领导力是管理研究的一个热门话题，也是企业关注的重要问题。领导者关注如何拥有高质量的领导力，企业投入大量资源来吸引和留住高层领导者，领导力开发工作同时吸引着研究者及实践者。
《清华管理评论》自创刊以来围绕“领导力”这一主题刊发了大量文章，我们从中选择若干篇有代表性的作品编入本书。其中，既有对经典领导力理论的新发展，也有新理论、新模型、新方法的探索；既有提供启发性的理论文章，也有提供操作方法的“实践指南”；既有微观视角下特定情境的应对之道，也有对新时代背景下的趋势性判断与研究。
商业世界的节奏日益加快，新的市场机会转瞬即逝，技术、产品生命周期大幅缩短。按部就班的管理已经无法适应这个剧变的时代，出色的领导者是企业最为重要的核心竞争力之一。领导力如何形成和提升？如何助力企业发展？新的组织形式、新的情境之下，需要什么样的领导力？对于这些一直被关注与讨论的问题，本书给出了答案。

《领导力》带您探究企业灵魂的构建

《清华管理评论》是一本致力于传播前沿管理思想， 关注企业管理前瞻性和实效性问题，贴近中国企业实践的管理类杂志。以“思想引导变革”为办刊宗旨，以“全球视野、中国根基、政经智慧、人文精神”为刊物特色。
杂志创刊于2011年，恰好是中国移动互联网快速发展伊始。随着技术的不断演进，中国移动互联网以惊人的速度发展，持续扩大的用户规模和日渐丰富的应用场景，给各行各业带来天翻地覆的变化，也为一系列新技术的发展和应用创造需求与场景。商业社会由此进入一个“颠覆性变革”频频发生的时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性成为最常被提及的时代特征。
《清华管理评论》见证了这样一个时代的到来。自创刊以来，刊发大量兼具思想性与实效性的文章，记录正在发生的变革。有的文章用经典理论分析新变化，期望以“不变的本质”理清“变的表象”；有的文章基于新变化发展经典理论，使之具有更广泛的适应性；有的文章从新变化中总结、提炼新的理论和方法，提供新的实践策略和行动指引。
作为一本管理学刊物，《清华管理评论》记录商业世界众多颠覆的故事；作为一种被冠以“传统”二字的媒体，它似乎正是被颠覆的对象。与具有开放性、无限性与即时性的新媒体相比，在这个“多即是对、快即是好”的新时代，一本以月为周期，每期一百多页篇幅，内容以单一的文字形式印刷在纸上的刊物似乎确实是不合时宜的。在新的变化让既有经验及知识体系的可靠性遭到挑战之时，最大限度地获取最广泛的人群发出的最新信息，是否是唯一的正确的选择？恐怕并非如此。摆脱已成为束缚的既有理念及知识体系固然振奋人心，但碎片化的知识、信息及见解若不能重新编织成网，新媒体所承诺的无限未尝不是另一种禁锢，喧哗之后余下的只有噪声。因此，如果仍然对结构化的知识或是系统性的理论抱有期待，包括期刊和图书在内的传统媒体就是有价值的。
“思想引导变革”是《清华管理评论》自创刊之日起就确定的宗旨。对思想性的强调，吸引了一大批对“快节奏” “微小叙事”保持警惕的作者。无论是具有深厚学术功底的高校及研究机构的学者，还是具有丰富实践智慧的企业家和管理者，抑或是具有敏锐洞察力的机构专家，不同的身份和背景或许带来了不同的视角，但他们都相信深度思考是构建系统性和结构化知识的关键。因此，他们不满足于对新的实践给出可行与不可行的判断，更试图描述这些判断背后的假设；他们不认为将“新知”驱入具体实践就足够了，而是尝试将其编织到管理学的意义之网中， 通过系统地吸收去启发更多的创见。
正因如此，这套由《清华管理评论》创刊以来刊发的文章组成的“精选集”，虽然是“过往”文章的集结， 呈现的是过去十余年商业世界的颠覆性变革，以及剧烈变化推动下的管理思想的更迭变迁；但它更是面向未来的、对于“思想性”及“系统性”的追求，使其具有某种牢靠性，可以基于此去定义、理解甚至创造新的变化，在持续的革新中向着目标前进，并保持足够的平稳。
