发你的思想，而不应该被简单地剪切、复制和粘贴，但我相信很多人得到这样的案例时都会这么做。在新的环境中，若我们只是做简单的重复，通常达不到所期望的效果。组织是由人组成的，而所有的人都是独一无二的，这意味着所有组织也都是独一无二的。因此，在一个公司使用的方法不能直接复制到另一个公司。然而，在2009年的TWI峰会上，IBM的Jeff Maling说服了我去写这样一本书。Jeff和我曾把TWI引进了IBM（他从内部，我从外部），所以我非常重视他的意见，最终促成了这本书的形成。
Ⅶ2002年我接受了TWI项目的系列培训，包括工作指导（JIT）、工作改善（JMT）和工作关系（JRT）。最终决定应用在工作中是因为我认识到TWI是精益生产实施过程中一个真正的“缺失环节”。最初，由于刚开始接触这个项目，很难估量其真正的效果。当开始推行TWI培训时，我才意识到它能够为企业带来全面的影响。事实上，为本书收集案例的过程，给了我更多应用TWI的理由和机会。我认识到，这些项目不仅仅是培训课程，它们实际上是员工发展计划，是形成一个学习型组织的必要组成部分。表面上，TWI教授了一些“硬性”技能，但是有聪敏的参与者学到了中间的“软性”技能。“硬性”技能是指每一个模块都有“四步法”（或称为四阶段法），必须先做到第一步，然后第二步，直至第四步。这些“软性”技能包括传递知识、培养质疑态度、尊重个人等。两者结合就能达到在质量、生产力、成本和安全方面的改善，也可以改善士气、沟通、团队合作及员工之间的凝聚力。人们通常会低估这些项目能够为企业带来的益处，以及实施过程中所需要付出的大量努力。一旦企业充分认识到TWI能够带来的益处，他们就愿意提供足够的资源来推行了。
开始的几年，我一直信奉所接受的TWI培训课程，但在后续的开展过程中，渐渐发现了其中的一些不足之处。在标准手册中的第一个主要不足，就是JIT中的作业分解表（JBS）对重要步骤和关键点的讨论非常简短和浅显，导致大多数人一开始就没有理解概念。我花了几年的时间找到了出现这种偏差的原因。因为我信奉JIT的座右铭（学员没有掌握知识，是因为教练没有教到位），如果参与者没有理解掌握知识，那么就代表培训失败了。我也逐渐认识到若只是说给学员听，展示给学员看一次如何创建作业分解表，那么大多数学员是掌握不了的，这就导致了他们第一次练习做得不正确。培训标准手册指导培训师在JIT模块结束的时候要尽可能多地让学员做作业分解的练习，这不仅对参与者来说太晚了，而且通常也没有足够的时间来做两个甚至一个作业分解。许多人知道自己做错了，但是没有机会去改正，因为当他们在做第一个作业分解时我作为指导者并不在他们身边，不能在他们犯错时及时地纠正他们。因此我告诉参与者：“记住，当学员做错时需要第一时间纠正他Ⅷ们。”我开始在JIT模块中采用1对1辅导（JIT本身就是1对1培训），那样使我能够在参与者编写他们第一份工作分解表时单独辅导他们。当TWI的内容逐渐延展，并且我最初的一些客户也从TWI的推行过程中获得了一些经验后，我意识到需要更坚定地将我的目标传递给新的客户。开展TWI培训并不是我的目的，它只是推广TWI广泛应用的一种工具。所以当有人问我是否可以参加培训时，我会问他们想来参加培训的原因。大多数人反馈说，他们相信JIT（或者JMT，或者JRT）会给公司带来帮助。我向他们解释，只有一个人受训是不可能使TWI在其公司内扎根的，有一个办法可以最大限度地减少试验和错误，从而减少投入的时间和金钱，那就是让每一个人都接受培训，并使他们清晰地认识到这个培训能解决哪些问题。虽然TWI的概念是比较简单的，但我想强调的是，学习TWI如何实施还是需要时间的投入和一些技巧的。
为什么需要TWI？为什么所有的企业都需要推行TWI并使其彻底地融入文化中，我认为有以下4点理由：
1）JIT等课程培训了基本技能，按照其步骤实施，我们能更清楚地知道实际上需要做什么。它为成功达到更高的技能水平夯实了基础。许多人由于缺乏这些基本技能，而不能将自己的潜力发挥出来。
很多时候经理们认为他们通过报告知道或了解一些他们不知道、不了解的信息。我们通常认为若某员工具备某一领域的技能，他就能够将这些技能很好地传递给其他的员工。但某员工知道如何做一件事情并不意味着她或他知道如何培训其他人去做。JIT培训指导我们如何
致谢
原书前言
第１ 章 正确与错误的应用/ / １
不成功的原因/ / ２
缺乏承诺/ / ２
不可预见的情况/ / ３
低估所需投入/ / ４
经验不足/ / ５
成功率低的主要原因/ / ６
通往成功之路/ / ７
第２ 章 形式多样的改善/ / ９
巨大的收益———聚焦应用/ / １０
服装制造业/ / １０
飞机制造业/ / １２
ＪＩＴ 是“试金石”———肯尼亚蒙巴萨Ｍａｂａｔｉ 轧钢厂/ / １３
标准培训及标准作业助力公司成长———美国合成公司/ / １４
标准作业的力量及其在常规公司中的重要性———秋之诗的
ⅩⅨ
案例/ / １８
成果/ / ２３
做正确的事/ / ２４
不这么做会有什么不同/ / ２５
１２０ 年后的改善———Ｌｕｄｏｗｉｃｉ 瓦片公司/ / ２６
实施和运用/ / ２７
ＪＲＴ 的运用———犀牛食品公司/ / ２８
对ＪＲＴ 培训的迫切需求/ / ３０
第３ 章 绿山咖啡烘焙公司———持续成长/ / ３３
简介/ / ３３
目标/ / ３４
执行及运用/ / ３５
克里格生产线/ / ３６
在制品区域/ / ３８
收益/ / ４０
做好和改善机会/ / ４０
结论/ / ４２
第４ 章 ＩＢＭ———一场变革/ / ４３
ＩＢＭ 重新采用ＴＷＩ / / ４３
ＩＢＭ 重新导入ＴＷＩ / / ４５
量化收益/ / ５２
维持ＴＷＩ 运作/ / ５７
问题解决架构/ / ６０
供应链内的ＪＩＴ 培训/ / ６４
第５ 章 Ｂｅｎ ＆ Ｊｅｒｒｙ..ｓ 手工冰激凌———两家工厂的传说/ / ６６
ⅩⅩ
背景/ / ６６
起始阶段/ / ６７
讲师培训/ / ６８
圣奥尔本的ＪＩＴ 培训/ / ７０
ＪＩＴ 与现存方法的集成/ / ７０
有何收获/ / ７３
公布结果/ / ７３
创建作业分解表/ / ７４
ＴＷＩ 推进者/ / ７５
培训机构/ / ７８
审核/ / ７９
其他成果/ / ８０
第６ 章 赫曼米勒———你精益吗? / / ８１
公司简介/ / ８１
赫曼米勒的精益之旅/ / ８２
ＴＷＩ 工作教导的需求/ / ８５
开展ＪＩＴ 的方法/ / ８８
成果及知识积累/ / ９２
案例解析资源/ / ９７
参考文献/ / ９９
作者介绍/ / １００
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