“精选集”包含组织变革、领导力、人力资源、数字时代的管理创新与变革、中华文化与管理、强国战略与管理创新等十余个主题，将陆续出版。

《清华管理评论》杂志创刊于2011年，自创刊起，就秉持“思想引导变革”的办刊宗旨。这一宗旨并不是将思想置于实践之上，而是提示着思想之于实践的重要性：对推动变革发生的伟大思想抱有殷切的期待，同时，对驱动、塑造当下实践的思想保持清醒的认知。

1  危机边缘领导力   路江涌 1 
２ 共情领导力——数字化时代智能组织管理的新挑战   郑晓明 刘琛琳 21 
３ 天才论还是英才说：基于生命全程视角下的领导力发展   刘争光 郑晓明 37 
４ 敏捷型组织与敏捷型领导力之路   饶晓谦 57 
５ 避免责任领导的五大雷区   陈昊 龚洋冉 克里斯托弗·米思卡 75 
６ 适商与适应性领导   张勉 89 
７ 领导者如何创造商业与社会的双重价值   莫申江 107 
８ 内隐领导：领导者的暗器思维   李华晶 117 
９ 变革领导力应终结“英雄史观” 宁向东 127

危机边缘领导力

当今世界，不确定性和不连续性快速上升，外部环境呈现危机四伏的特点，“红利时代”已经结束，“危机时代”已经到来，VUCA成为常态。在这种情况下，个人和组织都应该重视边缘领导力，在危机中提升自身的领导力和危机应对能力，才能领导自己、领导他人和领导组织，行走在危机边缘。
    
边缘（Edge）
英国小说家威廉·萨默赛特·毛姆在小说《刀锋》（The Razor’s Edge）开篇引用《羯陀·奥义书》中的一句话：“剃刀之刃难以逾越；故智者云，救赎之道亦是如此。”《刀锋》的主旨是，人生就是一次又一次的逾越，艰难如同越过锋利的刀锋。
《刀锋》中的“锋”，英文是“edge”，边缘的意思。“锋”和另一个汉字“峰”字形上非常接近，意义却大为不同。给孩子起名用“峰”的父母，大体上希望孩子将来在各方面都取得成功，站在人生的顶峰；而给孩子起名用“锋”的父母，可能希望孩子将来遇到困难时能够顺利克服，就像刀锋劈开竹子那样。
“峰”和“锋”，一个强调结果，另一个强调过程；一个强调中心，另一个强调边缘；一个强调高高在上，另一个强调游刃有余。如果把这两个字和领导力联系起来，和“峰”相关的领导力可以叫作“高峰领导力”或“中心领导力”，和“锋”相关的领导力可以叫作“刀锋领导力”（玄奘之路商学院戈壁挑战赛发起人曲向东先生创办了刀锋领导力实践中心，此名源于毛姆的《刀锋》）或“边缘领导力”。
关于领导力，网络上有一张广为传播并被反复解读的狼群图片。图片中一共有25只狼，走在队伍最前面的3只狼是老弱病残，全队以它们的步调行进，确保它们不会被落下。接下来的5只狼是队伍中最强壮的狼，一旦遭遇袭击，它们负责保护队伍的前部。接下来的11只是比较普通的狼，它们走在队伍中部，
处在始终受到保护的位置。靠近队伍尾部的5只狼也是最强壮的狼，遭受袭击时，它们负责保护队伍的后部。走在队伍最后面的是队长，它要确保没有任何一只狼被落下。
和行进中的狼群类似的是赛艇中选手位置的安排。“八人单桨有舵手”赛艇项目一共有9个人参赛，其中，1~2号位是平船桨，作用是保持艇的平稳向前；3~6号位是动力桨，负责提升艇的行进速度；7号位是副领桨，配合领桨手带动领桨手另一侧桨手的动作协调；8号位是领桨手，是赛艇上每个动作的带头者和协调人；8人之外的一个人是舵手，舵手坐在艇的尾部，负责引领前进的方向，是艇在行进过程中唯一面向终点的人。

赛艇比赛中，舵手的作用主要体现在4个方面：把握方向、掌握节奏、技术支持和精神鼓励。
首先，把握方向。八人赛艇的艇身是赛艇比赛中最长的，8位桨手很难做到用力完全协调并保持行进方向的稳定，这就需要舵手来调整方向。在舵手的位置上，艇内侧有舵绳，艇的底部有一个稳舵和一个方向舵，舵手通过舵绳控制方向舵，从而使艇尽量走直线。
其次，掌握节奏。舵手使用舵手指挥仪掌握划桨的频率，使用喇叭指挥桨手在赛艇比赛的全程掌握好节奏、分配好体力和做好最后的冲刺。
再次，技术支持。再有经验的桨手在比赛过程中也可能出现技术动作失误，彼此之间的配合也可能出现问题，舵手可以在桨手出现技术失误时及时提醒，提高团队的整体效率。
最后，精神鼓励。舵手通常会用富有激情的口号鼓励桨手最大程度地发挥自己的水平，特别是在冲刺阶段桨手们都处于缺氧状态，舵手的鼓励可以很大程度地提高团队的士气。
从狼群行进和赛艇比赛的例子中可以看出，领导的位置往往不是在团队的中央，而是在团队的边缘。头狼走在行进狼群的最后，舵手和领桨手坐在赛艇的最后，都是为了更好地掌控方向、把握全局、预防危机，成为高效的边缘领导者。
沙克尔顿的危机领导力
历史上，一位探险家曾4次前往南极探险，却没有一次成功，但这并没有妨碍这位探险家成为人类历史上最伟大的探险家，这位探险家就是欧内斯特·沙克尔顿。沙克尔顿的伟大不在于他取得了前人没有取得的探险成就，而在于他在探险过程中展现出的危机领导力。
管理学大师C.K.普拉哈拉德曾把优秀的领导者比作牧羊犬，好的牧羊犬必须遵循3个原则：第一，可以拼命吼叫，但不能咬羊；第二，必须走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，必须知道前进的方向，并且不能让任何一只羊掉队。
沙克尔顿的危机领导力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常类似：第一，他对探险队队员严格要求，始终把队员的利益放在第一位；第二，他在探险过程中总能够统揽全局，确保每一位队员都能跟得上行进速度，而在需要冒险的时候他又能冲在最前面，为其他队员寻求生机；第三，他总能够根据实际情况调整目标，找到最适合前进的方向，经过与大自然700多天的殊死搏斗，带领“坚韧号”探险队全部队员生还。
沙克尔顿于1901年进行第一次南极探险，失败后，于1909年进行第二次南极探险，距离南极点只有97英里（约156千米），但功败垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克尔顿第三次向南极进发，率领英国皇家南极洲探险队的27名成员乘坐“坚韧号”从南大洋的南乔治亚岛起航，他们这次的目标是横穿南极大陆。1915年1月，当“坚韧号”距南极大陆仅60英里（约97千米）的时候，被海上的浮冰像钳子一样紧紧地夹住了。在随后的9个月里，“坚韧号”随着浮冰漂流1100千米，远离了南极大陆。1915年10月27日，探险队弃船后住在浮冰上的帐篷里。1915年11月21日，“坚韧号”桅杆倒塌，沉入海底。
1916年4月9日，沙克尔顿下令救生艇起航寻找陆地。6天后，他们踏上了只有100英尺（约30米）宽、50英尺（约15米）高的大象岛。由于队员健康状况下降，食品供应也在减少，沙克尔顿决定出发寻求救援。他选了5名队员跟他一起乘坐救生艇，穿越被称为“好望角碾压机”的地球上最为凶险的1300千米长的水域，目的是到南乔治亚岛的捕鲸站求救。16天后，精疲力尽的水手们登上了南乔治亚岛，但登陆地点距离捕鲸站还有47千米，中间还隔着多座高达3000米的山峰和冰川。最后，沙克尔顿和伙伴克服难以想象的艰难，用时三天三夜翻越山峰冰川，到达捕鲸站。
2天后，体力尚未恢复的沙克尔顿急不可待地借船，开往大象岛营救留在那里的22名船员。然而，由于风浪太大，前三次营救都失败了。1916年8月30日，第四次尝试后，沙克尔顿成功救出22名队员，创造人类历史上绝境重生的伟大壮举（丹尼斯·珀金斯，《沙克尔顿的领导艺术》）。
沙克尔顿的危机领导力包括“危”“机”“领”“导”4个方面（见表1）。“危”意味着领导者要不惧风险，有能力带领团队行走在危险边缘；“机”要求领导者能够永不言弃，能够率领团队走向胜利边缘；“领”是引领的意思，“导”是疏导的意思，二者侧重有所不同。
“领”包括自信坦诚、保持积极、树立榜样、使命目标等4个方面。领导者自信坦诚就能够传递乐观自信的信号，把团队从怀疑边缘拉回来；领导者保持积极，才能够帮助团队保持活力，避免团队进入消沉边缘；领导者能够以身作则，树立个人榜样，才能够在危机中给团队指明方向，避免团队进入迷茫边缘；领导者牢记长期使命，并能够不断修正短期目标，才能带领团队脚踏实地地克服危机中的不连续性。
“导”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作乐和团队一体等四个方面。领导者倡导彼此尊重的团队文化，能够消除团队成员的地位差距，营造彼此相互尊重的氛围，避免团队进入歧视边缘；领导者做到兼容并包，包容团队内部的不同声音，才能够保持团队的活力，避免团队陷入内斗边缘；领导者苦中作乐，在困难的时候通过仪式感、助人、乐观的文化，能够帮助团队成员克服危机中的痛苦；领导者强调团队观念，强化命运一体的信念，才能够把团队成员聚集在一起，避免团队分裂。
领导临危不惧，勇于担当风险。“坚韧号”的船长弗兰克·沃斯利在评价沙克尔顿时说：“他是我所见过最勇敢的人，但他从来不是有勇无谋。必要时他会承担最大的风险，但他总是会用最慎重的方式处理问题。”沙克尔顿清楚地知道，南极探险中危险无处不在，必须用最谨慎的态度来对待哪怕看似最细微的问题。例如，坏血病是当年探险活动中的高发疾病，致病原因是船员在长期探险过程中缺乏维生素。沙克尔顿吸取了自己第一次南极探险的教训，雇人把酸橙汁封装成药丸。他还发明了由多种原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提供将近3000卡路里的热量。他还购买了用最新技术制作的极地服装，包括毛皮衬里的睡袋、坚固的帐篷等。这些物资花掉了沙克尔顿非常紧张的经费中的一大部分，但对后来探险过程中船员绝处逢生起到至关重要的作用。
我们从沙克尔顿的这些行为可以看出他具有危机意识，能够敏锐地察觉所面临的风险。自然界中的探险者不仅要有危机意识，企业领导者也要常常保有危机意识，清楚地知道自己是否行走在危险边缘。例如，任正非在2001年写了《华为的冬天》，他说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了10年。”在华为的发展过程上，任正非不断强调危机意识，经常发表相关文章，如1998年的《华为的红旗到底能打多久》、2000年的《活下去，企业的硬道理》、2001年的《北国之春》、2007年的《要快乐地度过充满困难的一生》等。
目标永不放弃，力争最后胜利。沙克尔顿进行第三次南极探险时所乘坐的船被命名为“坚韧号”，其来源于他的家训“坚韧就能赢”。坚韧意味着韧性地坚持和永不放弃。在沙克尔顿带领5名队员前往南乔治亚岛的捕鲸站求救的过程中，他们的救生艇没能直接抵达目的地，而是在距离捕鲸站47千米的地方靠了岸，在他们和捕鲸站之间有多座高达3000米的山峰和冰川。沙克尔顿带着2名身体状况比较好的队员出发了，横在他们面前的是5座并排的山峰，山峰之间有一些隘口，似乎可以通向山脉的另一侧。他们便向最近的隘口进发，爬上去之后发现没有下去的路，只好返回尝试第二个隘口，直到他们到达最后一个隘口，才找到了下山的路。
正是沙克尔顿不懈的坚持才让他克服了常人难以想象的困难，有人在20世纪80年代尝试重复沙克尔顿穿越南乔治亚岛的路径，却发现即使拥有现代化的设备也很难完成这个挑战。2019年，华为面对来自美国政府的系统性打压，记者问任正非“公司是否到了最危险的时候？”任正非回答：“在我们没有受到美国打压的时候，公司是到了最危险的时候。员工惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么到了最危险时候？应该是在最佳状态了。”可见，面对危机能够取得胜利不在于拥有的资源和客观条件，更在于具有坚强的意志和永不放弃的精神。
传递乐观自信，坦诚实事求是。第三次南极探险过程中，沙克尔顿在探险队700多天的艰苦历程中，始终保持着乐观精神，这是能够维持士气的关键因素。一位船员事后评价沙克尔顿：“他经久不衰的乐观态度，令我们这帮沮丧的人受益匪浅。尽管他本人也很沮丧，而且我们都对当前的灾难心知肚明，但他却从未表现出来，只是极力展现幽默和希望。”
与很多卓越的领导者一样，沙克尔顿的乐观精神帮助他的团队克服了危机中的种种困难，把团队从怀疑边缘拉回来。所以说，卓越的领导者往往都有自己“扛事儿”的能力，正如华为轮值董事长徐直军说的那样：“创立华为以来，老板把无数的压力都自己扛了下来，不让恐惧传导到团队和员工，有时候危机过去了我们才知道。更重要的是，老板是天生的乐观主义，形势不好时他总在讲‘前途一片光明’‘潇洒走一回’，形势好时他又总是喊‘狼来了’‘冬天到了’。”
保持积极活力，不要消极自责。沙克尔顿招聘探险队员时，非常看重候选人积极乐观的品质。他认为一个人能够承受潜在的危险且坦然面对困境，是探险队员的重要素质指标，那些展现出乐观与幽默感的人比较容易通过他的面试。当沙克尔顿选出5个人同他前往南乔治亚岛求援时，他不仅考虑哪些人更适合和他一起出发，而且考虑哪些人更适合留在原地忍受遥遥无期的等待和寂寞。
探险本身并不总是意味着惊喜，还可能代表着无尽的孤独和寂寞，商业冒险也常常给人带来悲观情绪。作为一个优秀的领导者，不仅要自身保持乐观，而且要有能力帮助团队成员克服悲观情绪，鼓励他们以乐观向上的态度面对困难。2007年前后，很多华为员工面临较大的工作压力，不少人患上了忧郁症。任正非看到这个现象，写下了《要快乐地度过充满困难的一生》一文。他说：“人生本来就很苦，何必还要自己折磨自己。有些东西得到时不珍惜，失去方觉悔恨。”在很多情况下，正是优秀领导者这种积极向上的态度把很多员工从消沉边缘拉了回来。
示范正确行为，树立个人榜样。一个优秀的领导人，往往能够以身作则，为团队树立榜样。当“坚韧号”即将被浮冰压垮，沙克尔顿下令弃船时，他要求队员扔掉任何不必要的东西，不论其价值如何。说完这些话，他从皮衣中掏出一个金质的烟盒和其他几个金质纪念品扔到了雪地里。
一个领导者是否具有领导力，尤其是他的领导力在危急关头是否会打折扣，不仅取决于他怎么说，更取决于他怎么做，领导者要以身作则。2018年1月，任正非签发了一份公司文件，内容如下：由于部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，经董事会常务委员会讨论，对公司主要负责领导问责，并通知公司全体员工。处罚结果：对任正非罚款100万元，对郭平、徐直军、胡厚崑、李杰等责任人分别罚款50万元。在这次内部自我批判和反省中，任正非还做了“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的讲话。他表示：只有改掉缺点与错误，华为人才能变成伟大的战士。
牢记长期使命，修正短期目标。从1914年8月到1916年8月，沙克尔顿探险队在海上经历了700多天的磨难才重回文明世界。在如此长的时间内，如果没有长期目标人们是无法坚持下来的。同时，由于长期目标达成的遥遥无期，需要众多短期目标支撑。出发时，沙克尔顿探险队的目标是横穿南极大陆。然而，随着“坚韧号”被浮冰困住进而沉没，沙克尔顿的目标不得不调整为确保每个探险队员安全生还。沙克尔顿写道：“人必须向新目标努力，而让旧目标彻底消失。”为了完成带领队员生还的目标，沙克尔顿积极行动，当“坚韧号”快要沉没时他下令弃船，带领队员拖着沉重的救生艇在冰上前行，但这个行动很快失败了。于是沙克尔顿决定就近建立宿营地，等待时机再乘坐救生艇出发。可以看到，沙克尔顿在整个过程中都在不断地调整短期目标，以促进长期目标的达成。
长期目标和短期目标之所以重要，是因为人们经常会在前进的过程中迷失方向。《西游记》师徒四人中唐僧降魔除怪的本领最差，但正因为他有坚定地去西天取经的长期目标，才成为领导者。类似地，孙悟空正是凭借高超的降魔除怪的本领，能够实现短期目标，才成为大师兄。如果我们把长期目标看作理想主义，把短期目标看作现实主义，任正非就是一个理想主义与现实主义的结合体。他在2018年的一次讲话中说：“我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为理想等啊，等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非举例说，无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中要能够把孵化的技术应用到各个领域中，兼顾长短期目标。可见，伟大的探险者之所以能够达成长期目标，是因为他们心中有明确可实现的短期目标，能够一次又一次地把团队从迷失边缘拉回来。
消除地位差距，彼此互相尊重。一个团队之所以能够在艰难的环境中生存，往往不是因为团队中的个体多么强大，而是因为团队成员之间相互信任、彼此帮助。在沙克尔顿进行南极探险的时代，英国社会的等级制度还非常严格，人们的社会地位相差很大，这非常不利于探险队队员取得彼此的信任。沙克尔顿要求所有官员、科学家和水手共同分担船上的脏活累活。英国陆军少校奥德里斯一开始很难抛开社会地位的优越感，但一段时间后他承认，共同劳动可以很好地打消队员之间的不信任情绪。
2019年9月，阿里巴巴升级了使命愿景和价值观，提出了“新六脉神剑”，其中一条是“因为信任，所以简单”。阿里员工自称“小二”，互称同学，大家叫马云“马老师”，阿里最初传承的其实就是单纯、信任的师生文化。阿里员工都叫花名，体现的也是平等。1997年，“华为基本法”起草小组中的一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非回答：“人才不是企业的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
避免组织内耗，包容不同声音。由于需要留在英国继续筹款，沙克尔顿没有和“坚韧号”一起从英国出发，当他和“坚韧号”会合时，发现船长弗兰克·沃斯利基本无力维持船上的纪律。沙克尔顿决定重新制定船上的组织架构，削弱船长的自由裁量权，并解雇3名酗酒或违规的船员。虽然沙克尔顿管理非常严格，但他与队员的交流方式是平易近人的。船上医生麦克林回忆道：“他会非常和蔼地与你交流，询问你的个人情况，喜不喜欢探险，最喜欢哪方面的工作等。”沙克尔顿的副手瓦尔德是一位善于倾听的人，每当队员向他投诉别人的问题时，他都耐心倾听和解决问题。瓦尔德的平易近人帮助沙克尔顿与队员保持了一定的距离，从而维护了他的权威性。
威廉·大内在《Z理论》中提出，自我批判有利于企业内部建立相互信任的关系，能够帮助企业内部的微妙关系向有利于企业战略的方向发展。由于员工心甘情愿地暴露缺点和错误，他们愿意相互信任并开展合作。在华为的成长过程中，任正非反复强调华为为什么要进行自我批判。他在1995年《目前我们的形势和任务》讲话中说：“一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。”1998年，任正非在《在自我批判中进步》文章中指出：“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。”所以说，一个组织的发展必须能够避免内耗，团队成员在批评与自我批评中相互信任，把组织从内斗边缘拉回来。
学会苦中作乐，注重仪式庆祝。人们在危险中很容易因惊慌失措而丧失斗志，沙克尔顿为了让探险队队员在艰难的环境中找到乐趣想尽了办法。1915年12月5日，这一天探险队出发整整一周年，他们被困浮冰上，过着艰难的生活。沙克尔顿意识到这一天的意义，知道如果不对这一天的特殊性进行一番庆祝队员们会非常失落，于是他放假一天，举行各种活动庆祝他们离开南乔治亚岛一周年。
2003年非典时期，阿里巴巴一位员工确诊SARS，全公司于5月7日进入居家隔离状态。由于阿里巴巴员工居家办公准备充分，客户并没有察觉到阿里业务有任何异样。更重要的是，2003年5月10日淘宝网页面成功上线。2005年阿里巴巴把5月10日定为“阿里日”，每年的这一天都会邀请员工家属参观了解公司，更有众多阿里员工选择在这一天举行集体婚礼。“阿里日”就是把困难时期的记忆用仪式记录下来、固 定下来、形成组织文化的典型动作。
强调团队观念，强化命运一体。沙克尔顿带领5位队员离开大象岛前往南乔治亚岛求救的过程中，他们遇到了前所未有的挑战。一艘只能容下6人的救生艇不断地进水、结冰。沙克尔顿将团队6人分为两组，每4小时轮流值班或休息一次。每次轮值后，3个人躲进睡袋休息，值班的3个人中，一个人开船，另外2个人往船外舀水，每小时轮换一次。6人凭借顽强的意志和团队精神，十几天航行1300千米，真正做到命运一体和同舟共济。
相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企业陷入困境，餐饮、旅游等行业遭遇前所未有的打击。在危机面前，一些企业的团队垮掉了，但一些企业的团队经受住考验，得到了提升。深圳有一家烧烤店叫作木屋烧烤，创始人隋政军2月1日在朋友圈转发了一篇《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也快扛不住了》的文章。几分钟后，木屋烧烤华北地区财务总监胡玉兰就读到了，胡玉兰意识到公司的经营也陷入了困境，于是给隋政军发了一条微信：“需要的话，自愿工资减半。”隋政军把对话的截图发到朋友圈，说：“多好的伙伴，自己支撑一个大家庭，还能想到为公司分忧。”随后，木屋烧烤的高管纷纷表态，愿意和公司同甘苦、共患难，一场自下而上的员工请愿减薪运动就开始了。木屋烧烤的案例表明，危急关头团队必须依靠集体力量，才能战胜困难转危为安。

VUCA时代的边缘领导力
领导力理论认为，领导力通常来自法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和感召权力5个方面。法定权力指的是领导者在组织中的职位，职位越高权力越大。强制权力来自领导者惩罚他人的能力，而奖赏权力来自领导者给予他人奖励的能力。专家权力就是知识的力量，领导者可以通过自己在特定领域的专长来影响别人。感召权力来自领导者自身的魅力和吸引力，具有感召力的领导者可以让他人心甘情愿地追随自己。
传统组织的日常管理中，领导力往往来自法定权力、强制权力和奖赏权力。然而在危机环境里，来自这三类权力的领导力会大幅下降，原因在于领导者手中所掌握的资源减少了。假如沙克尔顿的探险队没有遇到危机，而他手里掌握着大量的资源，那么他就可以凭借自己作为探险队队长的法定权力，以及手中资源带来的强制权力和奖赏权力来约束和激励队员。然而，探险队出发不久就被浮冰困住，沙克尔顿手里的资源快速消耗且无法得到补充。随着物资的消耗殆尽，他很难再从强制权力和奖赏权力方面获得领导力，作为队长的法定权力也被削弱。但是，沙克尔顿之所以能够带领探险队起死回生，是因为他的领导力主要来自专家权力和感召权力。沙克尔顿作为探险队中少数几个有着南极探险经验的人，拥有无可争辩的专家权力。此外，他所展现出的乐观、积极、坚韧、顽强、关爱的个人特质给他带来强大的感召力，探险队队员都心甘情愿地追随他。即使危机重重，但是沙克尔顿来自感召权力和专家权力的领导力随着环境恶化反而上升。
从沙克尔顿的故事里，我们可以得出一个观点：组织面对危机时，领导者需要弱化自己的法定权力、强制权力和奖赏权力，强化自己的感召权力和专家权力。例如，在2020年的新冠疫情中，钟南山院士作为国家防控专家组的一位普通成员，法定权力、强制权力和奖赏权力都非常有限，但他凭借自己的精湛医术（专家能力）和强大人格的感召力（感召能力），赢得全国人民乃至世界人民的尊重。再如，“老乡鸡”创始人束从轩面对疫情带给公司的冲击和员工自愿减薪的联名信，没有运用自己的法定权力、强制权力和奖赏权力，而是在公众面前手撕联名信，随后召开公司向全国扩张的战略发布会，在公司内外部放大他的感召力。
由于传统的领导力主要来自法定权力、强制权力和奖赏权力，所以很容易形成以领导者为中心的领导力模型，表现在组织以领导者为中心形成组织结构，进行组织管理，塑造组织文化。这类以领导者为中心，以法定权力、强制权力和奖赏权力为领导力来源的领导模式在危机中往往受到巨大挑战。
以沙克尔顿为例，他的领导力主要来自对危险的坦然态度、对机会的永不放弃，引领团队前进的自信坦诚、保持积极、牢记使命和树立榜样的个人魅力，以及帮助团队形成的彼此尊重、兼容并包、苦中作乐、团队一体的组织风格。沙克尔顿领导力的10个组成部分，全部来自他的专家权力和感召权力，没有一个来自他的法定权力、强制权力和奖赏权力。
如果说危机中的组织和领导者都“行走在危机边缘”，那么，领导力必须在危机中从组织中心转移到组织边缘，从高高在上的管理者手中转移到一线员工手中，从组织内部转移到与组织密切相关的利益相关者手中。正是基于这样的逻辑，华为才会提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，阿里也才会提出“客户第一、员工第二、股东第三”。
我们可以从“危”和“机”两个维度分析危机下的边缘领导力。机会代表着找到发展方向的重要性，危险代表着实现路径的困难性，机会和危险都有高和低两种状况。
当危险程度比较低，且寻找未来新机会的重要性也比较低的时候，危机尚未发生。这种情况下，组织可以沿用正常情形的“发展领导力”模型（Development），通过组织文化建设发展员工的团队领导力。
当危险程度提高，危机开始了。在危机早期，组织会经历比较大的不连续性的冲击。例如，沙克尔顿的“坚韧号”被浮冰困住，动弹不得。在这种情况下，领导者需要拿出的是不畏艰险的勇气（Guts）和乐观向上的精神。
随着危机的发展，危机深化了。在危机中期，组织不仅面对较大程度的不连续性，而且面对很大程度的不确定性。例如，沙克尔顿的“坚韧号”在被浮冰困住10个月之后沉入海底，探险队失去了可以躲避极端恶劣天气的庇护所，只能随着浮冰漂流，乘坐救生艇在惊涛骇浪中搏击，以寻找一块可以安身的陆地。在这种极端情况下，沙克尔顿家族的信条“坚韧”（Endurance）发挥极其重要的作用。
随着危机的继续发展，危机消退了。在危机后期，组织仍然面对较大的不确定性，但不连续性相对下降。例如，当沙克尔顿带领27名船员回到文明世界之后，他的领导力的影响并没有消失，而是随着船员个人的成长而演化（Evolution），随着他们英勇故事的传播而扩散，影响了一代又一代的探险家，甚至企业家。

结语
当今世界，不确定性和不连续性快速上升，外部环境呈现危机四伏的特点，“红利时代”已经结束，“危机时代”已经到来，VUCA成为常态。在这种情况下，个人和组织都应该重视边缘领导力，在危机中提升自身的领导力和危机应对能力，才能领导自己、领导他人和领导组织，行走在危机边缘。